Раздел 10.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

10.1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН ПРЕДПРИЯТИЯ

В процессе организационного планирования определяются: ор­ганизационная структура предприятия, направленная на установ­ление четких взаимосвязей между отдельными его подразделения­ми; количество и размер цехов, их группировка по производствен­ному принципу, их организационное прикрепление; размеры и организационная структура обслуживания; перечень необходимых служб (маркетинга, материального обеспечения, сбыта и т.д.), а также административные подразделения. Организационные структуры, используемые в промышленно­сти, зависят от множества факторов: размеров предприятия, объе­мов фондов, численности занятых, принципа работы, структуры рынка и др. Организационная структура определяется также орга­низационно-правовой формой предприятия, наличием филиалов и дочерних компаний, характером совместной деятельности с парт­нерами и пр. В чистом виде планирование изменения организационной структуры применяется крайне редко. Обычно же создается комис­сия, которая рассматривает вопросы совершенствования системы управления на предприятии: изменение организационной структу­ры или характера взаимоотношений между структурными подраз­делениями, открытие новых подразделений (филиалов, цехов, про­изводственных участков) и пр. В работе комиссии, которую воз­главляет кто-то из руководства предприятия (директор или его 1 заместитель), принимают участие представители заинтересованных служб. Деятельность комиссии носит плановый характер и рассчи­тана на относительно продолжительный период. По завершении работы комиссия представляет отчет в виде предлагаемых органи­зационных мероприятий, который принимается (или не принима­ется) высшим руководством предприятия. В процессе работы комиссии дается стоимостная оценка пред­приятия. Такая оценка необходима как до, так и после изменения его организационно-правовой структуры. Очень важно при этом учитывать возможное изменение налогового статуса предприятия. Учет планировавшихся стоимостных воздействий и фактиче­ских изменений организационно-правовой структуры в большин­стве случаев затруднен из-за сложности количественного выражения целей и эффектов. Поэтому в качестве вспомогательного инст­румента для выбора вариантов может применяться матрица принятия решений. Организационное планирование предполагает также разработку плана развития персонала, в который входит:

· общая оценка спроса и предложения трудовых ресурсов в районе;

· профессионально-квалифицированный анализ рынка труда;

· регламентация порядка найма и увольнения рабочей силы.

Кроме того, в плане развития персонала следует определить ди­намику уровня заработной платы и дополнительных выплат, коли­чество смен, рабочих дней и пр.

10.2.ПЛАНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Важнейшими исходными условиями при планировании орга­низационно-правовой структуры предприятия являются намечен­ные на будущие периоды задачи предприятия, размер его ресурсов, потребности в капитале, существующие правовые нормы, государ­ственная регламентация различных форм собственности и др.

Первичная цель для организационно-правового структурирова­ния предприятия — его сохранение и успешное развитие. В каче­стве вторичных целевых критериев при выборе организационно-правовой формы предприятия могут рассматриваться: уровень от­ветственности перед вкладчиками капитала (ограниченная или неограниченная), масштаб управленческих полномочий, степень участия в прибылях и убытках, условия финансирования и налого­обложения, затраты, связанные с соответствующей правовой фор­мой, существующие системы отчетности о работе предприятия.

Если в будущем предполагается значительное изменение со­стояния внешней и внутренней среды, большое значение приобре­тает такой целевой критерий, как гибкость, т.е. способность орга­низационно-правовой структуры приспосабливаться к меняющим­ся условиям.

Различные организационно-правовые структуры предприятия, а также их комбинации, образуют множество альтернатив. Наиболее существенными альтернативами являются:

• индивидуальное (единоличное) частное предприятие;

• товарищество (объединение лиц), в частности полное и ком­мандитное (на вере) товарищества;

• общество (объединение капиталов), в частности общество с ограниченной ответственностью и акционерное общество.

Кроме того, интерес представляют альтернативы создания мо­нопредприятия или более сложной структуры, состоящей из не­скольких взаимосвязанных предприятий, типа концерна.

Альтернативные организационно-правовые структуры оценива­ются с точки зрения результата и других целей предприятия. Это предполагает оценку изменений денежных потоков, затрат и ре­зультатов при тех или иных вариантах изменения организационно-правовой структуры предприятия в целом или его подразделении.

10.3.ПЛАНИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Планирование трудовых ресурсов в современных условиях ос­новано на свободном выборе вида и места экономической деятель­ности работников, их перемещения по рабочим местам, предпри­ятиям и территориям с учетом рыночных законов спроса и предло­жения Использование человеческих ресурсов предполагает их участие в трудовой деятельности, в ходе которой непосредственно потребляется рабочая сила или расходуется способность персонала

к труду.

Основная задача внутрифирменного планирования социально-трудовых показателей - обеспечить полную и эффективную заня­тость всех категорий работников на каждом предприятии. Профес­сионально-квалификационный состав работников каждого пред­приятия формируется с учетом действующих на рынке труда и производства законов спроса и предложения. Величина рыночного спроса на те или иные виды продукции и услуги служит основой планирования необходимой для их производства потребности в ра­бочей силе.

На отечественных предприятиях принято всех работников подразделять надве группы: промышленно-производственный и непромышленный персонал. В состав промышленно-производственного персонала входят рабочие, инженерно-технические работники и служащие, а также ученики. Предусматривается также подразде­ление работников этой категории на административно-управлен­ческий и производственный персонал. К непромышленному персона­лу обычно относят работников, занятых в транспортном хозяйстве, жилищно-коммунальном обслуживании, сфере социального обес­печения и других непроизводственных подразделениях. Для того чтобы определить потребность действующего крупного предпри­ятия в трудовых ресурсах с учетом стратегических задач, следует оценить наличные трудовые ресурсы (анализ численности занятых,

обеспечения предприятия рабочей силой, состава и структуры кад­ров, текучести кадров) и разработать программы по их развитию.

Программа по развитию трудовых ресурсов предприятия долж­на включать конкретный график работы и мероприятия по при­влечению (сохранению), найму, обучению, подготовке работников, а также по организации их продвижения по службе.

Планирование потребностей предприятия в трудовых ресурсах осуществляется путем определения потребностей в рабочих, инже­нерно-технических работниках (ИТР) и служащих по категориям. С этой целью составляется штатное расписание.

Потребность в основном производственном персонале можно оценить также исходя из уровня выработки и объема производст­венной программы. Сначала проводятся ориентировочные расчеты численности персонала сучетом фонда времени и выполнения норм выработки. Отдельно рассчитывается численность рабочих вспомогательных производств, подсобных рабочих и других категорий рабочих. Численность инженерно-технических работни­ков, служащих и других категорий административно-управленче­ского персонала (АУП) определяется по штатному расписанию.

При планировании потребностей в персонале учитываются:

· перспективы развития рынка труда, возможный дефицит или переизбыток рабочей силы;

· стоимость подготовки персонала, появление новых специаль­ностей и профессий;

· необходимость переподготовки персонала;

· основные положения трудового законодательства, особенности приема и увольнения кадров, дополнительные выплаты, преду­смотренные льготы и пр.

ПЛАН СОЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

В современных экономических системах главной производи­тельной силой является человек, персонал организации. Своим трудом он создает материальные и духовные ценности. Чем выше человеческий капитал на предприятии, тем лучше оно работает.

Всякого работника в рыночных отношениях прежде всего инте­ресуют его личные цели и задачи, затраты и результаты: что он должен делать и в каких условиях, какие затраты умственных и физических сил от него потребуются в процессе производственной деятельности, какими своими свободами он должен жертвовать ра­ди достижения коллективных целей, с какими людьми ему пред­стоит взаимодействовать, как будет оцениваться и вознаграждаться его труд, сколько он сможет получить за свою работу и пр. От все­го этого зависит не только удовлетворенность работника собой, но и его личное отношение к работе.

В настоящее время данные аспекты деятельности предприятия обычно недооцениваются, а стимулирование труда сводится ис­ключительно к вопросам заработной платы. Так что специальные планы социального развития вообще не составляются.

Однако современное предприятие должно учитывать такие по­казатели и факторы, как повышение доходов и качества жизни ра­ботников, совершенствование трудового потенциала и социальной структуры персонала, улучшение социально-трудовых и жилищно-бытовых условий работников, обеспечение высокой работоспособ­ности и продуктивности труда исполнителей, мотивация и удовле­творение потребностей всех категорий персонала, развитие про­фессиональных и творческих способностей работников и т.д. Ис­ходя из этого в простейших формах планируется досуг персонала (связанный с праздничными и юбилейными днями и датами), ор­ганизация отдыха (преимущественно детского), оказание целевой материальной помощи (лечение, приобретение жилья) и пр. Обыч­но эти вопросы специально курирует один из заместителей дирек­тора предприятия (заместитель по общим вопросам).