Измерения эффективности корпоративной культуры организации

В экономической науке и практике сложилось к настоящему времени достаточно определенное представление о сущности понятия «эффективность» и о способах измерения его показателя. В общем представлении эффективность (с лат. – действенный, производительный, дающий результат) характеризует различные процессы, явления, системы. Под эффективностью разными экономистами и учеными понимаются: и результативность, и интенсивность функционирования системы, и степень достижения цели, и уровень организованности системы, и уровень результативности в сопоставлении с производственными затратами, и др. Это свидетельствует о многогранности понятия категории эффективности с одной стороны, и с другой, о сложности ее представления в показателях и измерителях.

В процессе оценки эффективности КК необходимо различать два важных понятия: «эффект» и «эффективность».

«Эффект» является отражением результата деятельности, то есть состояния, к которому стремиться экономический объект. Понятие «эффект» и «результат» можно воспринимать как тождественные категории и ориентировать на него построение конкретной управленческой системы, в нашем случае предприятия. Такое управление, получившее в международной практике наименование «управление по результатам», направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает в определенной степени изменение качественных характеристик.

«Эффективность», в отличие от «эффекта», учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый, желаемый), но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность есть сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только ее возможность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат. Все это касается эффективности деятельности организации вообще. Необходимо отметить, что возможность измерить эффективность КК еще не означает возможность формирования культуры в направлении к эффективному идеалу. Вместе с тем, модель управления деятельностью позволяет руководителям перейти к эффективным методам изменений. В нашем случае процесс формирования культуры представляет собой проверку соответствия КК.

Что же понимать под соответствием КК? Обобщающий ответ на этот вопрос дает Т. Янц, который считает, что соответствие КК предполагает ситуацию, когда все члены организации знают, что нужно делать; обладают профессиональной подготовкой и способностями делать то, что необходимо; хотят делать то, что нужно для организации, чтобы выполнить поставленные цели.

Одним из этапов формирования КК является качественная оценка состояния культуры. Для этого необходимо дать, прежде всего, описание практики отношений в организации:

- сотрудников друг с другом;

- сотрудников и руководителей;

- всего персонала к своей организации;

- персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т.д.

Качественную оценку состояния КК можно дать на основе анализа реальных возможностей, выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли: [18]

- создать условия для высокоэффективного, творческого труда;

- создать условия для социально-психологического комфорта;

- обеспечить социальное партнерство персонала;

- обеспечить социальное партнерство с внешним миром.

Очевидно, что степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу КК организации. Сила КК – это характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей:[19]

1. «Толщина» - количество важных предложений, ценностей, правил разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о КК, конкретизация ее конкретных элементов.

2. «Разделяемость» - количество сотрудников, разделяемых принципы КК.

3. «Ясность приоритетов» - определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.

Слабая культура присуща тем предприятиям, в которых данные показатели минимальны.

Оценку эффективности или силы корпоративной культуры можно определить двумя методами: [20]

1. Прямой оценкой на основе тестирования и опросов.

2. Косвенным методом, поэлементной оценке, анализируя возможности (или влияние) каждого элемента системы на результаты.

Метод поэлементной качественной оценки КК более предпочтителен, так как его можно использовать при последовательном улучшении существующей культуры.

Точное измерение социально-психологических качественных параметров невозможно. Поэтому предлагается использовать для этого систему тестов (в соответствии с иерархической структурой) и вопросников, которые позволят на основе опроса оценить силу КК предприятия.

В данной дипломной работе будут рассмотрены следующие методы изучения и измерения корпоративной культуры: [21]

1. Метод системного анализа (включая морфологическое и функционально-параметрическое описание КК).

2. Статистические методы (нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод и т.д.).

3. Методы опроса: интервью, анкетирование, социометрический метод.

Организация как совокупность множества элементов представляет собой сложную систему, для изучения которой целесообразно использовать методологию системного анализа.

Теория систем допускает относительность, определенную условность в выделении систем. Организация может рассматриваться как экономическая система, как производственно-технологическая, как система взаимосвязанных трудовых операций и т.д.

Взаимодействие людей в трудовых и управленческих процессах осуществляется не только физически, но и духовно, эмоционально. Духовная сторона деятельности предприятия реализуется в отношениях к людям, к обществу, в характере и особенностях поведения людей, связанных корпоративными отношениями и т.д.

Поэтому возможно социально-духовные аспекты труда людей в организации рассматривают в виде сложной системы, системной модели, описывающей корпоративную культуру.

Система корпоративной культуры[22] определенным образом воздействует на человека, являющегося одновременно объектом и субъектом ее функционирования. Использование системного подхода позволяет учесть взаимодействие множества элементов различного характера, обуславливающих КК, выделить те, которые оказывают на объект наибольшее влияние, найти пути эффективного воздействия на них. Он позволяет построить целостную картину объекта и установить закономерности его функционирования и развития.

Построение системной модели КК предприятия обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов в виде интегрированного целого, дает возможность выделить отдельные подсистемы, в пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их развитию.

Любая система характеризуется входом, состоянием и выходом (см. рис.4).[23]

Рисунок 4 - Обобщенное графическое изображение системы корпоративной культуры организации

Входом в систему культуры организации (I) является импульс, побуждающий участников организации к действиям, к деловым взаимоотношениям ради достижения поставленных целей.

Состояние системы (Х) характеризуется элементами, определяющими духовную жизнь предприятия. Выход системы (R) характеризуется результатами ее функционирования. Функционирование системы культуры предприятия (S) можно описать выражением:

R = f (X;I) (1)

Ее эффективность же определяется тем, как она повлияла на достижение поставленной цели, то есть:

Э = R = f (X;I) max (2)

Для обеспечения эффективности системы КК необходимо, чтобы из множества возможных состояний она находилась в таком, которое наилучшим образом обеспечит достижение поставленных целей.

Системный подход позволяет построить описательную модель корпоративной культуры для наблюдения особенностей ее функционирования и объяснения условий ее эффективности. А уже на основе этой модели можно построить нормальную модель, описывающую ее рекомендуемое состояние.

Системная модель КК должна отражать адекватно. В контролируемой форме реальный объект, реальные условия и особенности его функционирования и развития. Для этого необходимы:[24]

- морфологический анализ системы;

- параметрическое описание системы;

- разработка комплекса функционально-параметрических моделей, описывающих функционирование объекта.

Для начала рассмотрим, из чего складывается КК предприятия. На предприятии работает определенное количество сотрудников. Каждый человек является носителем определенной культуры: мировоззрение, система ценностей, мотивы, определенный стиль поведения и т.п. Оказываясь вместе (на работе), группы людей интегрируют свою культуру. Адаптируясь в группе, человек корректирует свою культуру с учетом соответствующего взаимодействия и вырабатывается общая для определенной группы субкультура. Таких субкультур в организации несколько, об этом уже говорилось, так как в ней выделяется несколько участников с различными интересами, а, следовательно, и различной культурой. Каждая субкультура развивает свои нормы, оказывая сильное влияние на отдельных членов группы. Группа людей, имеющих общее прошлое, вырабатывает достаточно устойчивую субкультуру как основу усвоенного поведения, передающуюся новым сотрудникам организации, вступающим в данное подразделение, относящимся к определенной группе.

В качестве основы отличительных признаков для выделения подсистем следует использовать признаки группировки сотрудников в соответствии со структурой организации (подразделений, отделов, участников и т.п.) и в соответствии с основной их функцией (внутрифирменная или внешнефирменная направленность). На Рис. 5 представлена структура КК предприятия.[25]

Рисунок 5 - Структура системы корпоративной культуры предприятия

Базовым первичным элементом системы, описывающим культуру предприятия, является культура сотрудника. Она рассматривается как подсистема 1-го уровня (S1).

В качестве подсистемы 2-го уровня (S2) рассматривается культура группы сотрудников подразделений, отделов предприятия, объединенной какой-либо единой производственной функцией, определенной специализацией.

В качестве подсистемы 3-го уровня рассматривается культура определенных участников предприятия: топ-менеджеров, акционеров и наемных работников – это все различные направления, каждый из этих участников обладает своим видением, своими ценностями и несет определенную нагрузку в деятельности предприятия, как внутрифирменной, так и внешнефирменной деятельности.

Подсистемой высшего, 4-го уровня является культура всей организации (S4).

В соответствии с теорией систем на основе анализа структуры КК можно дать ее морфологическое описание на микро- и макроуровне в виде иерархического комплекса подсистем.

Подсистемой 1-го уровня является деловая культура сотрудника:

S1 = ( Х )

где Х – вектор, описывающий деловую культуру сотрудника.

Подсистемой 2-го уровня является культура отдела:

S2 = ({ S1 }; Y2)

где: S1 – совокупность культур сотрудников какого-либо отдела;

Y2 – специфические элементы культуры отдела.

Подсистемой 3-го уровня является культура направлений (внутрифирменная или внешняя):

S3 = ({ S2 }; Y3)

где: S2 - совокупность культур отделов, входящих в данное

направление;

Y3 – специфические для данного направления элементы культуры

фирмы.

Подсистемой 4-го уровня является культура предприятия:

S4 = ({ S3 }; Y4)

где: S3 – совокупность культур направлений, по которым

осуществляется деятельность предприятия;

Y4 – специфические для данного уровня элементы культуры,

направленные в организации.

На микроуровне системное морфологическое описание корпоративной культуры можно представить в виде:

S = ({ S1}; { Y2 }; { Y3 }; { Y4 })

То есть КК предприятия характеризуется:[26] множеством индивидуальных деловых культур сотрудников предприятия; множеством элементов культуры в отделах, подразделениях предприятия; множеством элементов культуры во всех направлениях; элементами культуры на предприятии.

В свою очередь, деловая культура сотрудника (Х) характеризуется следующими параметрами:

- психологические свойства сотрудника (система ценностей, характер, темперамент);

- профессиональные данные, определяющие возможность творческой работы и стиль поведения (квалификацию, опыт, знания и т.п.);

- социальные параметры, определяющее отношение сотрудника к работе, к предприятию, к обществу.

К элементам культуры отдела, подразделения (Y2) относятся следующие:

- характеристика системы ценностей, целей, заданий подразделения;

- параметры, характеризующие условия для творческого труда;

- параметры, характеризующие практику взаимоотношений сотрудников подразделения, их сплоченность;

- параметры, описывающие характер, стиль руководства персоналом подразделения (степень демократичности, открытости, участие сотрудников в выработке решений и т.п.);

- параметры, характеризующие отношение сотрудников к условиям труда (организации рабочего места, санитарно-гигиеническим условиям и т.п.);

- параметры, характеризующие отношение сотрудников к системе оплаты труда;

- параметры системы «культурного отбора» при поступлении на работу;

- параметры системы адаптации новых сотрудников в подразделении;

- параметры системы продвижения по службе (служебного роста);

- параметры системы увольнения и работы с ветеранами предприятия;

- параметры системы информированности сотрудников подразделения;

- параметры, описывающие характер неформальных отношений в подразделении;

- параметры, характеризующие традиции и ритуалы, существующие в подразделении.

Культура специфических элементов направлений включает:

- характеристику системы ценностей, интересов, целей и задач направления;

- параметры, описывающие характер взаимоотношений между подразделениями данного направления (данных участников);

- параметры, характеризующие информированность сотрудников о жизни, проблемах направления;

- параметры, характеризующие правильность роли и вклада каждого подразделения (участника) в работу направления;

- параметры, характеризующие традиции и ритуалы, существующие в направлении (дополнительно к традициям и ритуалам подразделений);

- параметры, описывающие специфические элементы отдельных специализированных направлений (в частности, внешнефирменных отношений);

- параметры, описывающие характер взаимоотношений предприятия с клиентами;

- параметры, описывающие характер взаимоотношений предприятия с конкурентами;

- параметры, характеризующие взаимоотношения с партнерами, поставщиками;

- параметры, характеризующие взаимоотношения предприятия с общественностью и руководством региона, в котором она располагается.

Корпоративная культура на макроуровне, то есть подсистема 4-го уровня (Y4) характеризуется кортежем следующих показателей:

- характеристика миссии, целей, задач и ценностей предприятия;

- параметры, характеризующие стиль взаимоотношений топ-менеджеров, наемных работников;

- параметры участия персонала в решении ключевых проблем (реорганизация, оплата труда и т.п.);

- параметры, характеризующие связь оплаты труда с деятельностью предприятия (участие в прибыли и т.д.);

- параметры, характеризующие традиции, мифы, истории и ритуалы предприятия;

- параметры, характеризующие роль предприятия в жизни персонала (защищенность, система стимулирования и т.д.);

- параметры, характеризующие роль предприятия в жизни города (благотворительность, охрана окружающей среды и т.п.);

- параметры, характеризующие роль предприятия на общенациональном или международном уровне;

- параметры, характеризующие открытость предприятия, его авторитет, имидж, информированность общественности о его деятельности.

Поэтому при описании КК предприятия необходимо разбить КК на элементы и проанализировать все вышеперечисленные параметры, в этом и заключается сущность системного анализа.

Статистические методы, такие как нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод также являются необходимыми при измерении КК.

Распространенным оценочным методом конкретного вида и разновидности КК является нормативный. Он предполагает использование предписывающей базы типа «как надо выполнять то-то и то-то», «какой должна быть данная подсистема или система», «как следует оформлять те или иные документы» и т.д. Эта база должна содержаться в законах, подзаконных актах (положениях, инструкциях), стандартах, кодексах общения, поведения, партнерства, философии компании, хартии прав участников корпорации, кодексах корпоративного управления и др.

Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства – причем реальные, а не декларируемые – относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является фирма? Есть ли расхождения между словом и делом – между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию и поддержанию КК?

По своей сути, нормативная основа задает определенные модели, образы, штампы (в хорошем смысле слова), в соответствии с которыми производится оценка фактического уровня культуры. Поэтому, во-первых, важно постоянно и своевременно обновлять, пополнять и совершенствовать нормативную основу управления, во-вторых, иметь современную нормативную базу, которая отражает современный уровень культуры управления.

Другим оценочным методом является сравнительный, имеющий ряд разновидностей. Для примера рассмотрим два из них. Метод «полярных культур». Для анализа КК компании необходимо:[27]

1) Выяснить, как практически осуществляется процесс управления и что характерно для него, что характерно для культуры данной фирмы. Это обеспечивается с помощью методов наблюдения, опросов работников, бесед с ними и анкетирования (что мы рассмотрим в дальнейшем).

2) Систематизировать полученную информацию, определяя так называемые «индикаторы», то есть свидетельства об определенном уровне КК – низком, среднем или высоком. При этом, чем больше отрицательных индикаторов (свидетельств низкой культуры) по отношению к положительным (свидетельств высокой культуры), тем ниже уровень культуры. И наоборот. Такой анализ позволяет делать обобщения с помощью итоговых таблиц. Использование метода «полярных культур» (см. табл.1) должно удовлетворять, по крайней мере, двум требованиям:[28]

· обязательное наличие сопоставимых индикаторов проявления, соответственно высокой и низкой культуры;

· лаконичное и понятное описание каждого индикатора.

Таблица 1 - Культура поведения руководителей во время приемов

Имея такие примеры «полярных культур», конкретный руководитель получает возможность «примерять» их к собственной деятельности для повышения культуры на основе самовоспитания или приобретения необходимых «нормативных» навыков и умений.

Другая разновидность сравнительного метода – сопоставление по определенным показателям (индикаторам) КК «у них – и у нас». Речь идет о сравнении своей компании и других корпораций, предприятий, сети предприятий, находящихся на территории нашей страны (сравнение «со своими») и /или другой страны (сравнение «с чужими»). И в том, и в другом случае считается полезно взглянуть на себя через других и увидеть недостатки в собственной культуре. Для более детального и профессионального сравнения целесообразно использовать специальные таблицы, состоящие из трех колонок: в первой определяются показатели (индикаторы) сравнения; во второй записывается то, что по данному показателю, присуще своей корпорации, а в третьей указывается то, что по данному показателю, свойственно, на наш взгляд, другой корпорации.

Метод отслеживания изменений по схеме «было – стало - должно быть».[29]Данный способ соединяет в себе аналитические и рационализаторские возможности. Например, уровень информационной технологии в каком-то подразделении какой-либо корпорации три года назад отличался преобладанием ручных операций, высокой трудоемкостью и безобразным хранением документов («БЫЛО»). В результате предпринятых усилий удалось механизировать и автоматизировать определенную часть операций, упорядочить хранение документов («СТАЛО»). Намечено в ближайшие два года повысить достигнутый уровень до таких-то пределов («ДОЛЖНО БЫТЬ»). Для использования этого метода характерно определение «стартовых показателей» (индикаторов) и отслеживание по ним необходимых изменений. Но уровень КК не обязательно «идет» только вверх. Под влиянием определенных факторов он может и снижаться, то есть «было – стало хуже – стало еще хуже, чем было». И данный метод позволяет зафиксировать эту тенденцию.

Существуют также, так называемые, «независимые» методы, так как их использование как бы не зависит от руководителей, консультантов по управлению, аналитиков: метод случайной оценки и конструктивно-критический метод. Для метода случайной оценки характерны «свободные», «отрывочные», «импульсивные» и тому подобные высказывания персонала, посетителей, работников других организаций. Можно ли полагаться на такую информацию? Да, поскольку «вылетевшие воробьи» выражают восприятие конкретным человеком каких-то не устраивающих лично его, мешающих лично ему, фактов, фрагментов, ситуаций, процедур и отражают его личное отношение к ним. Упорядочивание такой «случайной» информации и сопоставление с информацией, полученной с помощью других методов, позволяет использовать ее при анализе и принятии соответствующих мер.

Конструктивно-критический метод имеет два варианта. Первый – обвально-повальной критики, которая обрушивается на администраторов, вынужденных принимать практические меры «по улучшению…». Следует отметить, что такой метод «вынужденного стремления» к более высокому уровню культуры, когда «наболело», «накипело», имеет своих «талантливых поклонников» среди руководителей. В обычной, будничной деятельности, зная «о пока несильной критике», они не предпринимают никаких шагов. Но стоит только критике достигнуть «критической силы», как они включаются в работу по «окультуриванию». Второй – уравновешенно-периодической критики. Его отличают более спокойные оценки и предложения. Руководство «по крупицам» собирает их, обсуждает и включает в свои долговременные и оперативные меры «по улучшению…». Не исключено, что под действием каких-то факторов этот вариант переходит в первый со всеми его особенностями, и ситуация принимает напряженный характер. Нетрудно заметить, что конструктивно-критический метод позволяет получать информацию о «кричащих» участках и точках антикультуры или культуры на ее примитивном уровне. Поэтому опытные руководители и консультанты по управлению придают ему большое значение. Именно он в своем стихийном проявлении позволяет обнаруживать наиболее «болевые места», определять эффективное лекарство и осуществлять меры хирургического и терапевтического свойства.

Таким образом, если коллектив и руководство корпорации стремится повысить КК, необходимо использовать определенные аналитические методы ее измерения. Это позволит сделать данное стремление конкретным и перевести его на язык целей, задач, практических мероприятий и нужных результатов.

Также одним из способов, которым можно начать изучение культуры, - опросить работников предприятия. Мы рассмотрим следующие методы опроса: интервью, анкетирование и социометрический метод.

Интервью[30]можно начать с вопроса: «Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей компании?» Для более детального знакомства с КК важно также получить ответы на следующие вопросы:

Ключевые стратегические ценности: Какие представления лежат в основе сложившейся на предприятии практики управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании?

Корпоративные символы: Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей компании?

«Герои» компании: Люди, какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей корпорации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей компании?

Правила и традиции: Каких правил и традиций придерживаются члены корпорации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей корпорации?

Корпоративные ценности: Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

Очень богатую информацию можно получить, попросив работников корпорации охарактеризовать особенности сложившейся КК не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты.

В Приложении 1 приведен пример такой работы, проведенной с руководящим составом ООО «Генезис-Воронеж». Здесь для выявления слабых мест упор был сделан на отрицательные, негативные стороны сложившейся КК.

Опыт консультантов и специалистов по изучению КК показывает, что использование косвенных методов позволяет работникам компаний лучше понять сложившуюся культуру и то, как она влияет на работу и рабочие результаты персонала.

При изучении КК конкретной корпорации важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование[31] работников может играть важнейшую роль.

В Приложении 2 и Приложении 3 приведены примеры анкет, которые могут быть использованы при изучении особенностей корпоративной культуры и корпоративного климата различных компаний, в т.ч. и корпораций.

По нашему мнению значимое влияние на эффективность бизнеса организации оказывают 8 основных факторов:[32]

1. Миссия, имидж организации, понимание сотрудниками целей и идеологии компании.

2. Атмосфера в коллективе (взаимоотношения между сотрудни-ками, этические нормы и правила поведения)

3. Организованность, согласованность действий сотрудников, уровень внутренней коммуникации, взаимной информированности, трудовая дисциплина

4. Традиции и досуг (ритуалы, корпоративные праздники, спортивные мероприятия и пр.)

5. Наличие и формы мотивации сотрудников (материальные и нематериальные, возможности карьерного роста)

6. Стиль управления компанией (отношения между подчиненными и начальством, личный авторитет руководителя, способы осуществления решений руководства, иерархия)

7. Уровень ответственности и отношение сотрудников к своим обязанностям, этика профессиональной деятельности.

8. Наличие и форма социального пакета, условия труда, другие виды заботы о сотрудниках)

На втором этапе исследования был проведен анкетный опрос 130 со-трудников различных компаний различного должностного уровня. В процессе заполнения анкеты участникам опроса было предложено расположить 8 факторов корпоративной культуры в процессе убывания их степени влияния на эффективность бизнеса своих компаний, а также добавить неучтенные по их мнению факторы. В демографическую часть анкеты были включены вопросы о виде бизнеса компании, сроке жизни на рынке, размере бизнеса, а также о должностном уровне и возрасте респондента. Характеристики выборки представлены на диаграммах в Приложении 5.

Анализ результатов анкетирования показал, что участники опроса в целом согласны с выбором факторов, предложенных нами. Наибольшее количество баллов получили четыре фактора корпоративной культуры, которые будут расположены в порядке убывания значимости с точки зрения участников анкетного опроса:

1. уровень ответственности сотрудников и профессиональная этика;

2. организованность и согласованность действий сотрудников;

3 стиль руководства компанией (отношения подчиненных и начальства);

4. атмосфера в коллективе.

Диаграмма общих результатов опроса представлена в Приложении 6.

Последним методом изучения КК, рассмотренным в данной дипломной работе, является социометрический метод.

Термин «социометрия» означает измерение межличностных взаимоотношений в группе. Совокупность межличностных отношений в группе составляет, по Дж. Морено, ту первичную социально-психологическую структуру, характеристики которой определяют не только целостные характеристики группы, но и душевное состояние человека, что также является характеристикой КК.

Социометрическая техника применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. С помощью социометрии можно изучать типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретных групп.

Социометрические методы позволяют выразить внутригрупповые отношения в виде числовых величин и графиков и таким образом получить ценную информацию о состоянии группы.

Вместе с официальной или формальной структурой общения, отражающей рациональную, нормативную, обязательную сторону человеческих взаимоотношений (например, организационная структура корпорации, когда достижение общей цели обеспечивается деятельностью формальных групп, то есть подразделений, отделов, бригад и т.д.), в любой социальной группе всегда имеется психологическая структура неофициального или неформального порядка, формирующаяся как система межличностных отношений, симпатий и антипатий. Особенности такой структуры во многом зависят от ценностных ориентаций участников, восприятия и понимания их друг с другом, взаимооценок и самооценок. Как правило, неформальных структур в группе возникает несколько, например структуры взаимоподдержки, взаимовлияния, популярности, престижа, лидерства и др.

Любая структура неформального характера, хотим мы этого или нет, всегда в тех или иных отношениях проектируется на формальную структуру, то есть на систему деловых, официальных отношений, и тем самым влияет на сплоченность коллектива, его продуктивность. Эти положения проверены экспериментом и практикой.

Наиболее общей задачей социометрии является изучение неофициального структурного аспекта социальной группы и царящей в ней психологической атмосферы.

Социометрическая процедура может иметь целью:

а) Измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;

б) Выявление «социометрических позиций», то есть соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;

в) Обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

Социометрическая карточка или социометрическая анкета составляется на заключительном этапе разработки программы социометрического исследования (см. табл.2).

Таблица 2 - Пример социометрической карточки