Раздел 9.

ПРОДУКТОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

9.1. ПРОДУКТОВЫЙ ПЛАН ПРЕДПРИЯТИЯ

Коммерческие цели предприятия достигаются через производ­ство продукции и оказание услуг. Чем качественнее товар или ус­луга — тем выше конечные показатели работы предприятия. Реша­ется это с помощью продуктовой программы.

При планировании продуктовой программы предприятия устанавливают виды и объемы производства и сбыта продукции. В каче­стве альтернативы (будущих продуктовых программ) можно рас­сматривать существующие или новые продукты на действующих или новых рынках. В роли новых продуктов могут выступать готовые то­вары, закупаемые на стороне, изделия, производимые на основе ли­цензионных соглашений, а также продукция, появившаяся вследст­вие внешнего расширения предприятия (приобретения других пред­приятий) или являющаяся результатом собственных НИОКР.

Планирование продуктовой программы представляет собой целе­направленную, систематическую подготовку и принятие решение об альтернативных программах продуктов при заданных внутрен­них и внешних условиях (ограничениях).

Основная задача продуктового планирования — составить план развития ассортимента и повышения качества товаров и услуг. При планировании продуктового портфеля предприятие преследу­ет такие цели:

1. достижение сбалансированности производства;

2. снижение риска, вызванного перепадами спроса на отдельные виды продукции;

3. обеспечение цельности торговой или технологической политики.

Главное в продуктовом планировании — это правильно соста­вить набор производимой продукции, т.е. чтобы максимально ис­пользовались ресурсы компании, а ее достижения не зависели от жизненного цикла продукта.

При продуктовом планировании устанавливаются критерии (параметры) продуктовой стратегии предприятия (в маркетинге используется специальная матрица «товар — рынки»). При этом возможен выбор таких стратегий, как расширение старых, откры­тие новых рынков, разработка новых продуктов или новых ка­честв существующих продуктов, а также диверсификация. В продуктовом планировании задаются также желаемые параметры качества продукции.

Концепция продукта планируется в несколько этапов (поиск и отбор идей, разработка и оценка продуктовых предложений). В рамках продуктового планирования по всем существующим и новым продуктовым альтернативам необходимо откорректировать или разработать вновь кривые жизненного цикла товаров. Для оп­ределения перспектив продукции важно знать, на какой стадии жизненного цикла находится производимый (а также применяе­мый для сравнения) товар.

Планирование номенклатуры предполагает подбор различных видов продукции в рамках единого производственного портфеля предприятия. Как правило, в своей производственной политике предприятие ориентируется на выпуск нескольких различных ви­дов продукции (стратегия диверсификации). Объясняется это нестабильностью внутреннего рынка, повышенным риском. В та­ких условиях предприятие стремится уменьшить свою зависимость от текущего спроса на какой-то отдельный вид продукции. Сего­дня этот продукт приносит прибыль, а завтра отсутствие спроса на него поставит под угрозу существование самого предприятия.

Поэтому в процессе продуктового планирования необходимо решить следующие вопросы:

1) определить количество видов выпускаемой продукции. Не­которые предприятия могут производить значительное число раз­личных видов продукции (иногда до тысячи наименований). Что­бы упорядочить ассортимент, продукция разбивается на товарные группы или линии, которые объединяют различные наименова­ния по каким-либо признакам. В одном случае критерием раз­бивки может быть общая технологическая принадлежность про­дукции, в другом — общий сбыт, т.е. реализация продукции через одни и те же сбытовые организации (как оптом, так и в розницу). Применяются и другие принципы, в основу которых положена сегментация продукции. Например, продукция может быть предназначена для различных потребительских или географиче­ских сегментов рынка.

В каждом конкретном случае используется свой принцип раз­бивки, который определяется исходя из общей стратегии предпри­ятия, применяемой при составлении программы маркетинга. В результате вся производимая продукция разбивается на п групп (линий), которых не должно быть слишком много. Если число групп более десяти, значит, критерий разбивки выбран неверно или предприятие выпускает необоснованно широкий ассортимент продукции;

2) определить оптимальное число товарных групп. На сей счет
также не существует изначально заданных ориентиров. Каждое
предприятие подбирает оптимальный состав товарных групп, исхо­дя из поставленных при выработке стратегии задач, масштабов своей деятельности, технологических особенностей и пр.

При подборе продукции важно учитывать жизненный цикл то­вара.

Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) пред­полагает подбор продукции, находящейся на различных фа­зах жизненного цикла товара. Таким образом достигается сбалан­сированность производства в масштабах всего диверсифициро­ванного портфеля. Считается, что продуктовый портфель должен быть составлен таким образом, чтобы корреляционные зависимо­сти между эффективностью каждого продукта (или группы) были отрицательными, т.е. изменения производственных показателей должны быть разнонаправленными.

Продуктовый портфель предприятия, построенный по прави­лам матрицы БКГ, должен быть разбит на четыре группы, что соответствует числу фаз классической кривой жизненного цикла (внедрение, рост, насыщение, снятие с производства). Вместе с тем, используя подходы матрицы БКГ, можно формировать про­дуктовый портфель предприятия не по различным фазам (или не только по ним), а по различным модификациям кривой жизнен­ного цикла. Тогда один вид продукции будет находиться не про­сто на фазе роста, но ему также будет соответствовать своя осо­бая модификация кривой жизненного цикла, например кривая бума, кривая модификации и пр.;

3) определить взаимозависимость между товарными группами. Большинство предприятий подбирает портфель по принципу свя­занности продукции (сбытовой или технологической). Экономиче­ски это обосновывается возможностью получения синергетического эффекта;

4) определить уровень диверсификации продуктового портфе­ля предприятия. Это важно для самого предприятия, которое должно отслеживать изменение своей товарной политики. Особен­но — для посреднических фирм, у которых ассортимент оказыва­ется наиболее подвижным и которые в наибольшей степени сего­дня подвержены риску. Предлагаемые расчеты могут проводиться аналитической службой предприятия и используются при плани­ровании изменения продуктового профиля предприятия.

На основании разработок Т. Коно можно предложить следую­щую классификацию предприятий с точки зрения уровня диверсификации. Предприятие не придерживается диверсификации, ес­ли на долю одного вида продукции приходится более 95% всех продаж. В этом случае мы имеем однопродуктовую компанию. Не наблюдается диверсификации и тогда, когда на долю одной продукции приходится менее 95%, но более 70% общего объема продаж. В этом случае мы имеем компанию с доминирующим про­дуктом.

Говорить о диверсифицированном портфеле мы можем, если на долю одного вида продукции приходится менее 70% общего объе­ма продаж. В зависимости от уровня диверсификации различают следующие компании:

• с продукцией, связанной технологически: на долю одного про­дукта приходится менее 70% общего объема продаж, на долю продукции, связанной технологически, — более 70%;

• с продукцией, связанной сбытом: на долю одного продукта приходится менее 70% общего объема продаж, на долю про­дукции, связанной сбытом, — более 70%;

• с продукцией, связанной сбытом и технологией: на долю про­дукции, связанной технологически, приходится менее 70%, на долю продукции, связанной сбытом, — менее 70%, а на долю продукции, связанной одновременно и сбытом, и тех­нологически, — более 70% общего объема продаж;

• с несвязанной продукцией: доля продукции, связанной сбытом и технологически, — менее 70% общего объема продаж;

• с абсолютно диверсифицированным портфелем — на долю свя­занной сбытом и технологически продукции приходится ме­нее 25% общего объема продаж.

Как и другие виды планов, продуктовый план подчинен опре­деленным правилам и состоит из разделов, которые должны отве­тить на важнейшие вопросы, касающиеся ассортиментной полити­ки предприятия:

· какие цели преследует товарная политика предприятия;

· какое место продуктовой политике отводится в стратегии пред­приятия;

· каким образом определяются качественные параметры продук­ции

Продуктовое планирование включает в себя следующие раз­делы:

1. Формирование ассортиментной политики с учетом жизнен­ного цикла товаров (или других принципов — сегментации, свя­занности продукции и пр.).

2. Интеграция производственной и сбытовой политики путем разработки ассортиментных концепций. Здесь оцениваются воз­можности наладить сбыт произведенной продукции.

3. Выявление неиспользованных ресурсов и контроль качества продукции. Устанавливаются возможности повышения качества, а также мероприятия, позволяющие избежать возникновения бра­кованной продукции и предъявления рекламаций.

4. Разработка стандартов продукции и обслуживания, включая вопросы безопасности продукции для потребителей. Продукция предприятия должна соответствовать принятым стандартам.

5. Приспособление технических характеристик продукции к за­просам покупателей. Характеристики продукции должны соответ­ствовать запросам (вкусам) потребителей.

В продуктовом планировании применяется концепция (метод) управления по целевым издержкам. Чаще всего она используется в сборочных производствах и характеризуется следующими чертами:

1) ориентированное на рынок формирование функций про­дукта (функции потребления и предпочтения), а также профиля качества, цен и объемов производства; разработка рыночного про­тотипа;

2) состыковка желаемых продуктовых функций с компонента­ми (узлами) продукта, реализующими эти функции. Узлы продукта должны быть далее детализированы. Также может иметь место ус­тановление взаимосвязи функции продукта с услугами, оказывае­мыми предприятием по этому продукту (сервис);

3) ориентированная на конкуренцию «обратная» калькуляция допустимых издержек, обеспечивающих сохранение целевой нор­мы прибыли на единицу продукта;

4) прямая калькуляция себестоимости единицы продукта на базе сложившихся фактических или прогнозируемых собственных издержек;

5) сопоставление рассчитанных допустимых издержек с факти­чески сложившимися или прогнозируемыми и определение целе­вых издержек для продукта в целом, его узлов, деталей и связан­ных с ним услуг;

6) переориентация планирования продуктовых концепций и продуктовых НИОКР на достижение желаемых целевых издержек. При необходимости в продуктовые концепции вносят соответст­вующие коррективы;

7) утверждение рассчитанных целевых издержек в качестве но­вого норматива (стандарта).

Метод управления по целевым издержкам уже довольно дли­тельное время применяется в продуктовом планировании на не­мецких предприятиях. Так, если предприятия разрабатывают мо­дель легкового автомобиля с определенным профилем качества или варианты этой модели для различных рынков, то составляют (с уче­том существующих на разных географических (страновых) рынках цен и объемов спроса и предложения) «обратную» калькуляцию с ориентированными на конкуренцию издержками по всем узлам, деталям и сервисным услугам и сравнивают ее с собственными фактически складывающимися издержками с учетом их будущих изменений. В ходе многократно повторяющихся обсуждений выяв­ляются все резервы и возможности для снижения себестоимости будущего продукта, и только после этого окончательно утверждают концепцию продукта и составляют его плановую калькуляцию.

Управление по целевым издержкам имеет особенно важное значение в крупносерийном производстве, но может применяться и в единичном, и в мелкосерийном производстве. Метод управле­ния по целевым издержкам применяется для решения следующих задач:

1) усиление рыночной ориентации, а именно ориентации на потребителей, конкурентов и поставщиков, при продуктовом пла­нировании отдельных полей бизнеса;

2) оказание постоянного давления на разработчиков продукта с целью ориентировать их на требования потребителей, конкурен­цию и снижение издержек в процессе разработки продукта (стои­мостной инжиниринг);

3) принуждение к осуществлению своевременного контроля собственного производства, поставщиков и разработчиков на всех ступенях производства;

4) принуждение к постоянному анализу всех процессов, связан­ных с производством, реализацией и утилизацией продукта, а также к анализу их влияния на стоимостные показатели предприятия.

9.2. РАЗРАБАТОТКА АЛЬТЕРНАТИВНЫХ ПРОДУКТОВЫХ ПРОГРАММ

Альтернативные продуктовые программы на уровне отдельных полей бизнеса представляют собой возможные в будущих периодах комбинации новых и существующих продуктов определенного ка­чества в необходимых для определенных рынков или этапов про­изводства объемах. Альтернативные программы на уровне пред­приятия могут разрабатываться как на основе соответствующих альтернативных программ отдельных полей бизнеса, так и непо­средственно на уровне предприятия в целом. Продуктовые альтер­нативы должны соответствовать стратегии роста, стабилизации или сокращения выпуска продукции.

Альтернативные продуктовые программы составляют вместе с планами сбыта основу для планирования оборота и поступлений средств в будущих периодах. Чем сложнее внешние рыночные и внутрифирменные взаимосвязи, тем сложнее планировать продук­товую программу в целом и по отдельным продуктам. При этом особое значение имеет отношение к риску лиц, принимающих ре­шения.