Раздел 5. Стратегическое планирование призвано обеспечить необходи­мый экономический рост и желаемый уровень развития предпри­ятия на предстоящий долгосрочный период

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

5.1.СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Стратегическое планирование призвано обеспечить необходи­мый экономический рост и желаемый уровень развития предпри­ятия на предстоящий долгосрочный период. Оно является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.

Т. Коно выделяет два важных основания долгосрочного плани­рования: внедрение новшеств и объединение инновационных стратегий. По его мнению, система долгосрочного планирования эволюционирует тогда, когда меняются внешнее окружение и ак­центы стратегии предприятия.

Д. Хан под стратегическим планированием в широком смысле понимает планирование роста, планирование развития предпри­ятия и инновационное планирование. При стратегическом плани­ровании речь идет об основополагающих решениях, которые ха­рактеризуются следующими признаками:

· имеют особое значение для развития материальных активов и (или) показателей успеха предприятия;

· требуют при принятии особой ответственности за предприятие в целом и учета всех взаимосвязей;

· рассматриваются, принимаются и корректируются только выс­шим внутренним руководством и (или) внешними центрами воле­изъявления предприятия (например, наблюдательным советом);

· должны приниматься с учетом системы ценностей высшего ру­ководства, философии и культуры предприятия в целом;

· действуют в долгосрочной перспективе и принимаются относи­тельно редко.

Стратегический план разрабатывается на срок от 5 до 15 лет. В отечественных условиях стратегические планы принято со­ставлять под конкретную «круглую дату», например 2010 или 2015г.

Необходимость стратегического планирования диктуется сле­дующими обстоятельствами.

Во-первых, стратегический план задает перспективные направ­ления развития предприятия, определяет основные виды его дея­тельности, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность, а так-же позволяет лучше понимать структуру потребностей, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизм фор­мирования рыночных цен.

Во-вторых, он устанавливает каждому подразделению предпри­ятия конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия.

В-третьих, он координирует усилия всех функциональных служб предприятия.

В-четвертых, стратегический подход стимулирует управленцев правильно оценивать сильные и слабые стороны предприятия с точки зрения конкурентоспособности продукции, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды.

В-пятых, стратегический план определяет альтернативные дей­ствия предприятия на длительный срок.

В-шестых, стратегический план создает основу для распределе­ния наличных экономических ресурсов.

В-седьмых, он объединяет основные функции планирования, организации, управления, контроля и оценки работы предприятия в единую систему современного управления.

Стратегическое планирование предполагает определение долго­срочной стратегии предприятия, основных целей и задач развития предприятия, создание стратегических хозяйственных подразделе­ний, разработку основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции, выбор тактики и уточнен­ное планирование способов и средств реализации выбранной стра­тегии, контроль и оценку основных результатов, корректировку выбранной стратегии и способов ее осуществления.

Для того чтобы определить стратегию развития предприятия, необходимо изучить внешнее окружение, внутренние возможности предприятия и его основных конкурентов, проанализировать возможность возникновения непредвиденных рыночных обстоя­тельств.

Стратегическое (перспективное) планирование включает в себя три взаимосвязанные задачи:

• определение миссии предприятия;

• представление миссии в виде долго- и краткосрочных задач;

• выработку стратегии достижения поставленных целей.

Таким образом, стратегический план предприятия можно опре­делить как документ, выражающий миссию предприятия, его дол­госрочные цели, задачи и стратегию их достижения с учетом внеш­ней (окружающей) среды и внутренних особенностей предпри­ятия.

Определить миссию — значит ответить на вопрос: «Что будет представлять собой наше предприятие через 5—15 лет?». С этой целью необходимо исследовать принципиальные особенности предприятия (его долговременные преимущества и недостатки), а также особенности сферы деятельности (область работы) и на­правлений развития бизнеса (существующие тенденции). Преиму­щества и недостатки предприятия сравниваются с возможностями главных конкурентов и потребностями основных категорий потре­бителей продукции предприятия (являются ли наши преимущества или недостатки перед конкурентами важными с точки зрения по­требителей).

Формулировка миссии обычно бывает достаточно общей, но в то же время у каждого предприятия она особенная, она ясно выражает его индивидуальное понимание своего будущего разви­тия.

Общую формулировку миссии требуется конкретизировать, т.е. поставить узловые цели и задачи развития для различных вре­менных интервалов. При этом различные цели и задачи не долж­ны противоречить друг другу. Их следует согласовывать между со­бой, чтобы и в стратегическом плане они представляли единое целое.

Обе задачи (определение миссии и постановка конкретных це­лей) выполняются прежде всего руководителями высшего звена управления предприятия, а уже потом специалистами по планиро­ванию.

В идеале в рамках стратегического плана предприятия конкрет­ные перспективные цели должны быть поставлены перед каждым подразделением предприятия. Если же для каких-то подразделе­ний, исходя из общей миссии предприятия, такие цели выработать не удается, значит, необходимо совершенствовать организацион­ную структуру предприятия.

Определение миссии и задач предприятия требует своего завер­шения — разработки конкретной стратегии предприятия. В общем виде стратегия есть система управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и вы­полнение обозначенной миссии.

5.2.ГЕНЕРАЛЬНОЕ ЦЕЛЕВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Основополагающей формой стратегического планирования яв­ляется генеральное целевое планирование, которое включает опре­деление генеральных, стратегических и оперативных целей пред­приятия, а также вытекающих из них целей-действий. К планиро­ванию генеральных целей следует отнести:

• задание всех общих экономических и неэкономических це­лей, т.е. разработку (хотя бы в общих чертах) концепции предприятия: областей деятельности, отраслей и подотраслей, важнейших результатов, которых хотят достичь, а иногда и групп потребителей;

• планирование важнейших стоимостных целей, социального
положения, определенной модели поведения по отношению
к персоналу предприятия, рыночным партнерам, государ­ству;

• создание определенного имиджа предприятия.

Генеральные цели всегда выражают ценностные представления высшего руководства предприятия. Если под политикой предпри­ятия понимать принятие управленческих решений прежде всего в отношении целей предприятия как целого, то очевидно, что разра­ботанная система генеральных целей — результат проведения по­литики предприятия.

Генеральные цели предприятия частично формулируются в ви­де директив (императивов) общего характера. Первоначальная по­становка целей необходима на стадии создания предприятия. Для действующего предприятия процесс целепостановки связан с из­менением с течением времени внешней среды и самого предпри­ятия, что влечет за собой необходимость постоянной или разовой корректировки целей.

Таким образом, генеральное целевое планирование предпола­гает:

• анализ окружающей среды (внешняя среда и внутренние воз­можности предприятия);

• определение политики предприятия (целеполагание);

• формулирование стратегии и выбор альтернатив (стратегии маркетинга, производства, организационных изменений, фи­нансовая, социальная, экологическая и др.).

Исходя из определения генерального целевого планирования

стратегический план предприятия может включать следующие раз­делы:

1. Цели и задачи предприятия.

2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

3. Базовая стратегия предприятия и ее альтернативы.

4. Функциональные стратегии.

5. Наиболее значимые проекты.

6. Описание внешних операций.

7. Капиталовложения и ресурсное распределение.

8. Возможные риски.

9. Приложения: расчеты, справки, деловая документация, в том числе укрупненные показатели объема продаж, прибыли, де­нежных потоков и пр.

Разделы стратегического плана могут совпадать с разделами среднесрочного и краткосрочного планов. Однако методы разра­ботки стратегического плана отличаются степенью укрупнения по­казателей, подробностью разработок.

5.3. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОЛЕЙ БИЗНЕСА

В систему стратегического планирования также входит плани­рование полей бизнеса. Стратегические поля бизнеса — это сег­менты рынка, например отдельные продукты, продуктовые группы и продуктовые программы, с соответствующим потенциалом, со своими шансами и рисками, сильными и слабыми сторонами, с собственными целями, как монетарными (оборот, денежные по­токи, прибыль), так и немонетарными (численность персонала). Поля бизнеса должны по возможности соответствовать оператив­ным структурным единицам, чтобы обеспечить единство оператив­ного и стратегического управления.

В зависимости от своей рыночной привлекательности, сильных и слабых сторон, а также вклада в успех предприятия в целом от­дельные поля бизнеса (сегменты) или их группы могут характери­зоваться как:

· ключевые, составляющие основу экономического успеха пред­приятия;

· специальные, представляющие дополнительные носители успеха;

· расширяемые;

· защищаемые;

· бесперспективные.

На уровне предприятия в целом осуществляется планирование всей совокупности полей бизнеса. На уровне отдельных подразде­лений или отдельных полей бизнеса — планирование по этим от­дельным полям.

В ходе планирования на уровне полей бизнеса оцениваются соответствующие продукты и Продуктовые программы, их потен­циал. В рамках планирования на уровне предприятия в целом сво­дят (с учетом обратной связи) все продуктовые программы и по­тенциалы полей бизнеса воедино и тем самым устанавливают наи­более привлекательные для предприятия в целом направления развития. Абсолютно новые для предприятия продукты и поля бизнеса с соответствующими ресурсами должны планироваться ис­ключительно на уровне всего предприятия.

Типовой план поля бизнеса включает следующие разделы:

• характеристика предмета бизнеса — описание изделий и тех­нологий с разграничением сфер деятельности;

• анализ состояния внешней хозяйственной среды — раскрыва­ет правила «экономической игры» и тенденции изменения
технологий, структуры рынков, потребителей, поставщиков,
конкуренции, издержек, а также социально-экономические и
политические условия. При этом анализируется возможность
получения прибыли в рассматриваемом сегменте бизнеса;

• анализ собственной компетенции — сильные и слабые сторо­ны поля (сегмента) бизнеса сравниваются с сильными и сла­быми сторонами конкурентов и анализируется способность предприятия добиться успеха в своем продуктовом сегменте рынка;

• анализ возможностей для бизнеса — результаты анализа внешней среды и собственной компетенции интегрируются и оцениваются путем ответа на вопрос: «Сколько можно зара­ботать в рассматриваемом поле бизнеса при существующих внешних условиях и уровне собственной компетентности?»

5.4. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ СОСТОЯНИЯ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Анализ внешней среды и деятельности предприятия есть систе­матическое изучение и оценка контролируемых и неконтролируе­мых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главная цель такого анализа — получить необходимую планово-прогнозную информацию, а дополнительная цель — выявить силь ные и слабые стороны самого предприятия, а также возможности и риски, связанные с его внешней средой.

При анализе внешней среды особое внимание уделяется анали­зу рынков, уровня конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий-конкурентов проводится по той же схеме, что и ана­лиз работы собственного предприятия.

Прогнозирование состояния внешней среды предполагает по­лучение прогнозной информации о будущем развитии определен­ных параметров в ограниченной во времени и пространстве облас­ти исследования. В основу прогноза кладутся в качестве исходных определенные существующие и будущие условия, а также по воз­можности вероятности наступления ожидаемых согласно прогнозу событий. Общая цель такого прогноза — создать надежную основу для планирования собственного поведения, поскольку динамич­ные системы всегда должны учитывать развитие внешней среды. Специальная цель — выявить во внешней среде возможные шансы и риски для предприятия.

Прогноз состояния внешней среды образует базу для оценки вариантов поведения предприятия под внешним воздействием. Благодаря стратегическому прогнозу предприятие может с необхо­димой точностью оценить свои потенциальные возможности, раз­работать соответствующие производственные программы на дли­тельный период, скоординировать производство конкурентоспо­собной продукции, поддерживая пользующиеся повышенным спросом или заменяя неэффективные товары.

Прогнозы состояния внешней среды зависят от вида и величи­ны исследуемой области, от вида и характера исследуемых пере­менных (объекты, явления). Так, объектами этого прогноза могут быть экономические, социально-культурные, технологические, по­литико-правовые и экологические сферы внешней среды или их специфические сегменты в соответствующих регионах. Для вы­бранных регионов различают общие и специальные прогнозы со­стояния внешней среды. По характеру изменения переменных прогнозы состояния внешней среды подразделяются на качествен­ные и количественные. Наконец, прогнозы внешней среды разли­чаются по методам сбора и обработки информации.

На основании прогнозов осуществляется выбор перспективной продукции предприятия. В ходе прогнозирования производства предприятие определяет на долгосрочный период не только вид или тип основных товаров, но и их ассортимент.

5.5. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАПИТАЛЬНЫХ ВЛОЖЕНИЙ

Стратегическое планирование капитальных вложений позволя­ет каждому предприятию выбирать такие варианты размещения дефицитных ресурсов, которые могут обеспечить получение наи­лучших из ряда возможных социально-экономических результатов. Оно служит не только основой для оценки экономической эффек­тивности инвестиционных проектов, но и аналитическим инстру­ментарием, с помощью которого можно найти правильные ответы на следующие вопросы:

1. Каков должен быть общий объем капитальных вложений предприятия в плановом периоде?

