Задачи и инструменты кадровой работы.

Общая процедура планирования персонала:

1.Плановый горизонт: определение необходимого времени для достижения желаемой степени соответствия персонала целям организации. Для небольших подразделений это 1-2 года, а для предприятия в целом плановый горизонт может приближаться к 4-5 годам.

2.Желаемые результаты(цели): куда следует идти и каких уровней совершенства нужно достичь.

3.Диапазон планирования: имеет отношение к составу единиц анализа, или какие участки, уровни, службы, отделы, группы охватывают плановые изменения.

4.Взаимодействие системы планов: дедуктивный подход (расстыковка), индуктивный подход (состыковка) или их сочетание.

5.Планы и процедуры разработки: как определять конкретные показатели, как собирать информацию, как встроить эти показатели в действующую систему принятия решений.

6.Механизмы превращения планов в конкретные меры: установление прямой связи между организационным поведением персонала и целями планирования персонала, а также средствами по достижению этих целей.

Виды и методы планирования персонала.

3.1.Планирование кадрового потенциала.

Ситуации:

1. Новая стратегия предприятия необходимый кадровый потенциал + естественные изменения в кадрах;

2. Прежняя стратегия предприятия естественные изменения в кадрах + совершенствование кадрового потенциала.

Виды планирования:

· интегрированное планирование;

· кратко -,средне- и долгосрочное планирование персонала;

· стратегическое, тактическое и оперативное планирование;

Факторы планирования персонала

3.2.Методы планирования персонала.

Экстраполяция (статистический) - перенос существующих закономерностей или тенденций на будущее. Достоинство - доступность, недостаток - невозможность учета будущих изменений в стратегии предприятия и внешней среде.

Экспертные оценки - индивидуальные или групповые оценки агрегируется в общую, которая может улучшаться за счет строгости формальной процедуры, например, метод Дельфи.

Балансовый метод - потребности согласовываются с ресурсами за счет маневрирования их отдельными позициями (трудовой баланс);

Нормативный метод - в основе лежат нормы времени, выработки, численности, обслуживания, оплаты и др.

Математико-статистические - оптимизационный метод расчета персонала при многих переменных и сравнительно хорошо определенных ограничениях на них.

Расчет потребности в персонале на основе баланса труда

4. Области планирования персонала: состава, потребности, набора, высвобождения, использования, изменений, развития, затрат.

Теория планирования (принятия решений) выделяет 4 ситуации:

1. Определенность: ЛПР имеет полную информацию о значениях результатов (выхода) и его состояниях (природы);

2. Риск: известны значения результатов и вероятность событий

3. Неопределенность: значение результатов может быть известно, но нет сведений о вероятности событий;

4. Неясность: событие определено нечетко, и его трудно классифицировать.

Неопределенность означает, что хорошо описанное событие или явление может произойти, а может и не произойти, тогда как неясность связана с неточным описанием и плохим определением события, явления или переменной.

Движение персонала характеризуется абсолютными и относительными показателями оборота и текучести.

· Абсолютные показатели:

Оборот по приему: число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений + в порядке перевода из др. организаций + по распределению + по направлению органов трудоустройства + по приглашению самой организации;

Оборот по выбытию: число лиц, уволившихся из организации, сгруппированных по причинам выбытия;

Необходимый оборот по выбытию: уход в армию и пенсию;

Излишний оборот (текучесть): уход по субъективным причинам - собственному желанию, увольнения за нарушения трудовой дисциплины и др.

· Относительный оборот персонала: