Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



SWOT-анализ. Методология стратегического планирования и стратегического маркетинга предполагает постоянное слежение за внешней средой организации

Читайте также:
  1. SWOT-анализ
  2. SWOT-анализ
  3. SWOT-анализ
  4. SWOT-анализ занятости Челябинской области
  5. ИСТOРИЯ РАЗРАБOТКИ ТEХНOЛOГИИ И ВOЗМOЖНOСТИ SWOT-АНАЛИЗА.
  6. Матрица SWOT-анализа
  7. Методология проведения SWOT-анализа
  8. Основные составляющие SWOT-анализа.
  9. Понятие ключевых компетенций организации. Методика проведения SWOT-анализа.

Методология стратегического планирования и стратегического маркетинга предполагает постоянное слежение за внешней средой организации, что отражено на рис. 1.1 для того, чтобы управлять изменениями, приспосабливать их к целям организации, а также реагировать на эти изменения во внешней среде. Сравнительно легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании – SWOT-анализ. SWOT-анализ включает анализ, оценку внешних возможностей и угроз, а также внутренней среды фирмы – ее силу и слабость. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды. Факторы внешней среды вами были изучены в дисциплинах «Основы маркетинга» и «Менеджмент».

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Изменения, происходящие во внешней среде организации, открывают для нее новые возможности. В ходе анализа внешней среды следует искать, предвидеть изменения. Они возникают из неудовлетворенного спроса, слабых сторон конкурентов, новых технологий, улучшения состояния экономики, изменений в области государственного регулирования и др. Изменения несут для компании новые возможности или угрозы.

Анализ внешней среды, проведенный посредством исследования приведенных в схеме на рис. 1.1 факторов, облегчает руководству организации получение ответов на интересующие вопросы:

- какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации?

- какие факторы представляют большие возможности для достижения общефирменных целей?

Иначе говоря, основной целью анализа является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность фирмы. В процессе оценки факторов внешней среды фокус перемещается от понимания среды к пониманию того, что данное состояние среды может значить для организации.



Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних как опасностей, так и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Форма представления этого перечня может быть различной, но, как правило, она должна включать взвешивание факторов (присвоение баллов каждому фактору) для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия. Для наглядности и облегчения работы руководителей, планирующих стратегию фирмы, все факторы можно разместить в два столбца: один – факторы возможностей, другой – факторы угроз расположенные по степени убывания.

Такой анализ позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, выявить области, в которые фирма должна направить ресурсы и оценить риски, связанные с этими возможностями, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. Стратегия должна: 1) быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям организации, и 2) обеспечивать защиту от внешних угроз.

Однако, прежде чем рекомендовать воспользоваться открывающимися возможностями и направить ресурсы в эти области, менеджер должен оценить слабые и сильные стороны организации.



Анализ сильных и слабых сторон организации служит для выявления внутренних сил, использование которых может помочь ей воспользоваться открывающимися внешними возможностями, и внутренних слабостей, которые могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Сила – это то, в чем организация преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, лучший товар, более совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки).

Слабость– это отсутствие чего-то важного для функционирования организации или то, что ей не удается (в сравнении с другими), Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать организацию уязвимой, а может – нет.

Когда внутренние сильные и слабые стороны организации выявлены, оба списка должны быть тщательно изучены и оценены. Некоторые сильные стороны организации более важны, чем другие, т.к. они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии. Подобным образом некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для организации, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны организации (ключевые факторы успеха) важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство организации должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают организацию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности.

Организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны организации и ее конкурентные возможности. Стратегия должна строиться на том, что лучше всего получается у организации, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых организация слаба или ее возможности не проверены.

Необходимо выявить главное достоинство организации, т.е. то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Главными достоинствами могут быть: высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества; «ноу-хау» в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов; уникальная способность находить удачные места розничной продажи товаров; возможности по разработке новой продукции; лучшие способности по организации продаж и демонстраций товаров и т.д.

Важность определения главного достоинства организации для разработки стратегии определяется тем, что оно:

1) усиливает способность организации находить определенные рыночные возможности;

2) может обеспечить организации конкурентное преимущество на рынке;

3) может стать основой стратегии.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации – маркетинга, финансов (БУ), производства, персонала, а также организационной структуры и имиджа.

