Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Стратегия кадровой политики.

Читайте также:
  1. PR-стратегия
  2. Анализ коммуникационной политики.
  3. Анализ рынка и маркетинговая стратегия
  4. Анализ рынка и маркетинговая стратегия.
  5. Аралас стратегиялар
  6. Базисная стратегия предприятия
  7. ВВЕДЕНИЕ. ПОЧЕМУ ИМЕННО СТРАТЕГИЯ ?
  8. Взаимосвязь внутренней и внешней политики.
  9. Виды фискальной политики. Кривая Лаффера
  10. Глава 8 ПРОДУКТОВАЯ СТРАТЕГИЯ

Расходы на подготовку кадров становятся важной статьей затрат предприятий:

например «Simens» - 3% от фонда заработной платы;

из которых 50%- повышение квалификации персонала управления, 3%- организационно-методическая подготовка, 47% - обучение молодежи рабочим профессиям, в том числе новым.

Стратегия кадровой политики конкретизируется в планах по формированию и развитию кадрового потенциала по следующим позициям:

· стратегия использования персонала;

· развитие фирменного стиля и отношений сотрудничества;

· развитие персонала;

· принципы и технику отбора и высвобождения персонала;

· прогноз спроса на персонал, его качество, количество и квалификацию, маркетинг и возможность лизинга персонала;

 

3.Стратегическая ориентация на деловую активность сотрудников.

Регулирование поведения: означает мотивацию на основе выявления желательных видов поведения и подкрепления этих аспектов поведения.

Подкрепление -подача (положительное подкрепление) или устранение (отрицательное подкрепление) раздражителя после поведенческой реакции, которую необходимо выработать, при этом вероятность воспроизведения такой реакции увеличивается.

 

Место регулирования в менеджменте определяется тем, что регулирование представляет собой процесс, обеспечивающий требуемые значения переменных, существенных для функционирования объекта управления, который можно также интерпретировать как набор ограничений (правил) на организационное поведение, главным образом для того, чтобы члены организации могли предсказать поведение других (соседних) участников и самостоятельно выполнять свою часть работы. Для экономики в целом этот аспект регулирования называется «рамочные условия».

Общая цель государственного регулирования состоит в том, чтобы создать правовую среду эффективного товарного производства, поддерживать эту среду и компенсировать или смягчать своим вмешательством недостатки рыночных механизмов. Эти недостатки хорошо известны. Но достоинства рынка настолько неоспоримы, что его недостатки выглядят не более чем побочные эффекты. Побочные эффекты и призвано в силу своих способностей устранять государство.

1. Пространство (поле) решенийпредставляет собой инструмент структурирования процесса поиска вариантов. В классической форме представление о поле решений возникает взаимодействие трех переменных:



· поле альтернатив, для которых характерна высокая степень стремления, но относительно низкая степень доступности;

· поле альтернатив, для которых характерна сравнительно не высокая степень стремления, но относительно высокая степень доступности;

· поле альтернатив, которые легитимны с общественной точки зрения.

На рисунке изображено взаимодействие трех этих полей.

 

 

 

 

На рисунке существует 6 плоскостей, которые отражают взаимосвязь трех элементов: желаний (хочу), возможностей (могу) и общественных условий (рамочные условия):

1 - хочу, но не могу; 2 - могу, но не хочу; 3 - хочу и не запрещено, но не могу; 4 - могу и не запрещено, но не хочу; 5 - хочу и могу, но запрещено (криминальное поле); 6 - хочу, могу и не запрещено.

Плоскости под номерами 5 и 6 представляет собой поле компромисса и возможных альтернатив и решений, которые могут быть реализованы на практике, но при условии отсутствия внутреннего и внешнего противодействия.

Предприятие заинтересовано в том, чтобы поле 6 было достаточно большим с точки зрения количества альтернатив, что одновременно означает сужение поля 5 - поля запретов, нарушение которых порождает административную и даже уголовную ответственность.



 

Предпосылки регулирования поведения:

1.Любое поведение имеет последствия, которые могут быть положительными, нейтральными и отрицательными.

2.Поведение - есть функция его последствий. Положительные последствия увеличивают вероятность данного аспекта поведения, отрицательные - уменьшают такую вероятность, а нейтральные последствия ведут к медленному ее уменьшению.

3.Последствие важнее того, что ему предшествует.

 

Алгоритм процесса воздействия на поведение с учетом обстоятельств.

1.Выявление видов поведения:

а) связанных с результатом; б) нежелательных видов поведения, которые нужно изменить; в) выявление недостатков поведения, которые нужно учитывать; г) выявлeние видов поведения, не связанных с результативностью.

2.Измерение частоты и времени наступления поведенческой реакции и ее продолжительности;

3.Анализ поведенческих возможностей;

4.Разработать вмешательство в поведение за счет типа подкрепления.

5.Оценка частоты, времени наступления поведенческой реакции и ее продолжительности (СИЛЫ);

6.Контроль за поддержанием желаемого поведения.

Алгоритмически процесс управления организационным поведением выглядит так:

Шаги Инструменты
1. Выявление и фиксация поведенческого события, связанного с результатом Организационные решения как последствия поведенческого события
1.1. Измерение и оценка силы и частоты поведенческой реакции Двухфакторная шкала измерения и оценки силы и частоты поведенческой реакции
1.2.Анализ существующих поведенческих возможностей Функциональный анализ зависимости предшественник - поведение - последствие
2.Разработка стратегии воздействия Анализ переменных окружения рабочего места: технология, процессы, структура, группа, задачи.
3.Выбор и применение стратегии воздействия на исполнителя Подкрепление положительное и отрицательное, гашение, наказание, сочетание.
4.Разработка модели воздействия на исполнителя Модель частоты применения воздействий и оценка силы реакции после воздействия
5. Если достигнуто желательное поведение - нужно его поддерживать Графики подкрепления желательного поведения: непрерывный, дискретный
6. Оценка повышения результативности работника и группы Принятая система оценки
7. Если желаемое поведение не достигнуто - следует вернуться к шагам 1 - 4 Итерационный (цикличный) подход к управлению процессом на основе самообучения

 

\

4.Формирования резерва персонала управления.

Резерв создается с целью подготовки персонала к замещению вакантных рабочих мест из числа штатного персонала предприятия и внешних совместителей. Инструментом формирования резерва являются корпоративные нормы, которые прописаны в «Положении по формированию резерва на замещение вакантных должностей».

Резерв персонала управления = социальный резерв - потенциальный резерв - предварительный резерв - окончательный резерв.

· социальный резерв - все, кто удовлетворяет нравственным критериям;

· потенциальный резерв - все из социального резерва, кто удовлетворяет требованиям по образованию, специальности, возрасту;

· предварительный резерв - все из потенциального резерва, кто имеет большую вероятность быть назначенным на руководящую должность;

· окончательный резерв - все из предварительного резерва, кто в наибольшей мере соответствует всем критериям руководителя, принятых в организации.

 

 

Тема 5. Планирование персонала.

1.Основы планирования персонала: определение, классическая процедура планирования, теория элитных групп.

2. Задачи и инструменты кадровой работы и общая процедура планирования персонала.

3.Виды и методы планирования персонала.

4. Области планирования персонала: состава, потребности, набора, высвобождения, использования, изменений, развития, затрат.

 

1.Основы планирования персонала.

Планирование персонала: осмысление и фиксация мероприятий по работе с персоналом или в более широком смысле - снижение неопределенности по отношению к составу, потребности, набору, высвобождению, использованию, изменению, развитию и затратам.

 

Классификация планирования по признаку широты выбора, которую предложил Р.Аккофф, позволяет выделить 4 типа ориентации планирования:

· ориентация на прошлое (инактивизм или удовлетворение существующим положением дел и путями дальнейшего развития);

· ориентация на настоящее (реактивизм считает, что многие вещи, будучи и без того плохими, делаются все хуже и хуже; поэтому нужно воссоздавать прошлое путем уничтожения той путаницы, которая являются неизбежным результатом планирования)

· ориентация на будущее (преактивизм или планирование на будущее, а не самого будущего, которое по своей сути является неуправляемым, но можно ускорить его наступление и управлять будущими результатами);

· ориентация на лидерство (интерактивизм или планирование будущего за счет улучшений, получаемых на основе идеализации представлений о нем).

 


идеалызадаются задаются задаются задаются выбираются

целизадаются задаются задаются выбираются выбираются

задачи задаются задаются выбираются выбираются выбираются

средства задаются выбираются выбираются выбираются выбираются

                   
   
     
         
 


ориентация на: прошлое настоящее будущее лидерство

 

Классическая процедура планирования.

Шаги планирования Содержание работы планировщика
1.Оценка возможностей 1.1.Предварительное рассмотрение предполагаемых возможностей 1.2.Анализ современного состояния, его сильных и слабых сторон 1.3.Уяснение того, в чем состоит неопределенность 1.4.Формирование представлений о желаемых результатах
2.Постановка целей 2.1.Конкретизация представлений о желаемых результатах для предприятия в целом, а затем и для его подразделений 2.2 Согласование целей 2.3 Верификация (проверяемость) целей
3.Прогнозирование будущих условий (будущего окружения) 3.1.Придание планам способности реагирования на возможные и разнообразные изменения внешней среды 3.2. Концентрация внимания на будущем и готовность к нему
4.Наработка и выбор альтернатив 4.1.Сбор и регистрация идей, которые и представляют собой альтернативы 4.2.Выделение альтернатив 4.3.Выбор метода оценки альтернатив 4.4.Выбор лучшей альтернативы
5.Разработка плана в цифровом выражении 5.1.Сопоставление будущих доходов и расходов 5.2. Технико-экономическое обоснование плановых показателей

 

 

Теория отбора: эволюция элитных групп при различных способах отбора претендентов

способы исходы
1. Традиционный  
А. Претендент сравнивается с идеальным эталоном 1.Элитная группа стабильна или улучшается, если из нее выбывают худшие представители. 2.Элитная группа деградирует, если из нее выбывают лучшие представители.
В. Претендент сравнивается с персонифицированным эталоном 1.Стабильна, но не улучшается, если из нее выбывают худшие представители. 2. Быстро деградирует, если из нее выбывают лучшие представители.
С. Претендент рекомендуется представителем элитной группы 1.Быстро деградирует и превращается в клику
2. Делегирование претендентов-представителей  
А. Делегирование лучших 1.Элитная группа улучшается, если заменяются худшие представители элитной группы и при условии, если худшие представители элитной группы хуже делегированных претендентов. 2.Элитная группа деградирует, если выбывают лучшие представители элитной группы по отношению к делегируемым.
В. Делегирование «удобных» представителей 1. Деградирует во всех случаях

 

Таким образом, из данной теории вытекают две аксиомы отбора персонала:

· из состава групп должны выбывать худшие;

· освободившиеся вакантные места заполняются представителя-

ми более высокого уровня качества, чем выбывшие, даже если выбывают лучшие;

 


Дата добавления: 2014-12-03; просмотров: 10; Нарушение авторских прав


<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Факторы стратегического управления персоналом. | Задачи и инструменты кадровой работы.
lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2018 год. (0.014 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты