Тема 23. Организационные конфликты и их основные причины

* технологическая взаимозависимость и взаимосвязь работников, когда действия одного негативно влияют на эффективность действий другого. Например, выполнение задания бригадой, командой, когда действия одного ставят под удар действия всех;

* перенос проблем, решаемых по вертикали, на горизонтальный уровень отношений. Например, нехватка оборудования и инструментов иногда ведет к напряженности в отношениях по горизонтали;

* невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководитель— подчиненный». Например, руководитель не обеспечивает надлежащих условий деятельности для подчиненных или подчиненные не выполняют требований руководителя, что ведет к типичному вертикальному конфликту;

* несоответствие поступков человека принятым в данном коллективе нормам и жизненным ценностям. Например, попадая в новый коллектив, человек неможет сразу усвоить нормы межличностных отношений, царящих там, и это ведет к конфликту.

2. Группа причин, порожденных психологическими особенностями человеческих отношений:

* взаимные симпатии и антипатии;

* неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе (наличие противоборствующих группировок, культурных различий и др.);

* плохая психологическая коммуникация (люди не считаются с потребностями других, не учитывают их состояния);

* нарушение принципа территориальности (когда нарушаются установленные эмпирические зоны и территории, которые существуют у каждого человека).

3. Группа причин, порожденных личностным своеобразием членов коллектива:

* неумение контролировать себя;

* низкий уровень самоуважения;

* повышенная тревожность;

* агрессивность;

* некоммуникабельность;

* чрезмерная принципиальность в сочетании с догматизмом и др.

По мнению Н.Ф. Вишняковой (2000), конфликты типа «руководитель — подчиненные» возможны в следующих ситуациях делового общения:

* игнорирование традиций и норм поведения, уже сложившихся в организации;

* выбор приближенных и избранных, которым руководитель всячески начинает покровительствовать;

* ироническое отношение к мнению коллектива;

* принятие управленческих решений под давлением;

* слабое контролирование управленческих ситуаций;

* отсутствие интереса к проблемам подчиненных;

* ощущение постоянной нехватки времени из-за постоянных попыток решать проблемы подчиненных;

* осуществление несвоевременного контроля за процессом исполнения управленческих решений;

* принятие решений, не учитывающих характер работы и взаимоотношений;

* нерешительность, искаженное видение системы управленческих взаимодействий;

* принятие управленческих решений на основе информации доверенных лиц, а не коллектива.

По мнению А.В. Аграшенкова (1997), среди причин конструктивных конфликтов:

* неблагоприятные условия работы;

* несовершенная система оплаты труда;

* недостатки в организации труда;

* неритмичность работы;

* сверхурочные работы;

* упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причем не по его вине);

* несоответствие прав и обязанностей;

* отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности, неэффективные, слишком расплывчатые или

устаревшие должностные инструкции;

* низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

* конфликтогенные (то есть способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры.

Положительное разрешение конструктивного конфликта — это прежде всего устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти — объективные, отражающие несовершенство организации управления, то устранение их означает усовершенствование самой организации. Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами, к которым относятся неправильные действия руководителя и подчиненных, а также психологическая несовместимость отдельных людей (табл. 8).

Таблица 8 «Последствия конфликта»

К возникновению конфликтов могут привести и определенные действия потенциальных оппонентов.

К конфликтам располагает следующее поведение:

* высказывание партнеру подозрения в его негативных побуждениях, открытое недоверие;

* перебивание собеседника при высказывании им своего мнения; несдержанность;

* открытое проявление личной антипатии к человеку;

* постоянные или частые мелочные придирки;

* принижение значимости роли человека, его отрицательная оценка, «навешивание ярлыков»;

* угроза;

* подчеркивание разницы между собой и собеседником не в его пользу;

* заниженная оценка вклада партнера в общее дело;

* преувеличение собственного вклада, своей роли;

* устойчивое нежелание признать свои ошибки или чью-то правоту;

* постоянное навязывание своей точки зрения;

* неискренность;

* нарушение персонального физического пространства;

* обсуждение интимных проблем собеседника;

* резкое ускорение темпа беседы, ее неожиданное свертывание;

* игнорирование попыток собеседника сгладить противоречия, совместно найти оптимальное решение возникающей проблемы.

Организационный конфликт характеризует зависимость от реализуемой модели организационного поведения и корпоративной культуры предприятия.

Наиболее конфликтогенной является автократическая модель организационного поведения, хотя внешние проявления конфликта могут сдерживаться достаточно долго, но когда сила сдерживающих факторов будет преодолена, конфликт развивается быстро, и возможно, с выраженной агрессивной составляющей. Наименее конфликтогенны поддерживающая и коллегиальная модели. В поддерживающей модели конфликтность уменьшается, так как менеджмент, активно взаимодействуя с исполнителями, оказывается хорошо ориентированным в реальных и потенциальных проблемах, получая тем самым возможности оперативного реагирования, своевременного предвосхищения и предупреждения конфликтного взаимодействия. Специфика патерналистской модели состоит в том, что из конфликтных отношений практически исключается высший менеджмент, хотя многие существенные проблемы, ощущаемые персоналом, порождаются именно этим уровнем управления.

Для предприятия (структурного подразделения) с клановой организаци­онной культурой характерны конфликты, развивающиеся в результате борь­бы за благосклонное отношение со стороны руководства. Кроме того, нередки конфликты с людьми, являющимися возмутителями спокойствия, даже если последние действуют (пытаются действовать) объективно в интересах предприятия. Возникают конфликты и с клиентами, если те создают пробле­мы для теплых отношений внутри организации.

На первый взгляд большая часть конфликтов в клановой культуре носит внеорганизационный харак­тер, поскольку внешне они напоминают внутрисемейные перепалки, ссоры, после которых вновь восстанавливается мир и покой. Но это не совсем так. Эти конфликты не произошли бы при другом характере организационных отношений. Отсутствие или утрата персоналом важнейшего ориентира тру­довой деятельности - достижения наивысшей эффективности предприятия - являются основной причиной организационных конфликтов в клановой куль­туре. Неинституциированность форм взаимодействия - основной фактор, влияющий на характер протекания конфликтного взаимодействия.

В отличие от процессов внутриклановой организационной культуры для организаций с рыночной ОК типичны конфликты, порождаемые внут­ренней конкуренцией, борьбой за сферы влияния. Межличностные отно­шения уходят на второй план. Здоровая конкуренция уступает место конфликтному взаимодействию при недостаточной развитости организационных коммуникаций, особенно сверху вниз, при наличии бюрократических барьеров для оперативного принятия решений, при несовершенной системе оплаты груда.

Бюрократические организации имеют наиболее институциированные формы взаимодействия. Тем не менее, конфликты есть и там. Во-первых, не на все варианты регулируемой реальности могут существовать ясные и четкие правила. Это оставляет существенные возможности для весьма острых конфликтов, так как оказывается, что правил нет, а вне правил действовать в бюрократическое организационной культуре нельзя. Во-вторых, бюрократические процедуры всегда несколько отстают от живых социальных процессов. И, следовательно, бюрократические институциированные формы в той или ином мере всегда неадекватны условиям. В-третьих, как бы хорошо ни работа­ла система отбора персонала в бюрократические системы, всегда находятся люди, психологически несовместимые с данным типом организационной культуры. Они являются возмутителями спокойствия в системе, желая ее модернизировать, порождая тем самым серьезные конфликты. Нередки в бюрократической модели организационной культуры и эмоциональные межличностные конфликты - производные от типа организационной культуры. Бюрократические отношения слишком бездушны и люди устают от них. Утомление повышает раздражительность, внутреннюю конфликтность, и конфликты возникают почти без видимых причин

Адхократическая организационная культура имеет свои особенности возникновения и протекания конфликтов. Здесь естественным образом возникают производственные конфликты, поскольку создание новых продуктов и технологий меньше основывается на известных алгоритмах и в большей мере - на личном творчестве. Но сотрудничество как критерии и результат конфликтного взаимодействия прекращается не так часто и достаточно быстро уступает место новому творческому взаимодействию Немало, тем не менее, конфликтов неорганизационной природы, поскольку творческие люди обладают выраженной индивидуальностью и часто психологически трудносовместимы.