Анализ внешних и слабых сторон организации, также и анализ внешней среды, заканчивается составлением перечней сильных и слабых сторон и их ранжированием с точки зрения их влияния на способность организации реализовать стратегию. Пример возможных перечней сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз внешней среды приведен в табл. 1.2.

Таблица 1.2 - SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей

Потенциальные внутренние сильные стороны Потенциальные внешние возможности фирмы
− полная компетентность в ключевых вопросах − способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка
− адекватные финансовые ресурсы − пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов
− хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей − способность использовать навыки и технологические «ноу-хау» в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции
− признанный лидер рынка − интеграция (вперед или назад)
− хорошо проработанная функциональная стратегия − снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках
− экономия на масштабах производства − ослабление позиций фирм-конкурентов
− умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов − возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке
− собственная технология − появление новых технологий
− более низкие издержки (преимущество по издержкам) − другое
− лучшие рекламные кампании  
− опыт в разработке новых товаров  
− проверенный менеджмент  
− большой опыт (опережение по кривой опыта)  
− лучшие возможности производства  
− превосходные технологические навыки  
− другое  
Потенциальные внутренние слабые стороны Потенциальные внешние угрозы
− нет четкого стратегического направления развития − выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками
− устарелое оборудование − рост продаж продуктов-субститутов
− низкая прибыль из-за… − медленный рост рынка
− недостаток управленческого таланта и умения − неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств
− отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности − дорогостоящие законодательные требования
− плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании − высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса
− внутренние производственные проблемы − растущая требовательность покупателей и поставщиков
− отставание в области исследований и разработок − изменение потребностей и вкусов покупателей;
− слишком узкий ассортимент продукции − неблагоприятные демографические изменения
− недостаточный имидж на рынке − другое
− плохая сбытовая сеть  
− неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности  
− недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии  
− себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов  
− другое  

 

После составления списка сильных и слабых сторон потенциала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды между ними устанавливают связи. Необходимо произвести оценку того, насколько правильно выделены сильные стороны, соотнесены ли они с благоприятными факторами и угрозами. Слабые стороны ослабляют организацию в условиях угроз и препятствуют использованию благоприятных факторов. Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа, представленной на рис. 1.4.

Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). На пересечении 2х2 получаем четыре поля (квадранта). Складываются следующие типы ситуаций.

 

 

  Внешняя среда фирмы
Возможности (О) Угрозы (Т)
внутренняя среда фирмы Сила (S) I. Поле SO II. Поле ST
Оценка потенциала Слабость (W) Ш. Поле WO 1У. Поле WT
         

 

Рис. 1.4. Общий вид матрицы SWOT-анализ

 

Поле SO – «сила – возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это поможет принять соответствующую стратегию их использования.

Поле ST«сила – угрозы».Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые необходимо использовать, чтобы смягчить воздействие надвигающихся угроз, или превратить угрозы в возможности.

Поле WT – «слабость – угрозы».Это наихудшее сочетание для организации, тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала.

Поле WO – «слабость – возможности».Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии существующих слабых сторон состояния организации или сосредоточиться на стратегии развития потенциала.

После составления таблицы SWOT целесообразно ответить на следующие вопросы о стратегии организации:

· Имеет ли организация какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться стратегия?

· Делают ли слабые стороны организации уязвимой в конкурентной борьбе и (или) лишают ли они организацию возможности использовать определенные перспективы отрасли? Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?

· Какие возможности отрасли может использовать организация со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу? Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения фирмы (возможности, которые невозможно реализовать – это иллюзия)?

· Каких угроз больше всего должно опасаться руководство и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту?

Если руководство организации не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению фирмы. Поэтому SWOT-анализ является необходимым компонентом стратегического планирования.

Взаимосвязь между стратегическим планом организации

и планом маркетинга

Как уже отмечалось, стратегический план является основным планом организации. Его данные берутся за основу при разработке плана маркетинга. Стратегический план разрабатывается высшим эшелоном управления организацией. Но в современных условиях наблюдается тенденция вовлечения профессионалов-маркетологов в процесс анализа и разработки корпоративной стратегии. Это объясняется тем, что ключевое стратегическое решение – как лучше позиционировать компанию на рынке для того, чтобы получить выгоду от ее преимуществ перед конкурентами, – вырабатывается маркетологами. Кроме того, вовлечение специалистов по маркетингу в процессы корпоративного планирования связано с тем, что критическое условие для принятия успешных решений – сбор необходимой информации относительно каждой маркетинговой возможности – также осуществляется специалистами в области маркетинга. Таким образом, маркетинг-менеджеры вовлекаются в процесс стратегического планирования двумя путями.

1. Они обеспечивают высшее руководство рыночной информацией и рекомендациями, связанными с их специфическими товарами, линиями товаров и областями ответственности.

2. Они должны получить результат процесса планирования организации (стратегический план) для последующей разработки плана маркетинга, т.к. маркетинговые цели и стратегии должны вытекать из стратегического плана.

Маркетинговая деятельность должна начинаться с четкого понимания миссии и целей организации. Миссия и цели организации определяют направление специализации, желательную роль фирмы на рынке (например, ориентация на исследования и инновации, на группу покупателей, на массовое производство), а также обеспечивают точным знанием того, чего фирма стремится достичь.

В практике деятельности фирмы редко встречаются ситуации, чтобы стратегические вопросы и решения разрабатывались без участия специалистов маркетинга.

Взаимоотношение между стратегическим планом и планированием маркетинга показано на рис. 1.5.

Рис. 1.5. Стратегическое планирование и планирование маркетинга

План маркетинга позволяет детально планировать уровень целевого рынка. Если организация имеет несколько целевых рынков, для каждого из них разрабатывается план маркетинга, но каждый план маркетинга опирается на стратегический план. Имея стратегический план, каждая сфера деятельности в организации знает точно, куда организация стремится, и может тогда разрабатывать цели, стратегии и программы, согласующиеся со стратегическим планом. Стратегический план разработан, позволяет должным образом планировать работу менеджеров всех уровней в организации.

На рис. 1.6. приведена иерархия целей и стратегий в организации.

Цель организации

(цель – прибыльность)

 

Две возможные

организационные

стратегии из матрицы

товары-рынки

 

Две возможные цели

маркетинга, вытекающие

из стратегического плана

 

Соответствующие действия,

предпринимаемые отделом

маркетинга для достижения

целей маркетинга

 

Рис.1.6. Взаимосвязь плана маркетинга со стратегическим планом

 

Возможны и другие варианты, но в данном случае цель - проиллюстрировать, как маркетинговый план должен вытекать из стратегического и способствовать выполнению стратегического плана.

Цели маркетинговой деятельности (цели маркетинга) выступают как инструмент обеспечения целей предприятия и, как правило, связаны с поддержанием и увеличением доли фирмы на действующих рынках, с ростом доли фирмы на рынках за счет охвата и продвижения на другие рынки или ниши. Главная цель маркетинга достигается благодаря осуществлению основных целей, таких как улучшение качества и дизайна продукта, рационализация распределения и сбыта товара; совершенствование покупателей, оптимизация коммуникативных процессов в системе маркетинга.

Планирование маркетинга

План маркетинга – это документ, разработанный маркетинговыми менеджерами, в котором:

1) выявлены маркетинговые возможности;

2) определен целевой рынок, который представляет собой эти возможности;

3) сформулирован комплекс стратегий маркетинга, направленных на этот целевой рынок;

4) содержатся критерии оценки и контроля маркетинговой деятельности.

В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга. Имеется в виду, что стратегический план маркетинга направлен на решение без детальной проработки стратегических задач маркетинговой деятельности, главным образом к отдельным СЕБ. Для подразделений СЕБ он не разрабатывается. Стратегический план маркетинга является основой разработки текущих планов маркетинга.

Стратегический (долгосрочный) план маркетинга, разрабатываемый на 3 – 5 и более лет (в зависимости от вида бизнеса), описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Стратегический план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.

Текущий план маркетинга разрабатывается по каждому товару и описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. В его состав также включены: программа действия (оперативно-календарный план), бюджет маркетинга, контрольные мероприятия.

Программа действий, иногда называемая просто программой, – детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.

Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа – это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выработанных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана (однако при планировании маркетинга применяются и специальные целевые программы, направленные на решение особо важных проблем маркетинга). Как составляется программа маркетинга будет изложено в последней теме дисциплины так же, как и вопросы разработки бюджета маркетинга.

Бюджет маркетинга – раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга. Утвержденный бюджет является основой для закупок материалов, планирования производства и трудовых ресурсов, маркетинговой деятельности.

Таким образом, текущий план маркетинга определяет стратегию маркетинга одного товара или услуги, как правило, в течение одного года. Стратегический план маркетинга определяет ориентиры долгосрочного роста организации и весь набор товаров, который она будет предлагать (номенклатуру товаров организации) – обычно на пять лет. Текущий и стратегический планы должны определить:

· чего организация хочет добиться. Это должно выражаться в конкретных целях, основанных на оценке руководством маркетинговых возможностей;

· как организация планирует добиться этих целей, что определяется выбранные руководством стратегии;

· какие ресурсы руководство считает необходимыми для реализации плана;

· каким образом руководство должно применять определенные стратегии.

Процесс разработки маркетинговых планов именуют планированием маркетинга, и он включает восемь этапов, представленных на рис.1.7.

Процесс анализа внешней и внутренней среды для выявления маркетинговых возможностей для организации при разработке маркетинговых стратегий совпадает с аналогичным процессом при разработке стратегии организации. Мы его рассмотрели при изучении SWOT-анализа.

После того как менеджмент выявил возможности и оценил угрозы для бизнеса на рынке, определяются маркетинговые цели. На этом этапе планирования остановимся подробнее. Маркетинговые цели вытекают из целей организации; в некоторых случаях, когда фирма в целом рыночно ориентирована, эти цели совпадают.

 
 

 


Рис. 1.7 - Процесс планирования маркетинга

 

Под целью понимается желаемое будущее состояние реальности.

На рис. 1.8 приводится схема, характеризующая место целей маркетинговой деятельности в системе целей организации и последовательность развертывания общей цели маркетинговой деятельности на ее составные элементы.

 
 

 

 


Пунктир между отдельными уровнями целей характеризует наличие нескольких уровней структуризации целей организации, не указанных на данном рисунке.

План маркетинга может учитывать три вида целей: объем продаж, доля рынка и прибыльность. Эти цели развертываются в цели маркетинга по элементам комплекса маркетинга, что показано на рис.1.6.

Цели относительно объема продаж зависят от оценки компанией маркетинговых возможностей. Цели относительно доли рынка тесно связаны с заданиями по продажам. Некоторые организации сначала устанавливают цель относительно объема продаж, а затем определяют, обеспечивает ли полученная доля достаточно прочные позиции в конкуренции. И наоборот, фирмы могут сначала определить цели относительно доли рынка, а затем оценивать продажу.

Третью цель – прибыльность – чаще всего рассматривают как рентабельность инвестиций (РИ), которая рассчитывается путем деления чистой прибыли на инвестиции. Разумной основой для установления задания по РИ может стать сравнение с РИ по другому товару при альтернативных инвестициях.

Для того чтобы правильно формулировать маркетинговые цели (и цели организации в целом), следует помнить, что цели являются:

1) критериями выбора альтернатив поведения;

2) базой последующего контроля.

Поэтому цели не должны концентрироваться на решении проблем, быть чрезмерно ограниченными. Все цели должны быть SMART (разумными – англ.) – Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timed – конкретными, измеримыми, достижимыми, соотнесенными с возможностями и ограниченными во времени. Вряд ли имеет смысл ставить цели, если не существует способа определить, насколько организация продвинулась к достижению цели или даже достигла ее или нет. Точно так же цели должны казаться реальными тем, кто, как предполагается, будет работать для их достижения. Если они кажутся недостижимыми даже при сверхусилиях, то их будут игнорировать. Цели не должны быть слишком чувствительны, например, к уровню инфляции изменениям в экономике. Планирование выполняется в рамках прогноза будущей реальности, которую организация стремится создать, однако если цели будут легко уязвимы для внешних событий, то, скорее всего, они окажутся неприемлемыми.

Цели должны соотноситься с масштабами деятельности и размерами организации, они должны быть достижимыми. Выбор цели ограничивается многими условиями, в том числе желаниями потребителей, поведением конкурентов и ресурсами предприятия. Например, существует определенная зависимость между величиной доли рынка или сегмента, который фирма стремится достичь, т.е. установить долю продаж своей продукции на выбранном целевом сегменте, и объемом бизнеса. Установление цели расширения доли рынка применяется, когда фирма готовится к выпуску нового продукта, когда она приступила к расширению производства, которое может окупиться лишь при условии увеличения продаж и завоевания большей доли рынка. Если фирма не может достигнуть доли рынка, которая обеспечит намеченную прибыль, она принимает решение о прекращении производства.

При определении цели необходимо обращать внимание на то, что все цели находятся во взаимосвязи. Существуют следующие виды связей между целями:

1) целевой конфликт. Достижение цели:

- затрудняет достижение цели;

- (противоречие между техническим совершенством продукта и рентабельностью);

2) комплиментарная связь. Достижение цели:

- облегчает достижение цели;

- (имидж фирмы и объем сбыта);

3) индифферентность. Достижение одной цели не оказывает никакого влияния на достижение другой.

Примеры постановки целей маркетинга приведены в табл. 1.3.

 

Таблица 1.3 - Критерии постановки целей маркетинга

Критерий Не верно сформулированная цель Правильно сформулированная цель
Общие цели маркетинга (должны быть ясно изложены) Выйти на рынок с новым товаром. Заставить покупателей покупать наш новый Betty Crocker Bread Продать в первый год 20 млн единиц свежеиспеченного хлеба. Расширить на 5 % рынок свежеис-печенного хлеба за 12 месяцев
Цели поведения (должны быть четко сформулированы) Увеличить продажи Стимулировать 30 % всего рынка домовладельцев попробовать батон Betty Crocker Bread
Ожидания реалисты Получить половину рынка свежеиспеченного хлеба Давая четкое имя Betty Crocker на рынке свежеиспеченного хлеба, на котором потребляется 50 фунтов хлеба в год, мы надеемся получить 18 % доли данного рынка
Существование соответствующей поддержки программы В программном заявлении нет замечания о бюджете в денежном выражении. Нет контроля за связью программы с целями корпорации Делая заявление о росте на рынке свежеиспеченного хлеба, General Mills планирует бюджет для Betty Crocker Bread на следующие три года $45 млн, $41 млн и $35 млн соответственно.

 

При постановке системы маркетинговых целей необходимо принимать во внимание категории целей. Цели бывают:

- высшие и подчиненные (например, цель может с точки зрения реализации высшей цели иметь характер средства: подчиненные цели конкретизируют высшие цели с точки зрения конкретных функций). Цели организации – высшие, маркетинговые – цели подчиненные по отношению к организационным целям. Цели по товарам являются высшими по сравнению с целями других элементов комплекса маркетинга;

- основные и побочные (весомость определяет приоритет);

- классификация по содержанию целей (рыночные цели – влияние, сбыт, доля рынка; финансовые цели – прибыль, рентабельность; цели, связанные с продуктом и обществом – качество, социальная ответственность, обеспечение гарантий деятельности предприятия).

Следующий этап планирования маркетинга – формулирование стратегий маркетинга. Стратегия маркетинга – логика маркетинговой деятельности, следуя которой СЕБ организации стремятся достичь свои маркетинговые цели. Формулирование стратегии маркетинга предполагает выявление целевого рынка и позиционирование товара. Целевой рынок и стратегия позиционирования определяют элементы комплекса маркетинга, предназначенные для реализации этой стратегии.

Из дисциплины «Основы маркетинга» Вы уже знакомы с общими понятиями сегментации, позиционирования, комплекса маркетинга. В темах с 3 по 9 данной дисциплины Вы более детально и глубоко изучите, как выбирается целевой рынок, разрабатывается стратегия позиционирования, принимаются решения по элементам комплекса маркетинга.


Дата добавления: 2014-11-13; просмотров: 109; Нарушение авторских прав


<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Стратегии развития продукта | Конкуренция и рыночная структура. Классическое определение маркетинга заставляет нас верить, что цель его заключается в удовлетворении потребностей и желаний потребителей
lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2020 год. (0.032 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты