Стратегии развития продукта

При выборе оставшихся двух стратегий организация ищет, что нового она может предложить рынку. Используя стратегию развития продукта, новые товары предлагаются существующим покупателям.

Рассмотренные стратегии роста организации относятся к стратегиям интенсивного роста. Если возможности интенсивного роста ограничены, менеджмент организации переключается на исследование потенциала интеграционногоили диверсификационного роста.

Интеграционный рост может осуществляться тремя путями: путем обратной, прогрессивной или горизонтальной интеграции. Обратная интеграция имеет место в том случае, когда компания приобретает предприятия поставщиков и получает возможность контролировать их деятельность или получать более высокие доходы. Приобретение оптовых и розничных торговцев используется в случае прогрессивной интеграции. Горизонтальная интеграция означает «захват» предприятий конкурентов. Решение об интеграции принимается в том случае, когда интеграция позволяет увеличить объемы продаж в ближайшие 10 лет.

Диверсификация означает разработку нового продукта для новых покупателей. Она имеет смысл в случае, когда менеджмент уверен в перспективах роста бизнеса, который пока отсутствует в производственном портфеле организации. Имеются в виду высокопривлекательные отрасли, для достижения успеха в которых необходимы основные деловые способности, которыми как раз и обладает организация. Известны три основных типа диверсификации. Стратегия концентрической диверсификации означает, что организация может принять решения о начале выпуска новой продукции, которая соответствует технологическим и (или) маркетинговым ресурсам существующих производственных линий, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. Например, производитель аудиокассет начинает производство дискет для компьютеров, т.к. технологии их производства имеют много общего. Стратегия горизонтальной диверсификации – поиск новой продукции, предназначенной для клиентов организации. Новая продукция технологически не связана с существующими производственными линиями. Производитель аудиокассет организует производство подставок для кассет. Стратегия конгломератной диверсификации имеет место в тех случаях, когда организация начинает деятельность в новой области, которая не связана ни с существующей технологией, ни с ее продукцией и не относится к рынку организации.

Реализация стратегического плана предполагает не только развитие новых сфер деятельности, но и осторожную ликвидацию неперспективных производств, чтобы высвободить необходимые ресурсы и снизить расходы организации.

Цель сокращения – устранение «отмерших» или «умирающих» направлений в целях повышения эффективности бизнеса. Стратегический план организации обычно предполагает необходимость прекращения производства определенных продуктов, услуг, уход с неперспективных рынков или отказ от обслуживания определенных групп клиентов (Выявление неперспективных видов бизнеса производится на основе использования портфельного анализа, который будет рассмотрен ниже).

Что должно лежать в основе выбора организацией одной (или всех) из перечисленных стратегий? Чрезвычайно важно учитывать направления, определенные программным заявлением (миссией). Менеджмент должен выбирать те стратегии, которые соответствуют миссии организации, капитализируют отличительные особенности организации и ведут к усилению ее конкурентных преимуществ. Усиление конкурентных преимуществ может базироваться на ценностях или мастерстве организации. Техническое превосходство, низкие затраты на производство, поддержка покупателем услуги (товара) организации, месторасположение, финансовые ресурсы, продолжающиеся инновации – все это примеры отличительных особенностей, которые могут вести к усилению конкурентных преимуществ. Например, «Honda» известна, как поставщик автомобилей по недорогим ценам. Каждое следующее поколение машин «Honda» имеет более высокое качество по сравнению с предыдущим. При этом цены на эти автомобили сохраняются невысокими, это привело к тому, что автомобиль «Accord» марки «Honda» стал лидером продаж в США. Ключевым фактором успеха фирмы «Honda» является продолжающаяся концентрация на ценностях и мастерстве фирмы, что приводит к выигрышу в долговременной перспективе.

План-портфель организации

Следующий этап стратегического планирования – формулировка плана-портфеля организации. Так, большинство организаций в конкретное время имеет портфель различных видов бизнеса, т.е. линий продуктов, отделений, школ и пр. Например, производитель бытовых приборов может иметь несколько продуктовых линий (телевизоры, холодильники, стереоаппаратура, фены и т.д.), а также два отделения: приборы для конечного потребления и для промышленного потребления. Колледж или университет имеет большое число факультетов или вузов (педагогический, бизнес, юридический, архитектурный) и несколько программ для каждого факультета. Одна из широко диверсифицированных организаций «Philip Morris» имеет большое число не связанных между собой видов бизнеса, такие как производство сигарет, продуктов питания, производство бумаги для промышленных целей, бизнес по развитию земли и пивоваренный бизнес.

Управлять такими группами бизнесов легче, если организация имеет в наличии большое количество всех видов ресурсов и каждый из бизнесов растет и приносит доход. К сожалению, обеспечить все больший и больший бюджет каждый год для всех видов бизнеса возможно крайне редко. Многие виды бизнеса не растут, доходов и ресурсов организации (финансовых и нефинансовых) становится все более и более недостаточно. В такой ситуации следует сделать выбор. Менеджмент должен решить, какой бизнес развивать, какой оставить без изменений или уничтожить или какой новый бизнес добавить.

Очевидно, первый этап в этом подходе – выявить продуктовые линии различных отделений, которые могут быть определены как «бизнес». Эти виды бизнеса внутри организации – стратегические единицы бизнеса (СЕБ), и они имеют следующие характеристики:

− индивидуальную миссию;

− своих собственных конкурентов;

− отдельные виды бизнеса или ряд связанных между собой видов бизнеса;

− они могут планироваться независимо от других видов бизнеса организации.

Так, в зависимости от типа организации СЕБ могут быть отдельный продукт, продуктовая линия, отделение, отдел управления бизнесом. Существуют различные методы, которые позволяют определить, как распределить ресурсы организации между различными СЕБ. Эти методы известны под названием «модели портфелей». Использование этих моделей сейчас широко распространено.

Модель портфеля Бостонской консалтинговой группы (БКГ)

Данная модель основана на предположении, что прибыльность и движение денег сильно связаны с объемами продаж. В этой модели СЕБ классифицируются в зависимости от их рыночной доли и нормы роста рынка, на котором СЕБ существует. В соответствии с этими показателями продукты делятся на «звезды», «денежные коровы», «собаки» и «знаки вопроса». БКГ модель представлена на рис. 1.2.

Очевидно, что фирма с десятью СЕБ обычно имеет портфель, который включает все из вышеперечисленных видов. Используя данный анализ, менеджмент должен определить, какое положение занимает каждая СЕБ. Указанная классификация позволяет рассмотреть четыре основных цели:

1. Расширить долю рынка. Достижение этой цели возможно за счет того, что фирма жертвует немедленной выгодой в виде прибыли на рынке. Эти прибыли направляются «знакам вопроса», чтобы увеличить их долю рынка, так что они могут стать даже «звездами».

2. Сохранить рынок. В соответствии с этой целью СЕБ стремится сохранить существующую долю рынка. Это соответствует устойчивым «денежным коровам», которые продолжают обеспечивать движение большого количества денежной массы.

3. Пожинать плоды. Эта цель означает стремление к увеличению движения количества денег в краткосрочном периоде без беспокойства о долгосрочном периоде. В соответствие с данной целью доля рынка снижается с целью максимизации доходов и движения денежной массы. В краткосрочном периоде эта цель может быть у слабых «денежных коров», слабых «знаков вопроса» и «собак».

4. Убрать с рынка. Эта цель означает продажу или сокращение производства СЕБ. Эта цель соответствует «собакам» и тем «знакам вопроса», по которым фирма не может достичь увеличения финансов.

Рисунок 1.2 - Модель портфеля Бостонской консалтинговой группы

− «Звезды» – СЕБ с высокой долей рынка на быстро растущем рынке. Эти СЕБ требуют инвестиций, т.к. это растущие СЕБ и, кроме того, быстро растущие рынки привлекательны для конкурентов. СЕБ, существующие на таких рынках, нуждаются в инвестициях для защиты от конкурентов.