2. Какие конкретные инвестиционные проекты должно при­нять на себя предприятие в будущем?

3. Из каких источников будет финансироваться инвестицион­ный портфель предприятия?

Выбор и обоснование плановых решений по всем этим во­просам тесно связаны между собой. Решения не должны сво­диться к простому выбору направления капитальных вложений, которое следует финансировать из данного объема средств, по­скольку сейчас и объем заимствования, и размер эмиссии акций являются переменными величинами и постоянно находятся под контролем высшего руководства предприятия. Все решения о выборе инвестиционного проекта и получении фондов в идеаль­ном случае должны приниматься одновременно. С одной сторо­ны, предприятие при выборе проекта должно учитывать его стоимость, с другой стороны, на стоимость проекта большое влияние оказывают возможности получения необходимых инве­стиций.

Анализ эффективности инвестиций дает ответы на все постав­ленные вопросы. В конечном счете он создает предприятию воз­можность свободного выбора такого варианта распределения рас­ходов в пространстве и времени, который в будущем может дать максимальную прибыль или доход на вложенный капитал. Соглас­но теории максимизация дохода или приращение капитала могут быть достигнуты по правилу либо чистой дисконтированной стои­мости, либо внутрифирменной нормы прибыли.

Стратегическое планирование развития предприятия преду­сматривает обоснование необходимых капитальных вложений, или инвестиций, на осуществление предстоящих проектов. В состав капиталовложений входят денежные ресурсы, или инвестицион­ные средства, связанные с приобретением, содержанием и расши­рением основных производственных фондов, нематериальных ак­тивов, оборотных средств и других видов собственности предпри­ятия.

Основными источниками капитальных вложений являются собственные средства предприятия, привлеченные капиталы учре­дителей и акционеров, целевое финансирование из федеральных и региональных фондов, кредиты коммерческих банков, выпуск цен­ных бумаг или эмиссия акций корпораций, спонсорские и другие виды взносов и т.п.

Капитальные вложения, или инвестиции, на предприятии пла­нируются на осуществление следующих инвестиционных проек­тов:

• выполнение научно-исследовательских, экспериментальных, конструкторских, технологических и организационных ра­бот;

• приобретение, демонтаж, доставка, монтаж, наладка, освое­ние технологического оборудования и оснащение производ­ственного процесса;

• освоение производства продукции и доработка опытных об­разцов изделия, изготовление макетов и моделей, проектиро­вание предметов и средств труда;

• строительство и реконструкция зданий и сооружений, созда­ние или аренда производственных площадей и рабочих мест, а также других элементов основных фондов, непосредственно связанных с проектом производства новых товаров;

• увеличение норматива оборотных средств, вызванное внедре­нием проектируемых процессов или производством продук­ции;

• предотвращение отрицательных социальных, экологических и других последствий, вызванных внедрением предлагаемых проектов.

Общая величина планируемых капитальных вложений включа­ет все суммарные затраты на выполнение предусмотренных в стратегическом плане проектных работ. Используя основные показате­ли стратегического планирования, можно составить план капита­ловложений по отдельным производственным подразделениям или предприятию в целом на требуемый плановый период.

В процессе стратегического планирования капиталовложений стоимость капитала и совокупные доходы предприятия могут быть неопределёнными. В связи с этим при расчетах обычно предпола­гается, что общая стоимость фондов на рынке отражает не только существующую цену денежных средств с учетом доходов будущего времени, но также и степень риска, связанного с их использовани­ем на любом конкретном предприятии.

Кроме того, необходимо учитывать предполагаемое время осу­ществления инвестиционного проекта, привлечение собственных или заемных денежных средств, планируемые ставки рефинанси­рования и кредитования проектов и многие другие факторы неоп­ределенности как внутренней среды, так и внешнего окружения предприятия.

Доходность инвестиционного проекта зависит от условий рын­ка капитала, определяющих ставку процента, которая регулирует спрос и предложение средств. Приемлемость проекта зависит главным образом от величины рыночной ставки процента. Другими словами, проект может быть принят при одних ставках и не реко­мендован при других. Следовательно, ставка процента выполняет свою распределяющую роль.

Снижение учетной ставки способствует более широкому ис­пользованию банковских кредитов. В свою очередь, разнообразие источников финансирования долгосрочных планов способствует дальнейшему экономическому развитию предприятий, повыше­нию эффективности использования имеющихся основных произ­водственных фондов, оборотных средств и других ресурсов.