Раздел 11.

ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

11.1. ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

В процессе планирования производства определяются вид и объемы производимой продукции на плановый период и его отрез­ки, при этом учитываются конкретные потребности покупателей, заказчиков или потребителей. Планирование осуществляется в раз­резе групп, видов и вариантов продуктов, по возможности раздель­но по уровням производства и с учетом складских запасов незавер­шенного производства. Планирование производства продукции, товаров и услуг должно быть тесно связано с разработкой общей стратегии развития предприятия (проведение маркетинговых ис­следований, проектирование конкурентоспособной продукции, ор­ганизация ее производства и реализации, выполнение других функ­ций и видов внутрихозяйственной деятельности).

В процессе планирования производства должен достигаться компромисс между возможностями выпуска и сбыта товаров, спо­собностью новой продукции замещать старую, расходами на хра­нение и транспортировку ресурсов, инвестициями и доходами, из­держками и прибылью, потенциалом развития и капиталовложе­ниями, освоением новых услуг и риском и т.д. Поэтому при составлении планов производства необходимо вырабатывать об­щие цели и стимулировать контакты между отдельными подразде­лениями, привлекать к планированию специалистов, соединяю­щих воедино технические, маркетинговые и экономические цели, создавать межфункциональные группы плановиков, разрабатывать комплексные программы развития производства с учетом конкрет­ных задач каждого подразделения.

Исходные пункты производственного планирования — про­грамма сбыта с данными о минимальных объемах готовой про­дукции на складе и оптимальная продуктовая программа. Базой являются также имеющийся потенциал, цели и мероприятия стра­тегического плана в той мере, в какой они затрагивают производ­ственную сферу. Кроме того, нужно учесть совокупность меро­приятий по реализации мультифункциональных проектов. Плани­рование мероприятий в производственной сфере охватывает:

1) планирование производственной программы (выход);

2) планирование потребности в используемых ресурсах (вход);

3) планирование производственного процесса.

Производственное планирование (производственный план) проводится на основании имеющихся производственных мощно­стей предприятия в разрезе выпускаемой номенклатуры изделий и услуг, а также с учетом объемов продукции, которые способен «по­глотить» соответствующий сегмент рынка. Чем больше потребно­сти рынка в том или ином объеме продукции, тем выше должен быть производственный потенциал предприятия.

Под производственной мощностью понимается объем продук­ции в стоимостном или натуральном выражении, который может быть изготовлен за определенный период. Производственная мощность предприятия может увеличиваться как за счет внутрен­них резервов, так и за счет введения дополнительных основных фондов.

Различают максимальную и номинальную производственные мощности. Максимальная рассчитывается исходя из техни­ческих характеристик оборудования, т.е. это технически достижи­мая мощность, которая гарантируется поставщиком оборудования. Номинальная (фактическая) мощность достигается в нор­мальных рабочих условиях; она зависит не только от установлен­ного оборудования, здесь учитываются перерывы в работе, про­стои, праздничные дни, время, отведенное на техническое обслу­живание, замену инструмента и пр.

Запланированный объем производства продукции, рассчитан­ный исходя из номинальной, фактической мощности предпри­ятия, сравнивается с потребностями рынка в соответствующем ви­де продукции. В результате определяется необходимый и достаточ­ный прирост объемов продукции, который может быть реализован на рынке.

Один из важнейших вопросов при планировании производства отдельных подразделений и участков — выбор измерителя объема производства этих подразделений. Такими измерителями могут быть натуральные (штуки, тонны, кубические метры) и стоимост­ные показатели. В последнем случае необходимо определить, будут ли это оптовые цены, расчетные или условные. Реже используются трудовые показатели (нормо-часы).

Планы производства отдельных подразделений разрабатывают­ся, как правило, на квартал с распределением заданий по месяцам. Планы подразделений в сумме могут отличаться от плана предпри­ятия на величину экспериментальных работ, взаимных услуг, на объем работ для собственных нужд.

После определения мощности и производственной программы подсчитывается потребность предприятия в материальных ресур­сах. Такие расчеты проводятся с учетом эффективности их исполь­зования, а также возможных источников приобретения и финан­сирования.

Из множества рассматриваемых вариантов выбирается наибо­лее эффективный для данного предприятия (с точки зрения обеспечения потребностей рынка) производственный план, кото­рый и составляет основу плана технического развития предпри­ятия.

11.2. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В МАТЕРИАЛЬНЫХ РЕСУРСАХ

После того как был установлен объем конечной продукции и, если возможно, промежуточных изделий, определяют потребности в материальных ресурсах и рабочей силе.

Для этого можно использовать диаграмму потоков материалов, в которой отражаются балансы материалов и вспомогательных средств на различных стадиях производства. Прогнозируемая по­требность в материалах и рабочей силе используется для расчетов связанных с ними расходов. В соответствии с этим определяются потребности материальных и финансовых средств на:

· основные средства и оборудование;

· основные материалы (сырье, полуфабрикаты, закупленные то­вары и т.д.);

· вспомогательные материалы;

· рабочую силу и пр.

Следует подготовить детальные оценки материальных ресурсов для различных стадий производства. При подготовке данных о по­треблении материалов учитываются отходы, повреждения или от­браковка, а при расчете потребности в рабочей силе — создание необходимых резервов и т.п.

Исходными данными для расчета потребности производства в материальных ресурсах служат предусматриваемые объемы выпус­ка продукции (услуг), а также нормативная база потребности в материальных ресурсах на единицу продукции. Потребность в материальных ресурсах определяется методом прямых расчетов, т.е. путем умножения нормы расхода материалов на соответствую­щие объемные показатели. Эта потребность рассчитывается в нату­ральном и стоимостном выражении по видам ресурсов.

Важным фактором при определении потребностей в материаль­ных ресурсах является организация материально-технического снабжения. Программа снабжения служит базой для расчета по­требности в складских помещениях. Это особенно важно, если предприятие и источники материалов расположены в различных местах, если возникают транспортные сложности, так что нет га­рантии бесперебойной доставки материалов.

11.3. ПЛАНИРОВАНИЕ ТЕХНИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ

Планирование технического развития Планирование технического развития предприятия включает в себя планирование повышения технического уровня и улучшения организации производства, научной организации труда, планиро­вание капитального ремонта основных фондов, производства но­вых видов продукции и проведения научно-исследовательских ра­бот в соответствии с направлениями научно-технического про­гресса.

Структура плана повышения технического уровня и улучшения организации производства предприятия может быть следующей:

1. Повышение технического уровня производства: механизация производства; автоматизация производства; внедрение прогрессив­ной технологии; модернизация и замена устаревшего оборудова­ния.

2. Совершенствование систем управления, планирования и ор­ганизации производства.

3. Совершенствование научной организации труда; внедрение типовых проектов организации рабочих мест отдельно для рабо­чих, инженеро-технических работников и служащих; совершенст­вование разделения и кооперации труда; совершенствование нор­мирования и оплаты труда; улучшение условий труда.

4. Улучшение качества продукции.

5. Прочие организационные мероприятия.

ПЛАНИРОВАНИЕ НИОКР

(научно-исследовательской и опытно-конструкторской работы)

Составить план НИОКР — значит определить цели и приорите­ты проектов в контексте стратегического планирования полей биз­неса. Речь идет об определении ключевых параметров проектов, выборе проектов и распределении ресурсов.

Новые разработки могут быть инициированы под воздействием внешних факторов (рынка и потребителей, конкурентов и общих тенденций в области развития технологий) и внутренних факторов (идей и инициатив сотрудников).

Проекты отбирают для включения в план разработок в ходе об­суждений НИОКР. В таких обсуждениях принимают участие руко­водители ключевых функциональных подразделений: маркетинга, сбыта, НИР и ОКР, производства. Совместная ответственность позволяет гарантировать своевременное восприятие функциональ­ными подразделениями новых требований.

В программу НИОКР включаются:

• данные о целевых оборотах полей бизнеса на пятилетний пе­риод, дифференцированные по существующим продуктам и технологиям, а также по осуществляемым и планируемым разработкам;

• перечень наиболее важных проектов (осуществляемых и пла­нируемых) с указанием их технических и экономических це­лей, ожидаемых конкурентных преимуществ, ответственных

за разработку, даты начала и запланированных сроков вне­дрения;

• документация с технико-экономическим обоснованием, на базе которой принималось решение по соответствующему проекту.

Планирование НИОКР проводится по следующей схеме:

1) составление вариантов проекта, проверка альтернатив;

2) планирование объемов, издержек, цен;

3) планирование сроков и затрат, расчеты эффективности;

4) определение руководства проектом и состава проектной группы;

5) обоснование собственной или приобретения чужой разра­ботки;

6) обоснование собственного производства или заказа на сто­роне;

7) обоснование необходимых мощностей для разработки (соб­ственной или чужой);

8) определение места производства;

9) определение требований к логистике и сервисному обслу­живанию;

10) решение вопросов дизайна и эргономики.