Глава 3. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

3.1. Управление процессом формирования и развития корпоративной культуры

Процесс формирования и развития корпоративной культуры может
оказаться безуспешным, неэффективным, если отсутствует должное
управленческое обеспечение, предусматривающее разработку и реализацию
программы формирования и развития корпоративной культуры.

На содержание управленческого обеспечения процесса формирования
и развития корпоративной культуры влияют следующие основные
факторы: цели, которые ставит перед собой организация, формируя
корпоративную культуру; общий уровень образования и квалификация
работников; существующая корпоративная культура; финансовое
положение, сфера деятельности, размер организации; другие.

Управленческое обеспечение процесса формирования и развития
корпоративной культуры должно опираться на три взаимосвязанных
аспекта системного подхода: функциональный, элементный (ресурсный) и
организационный. Управленческое обеспечение функционального
построения корпоративной культуры подразумевает четкое определение
задач каждого руководителя и исполнителя; элементного построения -
обеспечение процесса необходимыми ресурсами; организационного
построения - составление приказов и распоряжений по созданию
специального подразделения (рабочей группы) по управлению
формированием и развитием корпоративной культуры. Такой приказ
должен содержать указание места данного подразделения в структуре
управления, его цели, состав, функции-задачи, документарные и
информационные связи и др.

Формирование корпоративной культуры является новым процессом
для российских фирм. Поэтому подходить к управленческому обеспечению
данного процесса следует с позиций общих рекомендаций для внедрения
нововведений в организациях.

Программа формирования и развития корпоративной культуры, как и
любое нововведение, должна разрабатываться руководством предприятия.
Изменения, связанные с реализацией программы, могут вызвать
сопротивление персонала. Процесс формирования и развития
корпоративной культуры обладает спецификой по сравнению с
нововведениями в области производства, сбыта и др. Во-первых, если
предприятие не вновь создающееся, то определенная корпоративная
культура уже существует: есть устоявшиеся традиции, обычаи, ценности,
цели, отношение к внешней и внутренней среде и т.д. Поэтому изменение
культуры, кроме всего прочего, потребует квалифицированной работы
психолога, менеджера-культуролога. Во-вторых, корпоративную культуру
нельзя сформировать «сверху», в приказном порядке, так как она
формируется в сознании работников, в процессе их совместной деятельности
на предприятии.

Изменения, связанные с формированием культуры фирмы, могут
вызвать сопротивление персонала. Для снижения сопротивления работников
необходимо разработать такую программу нововведений, которая была бы понятна каждому работнику.

Все нововведения должны предварительно оговариваться,
обсуждаться на совещаниях, а наиболее кардинальные изменения - на общих
собраниях. При формировании и развитии корпоративной культуры важно
учитывать мнения работников. При запуске программы должен работать так
называемый принцип «первого руководителя»: руководитель организации
собственным примером должен подтверждать необходимость и правильность
осуществляемых изменений и нововведений. Особенно это важно для
российских организаций, где всегда первое лицо в организации пользовалось
большим авторитетом среди работников. Также должен реализовываться
принцип «водопада»: разрабатываемые высшим руководством положения
корпоративной культуры должны «спускаться» вниз, по уровням иерархии
предприятия, до простых рабочих, «смывая» старые связи и отношения
между работниками и подразделениями. Все уровни должны быть вовлечены
в процесс формирования и развития корпоративной культуры. Если на
каком-то из уровней нововведения не принимаются, вызывают
сопротивление, их необходимо корректировать, вновь на самом высшем
уровне.

Управленческое обеспечение процесса формирования и развития
корпоративной культуры осуществляется в соответствии с основными
функциями управления.

Планирование процесса формирования и развития корпоративной
культуры представляет собой выбор стратегии ее развития, разработку
программы и планирование работ в рамках выбранной стратегии.

Организация, координация и контроль за выполнением работ
представляет собой формирование структуры управления формированием и
развитием организационной культуры; составление приказов, распоряжений,
планов и другой документации; финансовое обеспечение реализации
программы формирования и развития организационной культуры и т.п.

Для успешного формирования культуры фирмы и снижения
сопротивления персонала необходимо создать систему мотивации
реализации программы формирования и развития корпоративной культуры
для работников каждого уровня.

Так, например, для руководителей вновь создающихся организаций
следует иметь в виду, что корпоративная культура возникает в любом
случае, даже без желания руководства, с момента создания организации.
Такая неконтролируемая корпоративная культура может оказаться
фактором, препятствующим успешному функционированию и развитию
фирмы. Любой процесс в организации должен быть управляемым. Поэтому с
первых минут существования организации руководству необходимо
целенаправленно формировать корпоративную культуру и управлять ею.

На первом этапе формирования и развития
корпоративной культуры присутствует внешняя экономическая мотивация.
При этом, чем ниже уровень иерархии, тем больше удельный вес
материального стимулирования, в частности в виде денежных премий,
предоставления бесплатных путевок, материальной помощи и т п.

Одним из самых распространенных способов стимулирования
персонала является повышение заработной платы. Однако при решении
проблемы формирования корпоративной культуры это является
нецелесообразным, так как, хотя этот шаг вызовет положительные эмоции со
стороны работников, затраты на его осуществление могут быть
неоправданными. Повышение заработной платы также значительно увеличит
объем вложений в формирование и развитие корпоративной культуры. На
первых этапах достаточно денежных вознаграждений и премий. В
последствии, если финансовое состояние организации позволит, увеличение
заработной платы окажет немалое положительное воздействие на
формирование и развитие культуры предприятия.

Эффективная корпоративная культура должна создавать новую
систему вознаграждения персонала на современных предприятиях. До сих
пор работники вознаграждаются за свою деятельность, без учета конкретного
результата этой деятельности. Так, каждый работник имеет оклад в
соответствии с занимаемой должностью (то есть в зависимости от сложности
выполняемых работ), и различные надбавки к основной заработной плате в
виде квартальных и годовых премий, или, например, коэффициентов,
корректирующих ежемесячную заработную плату.

Подобная практика вознаграждений обусловлена тем, что конечный
результат своей работы персонал не видит. Это особенно ощутимо на
крупных предприятиях, где каждый отдел живет своей жизнью, выполняя
только свой ограниченный набор функций. Отсутствие ориентации на
конечный результат приводит к тому, что полностью все процессы разбиты
на части, и в целом не воспринимаются персоналом. Вознаграждение
работников должно исходить из полученного в ходе их деятельности
результата, и из их вклада в этот результат.

Например, результатом деятельности любой производственной
организации является конечный продукт, который подлежит продаже
потребителю, то есть обладает рыночной стоимостью. Каждый работник внес
свой вклад в эту стоимость: затратил материал, время, свой труд. Поэтому
вознаграждение должно осуществляться в соответствии с полученным
результатом и его стоимостью. Естественно, что при этом должна быть
определенная гарантированная часть заработной платы, независящая от
полученного результата.

Так же, повышение по службе следует осуществлять не за предыдущие
заслуги работника, как вознаграждение за его прошлую работу, а за его
способности, трудовой потенциал, то есть за то, что он сможет привнести в
будущем: повысить эффективность деятельности подчиненных,
подразделения, улучшить результативность функционирования организации
в целом. Трудовой потенциал работника на будущее зависит от его
компетенции на настоящий момент. То есть, принятие решения о повышении
должно опираться на оценку компетенции работника. Отсюда важным
показателем при принятии решения о повышении и увеличении заработной
платы является стоимость человеческого капитала, которая традиционно
определяется уровнем дохода, который может иметь человек при данном
образовании, квалификации, возрасте, здоровье и др.

На современных предприятиях формируемая корпоративная
культура должна ориентировать персонал на постоянное обучение, ротацию,
внесение рационализаторских предложений, повышение квалификации, что
обуславливается высокой скоростью научно-технического прогресса,
изменений рыночных условий и т.п. Это требует от системы управления
персоналом организации соответствующих курсов, мероприятий и т.д. Кроме
того, так как формирование и развитие корпоративной культуры является
нововведением, то необходима соответствующая работа с персоналом для
его адаптации к изменениям. Следовательно, успешная реализация процесса
формирования и развития корпоративной культуры требует
сотрудничества специальной рабочей группы и системы управления
персоналом.

Для успешного формирования, а также сохранения и развития
корпоративной культуры необходимо, чтобы культура работников
организации по своим основным компонентам соответствовала культуре
организации.

Обеспечение соответствия корпоративной культуры и культуры
работников организации может быть достигнуто путем специального
анкетирования вновь нанимаемых сотрудников, а также при помощи работы
психолога и отдела управления персоналом с уже работающими.

Полное и систематизированное осуществление организационного и
управленческого обеспечения процесса формирования и развития
корпоративной культуры позволит добиться максимальной его
эффективности.

3.2. Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Генезис-Воронеж»

Одним из важнейших условий достижения целей компании является формирование сильной корпоративной культуры и здорового корпоративного климата в коллективе.

С помощью следующих методов: нормативного, сравнительного, конструктивно-критического методов, метода случайной оценки, а также анкетирования и социометрического методов – был проведен анализ сложившейся корпоративной культуры ООО «Генезис-Воронеж».

Общая оценка корпоративной культуры предприятия – «хорошая». Она не может быть определена как «отличная» («сильная») в силу следующих причин:

1) Нет четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;

2) Не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников;

3) Не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних;

Оценка корпоративной культуры как «отличная» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения благополучия и способствует достижению поставленных целей. Это состояние может быть достигнуто только тогда, когда:

- работа хорошо оплачивается и интересна по характеру;

- вознаграждения распределяются на конкурсной основе;

- поощрения выплачиваются справедливо;

- межличностные взаимоотношения характеризуются теплотой и участием;

- разработана и реализуется система коллективных мероприятий;

- существует четко налаженная система доведения до персонала общей информации о положении дел в компании и общих планах развития (действий);

- четко сформированы и разделяются всеми членами коллектива миссия, стратегия, базовые ценности и верования предприятия.

Но корпоративная культура ООО «Генезис-Воронеж» не может быть определена как «неудовлетворительная» («нездоровая», «слабая») по следующим основаниям:

• Существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности, которые поддерживаются большинством сотрудников.

• Выработана оптимальная организационная структура предприятия, которая нацелена на наилучший результат своей деятельности.

• Существует разработанного комплекса коллективных мероприятий (празднование значительных в жизни предприятия событий, зимняя и летняя спартакиады, конкурсы профессионального мастерства), которые способствуют налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе.

• Наличие единого корпоративного стиля.

В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности предприятия, а у коллектива присутствует единое видение целей компании, также выработана оптимальная организационная структура предприятия – все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. – все это способствует изменению корпоративной культуры.

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей корпорации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию компании.

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

- подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой корпорации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками корпорации);

- привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).

На основе проведенного анализа корпоративной культуры ООО «Генезис-Воронеж», можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры предприятия.

1. Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре(нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях головной компании с дочерними предприятиями, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» корпорации);

2. Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, «сервис передвижения» - помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;

3. Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

4. Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций ООО «Генезис-Воронеж».

5. Чёткий ритуал организации приёма в фирму новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета о фирме, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы в фирме, включая закрепление наставников; обуче­ние новичков).

6. Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников фирмы, ус­танов­ление особого ритуала поощрения лучших по профессии (прежде всего, массовых - кассир, бухгалтер-операционист, менеджер и др.), возможно определение “человека года” фирмы. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов се­мьи.

7. Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передви­жении).

8. Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в фирме опреде­лённое число лет, например, 5 и более.

9. Регулярное информирование сотрудников филиалов и представительств о достиже­ниях в работе фирмы (один из хороших вариантов - направление видеозаписи с выступлением руководи­телей фирмы с подведением итогов, оценкой работы и т.п.).

10. Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников фирмы (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

11. Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Глав­ное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к фирме, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодо­творно.

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников, а также социометрическом исследовании. И все это сделано за столь короткий период. Конечно, они не являются панацеей от всех проблем и бед. Но мы старались уделить внимание всем наиболее важным пробелам в корпоративной культуре ООО «Генезис-Воронеж», которые смогли найти и определить. И если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций – это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ООО «Генезис-Воронеж».

Эффективная корпоративная культура - это культура,
способствующая росту прибыли организации, ее капитализации, рыночной
стоимости. Корпоративная культура - это потенциал компании, который
проявляется в конкретных экономических и финансовых показателях в
будущем.

Следовательно, инвестиции в корпоративную культуру - это
инвестиции в потенциал компании.