− «Денежные коровы» – часто лидеры на рынке, но рынок, на котором они существуют, не растет быстро. Эти СЕБ являются генераторами денег для фирмы, поскольку они имеют высокую долю рынка на слабо растущем рынке.

− «Собаки» – СЕБ, имеющие низкую долю на слабо растущем рынке. Если СЕБ имеет верную группу покупателей, это может быть источником прибыли и денег. Обычно «собаки» не имеют источников денег.

− «Знаки вопроса» – СЕБ с низкой долей на быстро растущем рынке. Они имеют большой потенциал, но требуют значительных ресурсов для того, чтобы быть успешными в расширении доли рынка.

Существующая критика модели БКГ вращается вокруг доли рынка и роста рынка как основных показателей, используемых в модели. Критика заключается в следующем.

Показатель роста рынка, принятый в модели, неконтролируемый. Как результат, менеджеры могут быть поглощены целью доли рынка вместо того, чтобы стремиться увеличить рынок.

Предположение относительно доли рынка как критического фактора, воздействующего на результаты фирмы, неверно, особенно на международных рынках.

Модель БКГ принимает в качестве главного источника финансирования СЕБ внутренние возможности.

Критика данной модели вполне обоснованна, но данная модель дает возможность оценивать стратегические позиции СЕБ, поэтому менеджеры продолжают использовать ее, особенно в крупных фирмах, во всех отраслях западных стран.

Модель Дженерал Электрик (ДЭ)

Некоторые фирмы разрабатывают альтернативные модели портфелей для включения большей информации о маркетинговых возможностях и конкурентных позициях СЕБ. Модель ДЭ – одна из них. Модель ДЭ обращает внимание на все потенциальные источники силы, не только долю рынка и все факторы, влияющие на привлекательность рынка в перспективе, а не только на норму его роста. Как изображено на рис. 1.3, все СЕБ классифицируются с точки зрения силы бизнеса и привлекательности отрасли. Таблица 1.1 представляет список элементов, которые могут быть использованы для определения позиции СЕБ в матрице.

Рисунок 1.3 - Модель портфеля Дженерал Электрик

Таблица 1.1- Элементы привлекательности отрасли и силы бизнеса в модели ДЭ

Привлекательность отрасли – сложный индекс, составленный из факторов, приведенных в табл. 1.4. Например, размер рынка – большой рынок может быть более привлекательным; рост рынка – быстро растущие рынки более привлекательны, чем медленно растущие; прибыльность – высокий предел прибыли рынков – более привлекателен, чем низкий предел прибыли рынков.

Сила бизнеса – сложный индекс, составленный из факторов, приведенных в табл.1.4. Например, доля рынка: чем больше доля рынка СЕБ, тем больше сила бизнеса; качество руководства: выше качество руководства СЕБ в сравнении с конкурентами – выше сила бизнеса; доля рынка в сравнении с главным конкурентом: чем ближе доля рынка СЕБ к рынку лидера, тем выше сила бизнеса.

Проведя классификацию СЕБ в соответствии с элементами табл. 1.4, их располагают в сетке (табл. 1.3). Преимуществом пользуются «А» СЕБ (часто называемые «зеленая зона»), расположенные в трех левых верхних клетках. Эти СЕБ обладают и высокой привлекательностью отрасли и высокой силой бизнеса, и эти СЕБ должны стремиться к увеличению доли рынка. Следующие «В» СЕБ (часто называемые «желтой зоной») те, что обладают средними привлекательностью отрасли и силой бизнеса. Фирмы будут обычно для этих СЕБ стремиться сохранить долю рынка. И наконец, «С» СЕБ – это три клетки в нижнем правом углу (часто называемые «красной зоной»). Эти имеют низкую привлекательность отрасли и силу бизнеса. Фирма обычно решает пожинать плоды или уходить с рынка.

Модель БКГ, ДЭ или их варианты используются для анализов портфелей СЕБ фирмы как часть любого стратегического планирования. Маркетинг должен получить их из стратегического плана организации. Далее для каждой СЕБ разрабатывается маркетинговый план.