Теоретичні засади розробки стратегії підприємства

1. Поперечный уклон отсыпаемых слоев должен быть в пределах 20-40 .

2. В процессе возведения земляного полотна необходимо следить за прочностью промороженного торфяного основания и за толщиной слоя промерзания торфа в соответствии с проектом

3. Время промерзания слоя торфа толщиной 40-60 см составляет 8-10 суток при средней температуре воздуха – 10 В среднем за сутки промерзает 3-4 см торфа.

4. Прорези должны быть нарезаны на всю глубину слоя промерзания

5. Прорези должны быть перекрыты геотекстильным материалам.

6. Укладка геотекстильного материала при сильном ветре не допускается.

7. Перемешивание разнородных грунтов не допускается.

8. Попадание снега и льда в тело насыпи не допускается. Содержание мерзлого грунта должно быть не более 30%, линейные размеры мерзлых комьев – не более толщены отсыпаемого слоя.

9. Качество уплотнения проверяют до замерзания слоя. Плотность грунта должна быть не менее 0,95-0,98 от максимальной стандартной плотности.

10. Величина осадки насыпи вычисляется по разности отметок поверхности земли и низа насыпи

11. Для измерения величины осадки насыпи устанавливают постоянные марки по оси насыпи через 50 м.

Рис. 4. Схема конструкции земляного полотна

1 – трехметровая рейка; 2 – верхняя часть земляного полотна из супесчаного грунта; 3 – нижняя часть земляного полотна из торфа.

	Основные операции, подлежащие контролю	Подготовительные работы	Устройство торфяной плиты	Отсыпка грунта в насыпь	Разравнивание и планировка грунта	Послойное уплотнение грунта
	Состав контроля	1.Прочность торфяного основания 2. Толщина слоя промерзания торфа	1. Толщина, ширина слоя, поперечный уклон слоев. 2. Плотность торфа	Однородность и влажность грунта в теле насыпи. Относительное содержание мерзлых комьев в грунте, средняя крупность мерзлых комьев	1. Толщина слоя, высотные отметки, ширина земляного полотна, поперечные уклоны	1. Толщина слоя 2. Плотность грунта
	Методы и средства контроля (как и чем проверятся)	Измерительный. 1. Облегченный прибор вращательного среза: зондирование концевым наконечником. 2. Бурение	Измерительный. 1. Мерник толщины слоя, визирки, рулетка, лета мерная, шаблон, нивелир. 2. Плотномер-влагомер системы. Ковалева	Измерительный, визуальный. Контрольные приборы	Измерительный. 1. Визирки, нивелир, лента мерная, шаблон, рейка трехметровая с мерным клином	Измерительный. 1. Мерник толщины слоя. 2. Плотномер-влагомер системы. Ковалева, метод лунок
	Сроки контроля	1.Через каждые 50 м. 2. Один раз в декаду через 50 м в трех точках (ось, 10 м влево и вправо от оси)	1,2,3. Через 50 м. в трех точках (по оси и в 1,5-2 м от бровки земляного полотна). 2. На глубине 10-15 см от поверхности слоя	Пробы на каждые 500 грунта, но не реже одного раза в смену	1.Промеры через каждые 50м. Промеры толщиной слоя через 25 м. 2. По оси насыпи через 50 м. В первые 3 месяца – один раз в неделю, в последующие – один раз в месяц	1. Через каждые 50 м. 2. Промеры в трех точках (по оси и в 1,5-2 м от бровки). Контроль плотности проводят на глубине 10-15 см от поверхности слоя
	Должность лица, контролирующего операцию	Мастер, лаборант	Мастер	Мастер, лаборант	Мастер	Мастер, лаборант
	Наименование привлекаемой для контроля службы	Лаборатория	˗	Лаборатория	˗	Лаборатория
	Должность лица, ответственного за организацию и обеспечение контроля	Прораб
	Документ, в котором регистрируются результаты контроля	Общий журнал работ, журнал лабораторных работ	Общий журнал работ	Общий журнал работ, журнал лабораторных работ	Общий журнал работ	Общий журнал работ, журнал лабораторных работ

Акт на скрытые работы составляют на устройство торфяной плиты.

Теоретичні засади розробки стратегії підприємства

Однією з основних складових частин розвитку підприємства є розробка стратегії. Тому основним нашим дослідженням буде розробка стратегії розвитку.

Існує багато визначень даного терміну, оскільки спостерігається процес, коли кожен науковець, що займається вивченням даної проблеми, пропонує свій варіант, який має певні відмінності (в деяких випадках вони можуть бути незначними та абсолютно несуттєвими). Розглянемо деякі з них.

Стратегічний менеджмент – це управлінський процес створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями організації, її потенціалом і можливостями у зовнішньому середовищі.[26].

За Віссемом [10]: стратегічний менеджмент – це стиль управління (мотивований споживачами, орієнтований на майбутнє, спрямований на конкуренцію) та методи комунікації, передачі інформації, прийняття рішень і планування, за допомогою яких апарат управління своєчасно приймає рішення щодо цілей підприємницької діяльності. Стратегічний менеджмент передбачає стратегічну орієнтацію всіх працівників, які відповідають за реалізацію цілей компанії.

Проте, на нашу думку, найбільш вдалим є визначення сформульоване Ансоффом [2]: стратегічний менеджмент – це діяльність, пов’язана із постановкою цілей і завдань організації та з підтриманням взаємовідносин між організацією і оточенням, які дають змогу їй досягти своїх цілей, відповідають її внутрішнім можливостям і забезпечують її пристосованість до зовнішніх умов.

Аналогічна ситуація спостерігається і з визначенням терміну «стратегія».

У Радянському Союзі даний термін використовувався лише в армійській термінології. Так, за даними [55] стратегія – 1)найважливіша частина воєнного мистецтва. Включає теорію і практику ведення війни, воєнних кампаній і великих бойових операцій; 2) мистецтво керівництва суспільною та політичною боротьбою.

Проте на сьогодні ситуація докорінно змінилась, і в незалежній українській державі термін «стратегія» набув значного поширення.

У сучасній науці, незважаючи на безліч існуючих визначень, розрізняють 4 підходи до тлумачення терміну «стратегія»:

1 підхід – розуміє стратегію як загальну філософію бізнесу, як набір принципів і правил, необхідних для прийняття рішень в ході процесу управління організацією. До цієї групи відносяться такі вчені:

Ансофф [2]: стратегія – це набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності.

Шегда [59]: стратегія – це основа для прийняття рішень у бізнесі.

2 підхід – тлумачить стратегію як план, програму дій організації. Серед відомих вчених, що дотримуються даного підходу, присутні такі «світила» світового менеджменту як Максон, Альберт та Хедоурі. Вони тлумачать поняття «стратегія» наступним чином:

Стратегія – це комплексний план призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей. [43].

4 підхід – розуміє стратегію як «дії та підходи щодо досягнення встановлених показників діяльності» - стратегія за Томпсоном та Стріклендом. [56].

У будь-якому випадку стратегія визначає місію організації, її організаційну структуру та культуру.

Схематично це можна зобразити таким чином:

Рис.1.1. Структура стратегічного менеджменту організації

Залежно від того на які складові організації поширюється та чи інша стратегія, а також від першочерговості їх розробки, підпорядкованості стратегії утворюють певну ієрархію (вертикальний поділ), зображену на рис.1.2.

Рис.1.2. Ієрархія стратегій

На великих підприємствах рішення з питань вибору методів управління новими напрямками розвитку приймаються корпоративним керівництвом, керівниками господарських підрозділів, головами великих функціональних корпорацій в цілому чи її підрозділів (виробництво, маркетинг і продаж, фінанси, трудові ресурси і т.д.), менеджерами заводів, регіональними торговими представниками і менеджерами середньої ланки управління.

Своє призначення фірма формулює в умовах певного складу, структури і стану зовнішнього середовища, що визначають систему ресурсів (за їх складом, структурою і якісними характеристиками), якими може володіти підприємство для виконання своєї місії. Успіх будь-якої фірми залежить від уміння старанно аналізувати ринок і від того, яку позицію зайняла фірма – стратегічно продуману чи найбільш правильно визначальну: місце, час, товар і його ціну.

Інакше кажучи, економічна стратегія – економічне досягнення мети економічними методами і способами. При цьому розробка тієї чи іншої стратегії значною мірою залежить від організаційного рівня розробки стратегії.

В диверсифікованій компанії стратегії розробляються на чотирьох організаційних рівнях. На одному галузевому підприємстві існують тільки три рівні стратегічного планування, тобто корпоративна стратегія відсутня. Найбільш доцільно розглядати рівні організації з точки зору ієрархії, коли «останній», вищий ступінь, представляє компанію в цілому, а інші «поверхи» - різні її підрозділи і відділи. Перед кожним рівнем стоять особливі завдання, що і визначає специфіку прийнятих у них стратегій. В міру просування вниз по ієрархічній драбині організації вони, швидше за все, будуть відрізнятися від корпоративної стратегії, але спрямовані на досягнення загальної (ділової) стратегії підприємства.

Завдання і стратегії нижчих рівнів повинні узгоджуватися з цілями і стратегіями організації в цілому. При цьому варто не забувати, що значеннєвий зміст терміну «стратегія» ні в якій мірі не повинен підмінюватись таким поняттями як «цілі» і «завдання».

Треба розрізняти те, до чого прагне організація (її завдання чи цілі), і як вона збирається це зробити (засоби досягнення цілей). Відповідно до цього розробка стратегії на кожному з ієрархічних рівнів має свої особливості, наведені в таблиці 1.1. [47].

Таблиця 1.1.

Розробка стратегії за рівнями ієрархії

Крім того, в сучасній науці розрізняють окремі стадії процесу розробки стратегії, кожна з яких передбачає одержання відповіді на окремі питання, не пов’язані з процесом прийняття стратегічних рішень. Мова йде про матрицю SWOT, яку детальніше ми розглянули нижче.

При розробці стратегії необхідно звернути увагу на те, щоб стратегія відповідала вимогам, що до неї висуваються. Загалом, ці вимоги є індивідуальними для кожного конкретного підприємства чи організації. Проте в сучасній науці існують певні рекомендації, що є обов’язковими для будь-якої стратегії, незалежно від її ієрархічної приналежності.

На сьогоднішній день можна визначити такі вимоги-рекомендації до формування стратегій:

1. Ментальна правильність обраної стратегії. Сюди можна віднести знання і розуміння вказаних принципів ефективної стратегії.

2. Ситуаційність. У сучасному менеджменті особливе місце займає ситуаційний підхід. Ефективна стратегія завжди інтегрує характерні особливості саме даної конкретної ситуації в ключові фактори майбутнього стратегічного успіху даної конкретної організації.

Рис.1.3. Етапи формування стратегії

3. Унікальність стратегії. Для досягнення майбутнього успіху в стратегію конкретної організації повинні бути закладені деякі сильні змістовні компоненти, які в реальній практиці ведення бізнесу роблять її відмінною від усіх головних конкурентів.

У якихось складових організації в цілому та системи управління, створення вартості зокрема, необхідно знайти щось унікальне, притаманне лише цій організації. Це унікальне, тобто властиве даній конкретній організації, повинно бути закладено в її стратегію як одна із основ стратегічної конкуренції.

Осмислений підхід до стратегічної унікальності означає цільовий пошук можливостей свого майбутнього бізнес-успіху там, де це ще недоступно конкурентам.

4. Майбутня невизначеність як стратегічна можливість. Майбутнє є невизначеним в принципі і в цьому джерело розвитку конкретної організації.

Зовнішнє середовище організацій в наш час змінюється все швидше і передбачити його стає дедалі складніше, тобто воно стає все більш непередбачуваним. Але при цьому кожна зміна несе в собі не лише загрози, а й нові можливості для організації, які сприятимуть досягненню майбутнього бізнес-успіху.

5. Гнучка адекватність. Для того щоб реалізувати можливості, які несуть в собі зміни зовнішнього середовища організації, її власні стратегічні зміни повинні бути адекватні змінам зовнішнім. А ефективна бізнес-адекватність практично може бути досягнута лише тоді, коли стратегія організації є не випадковою, а реальною по своїй суті і досить гнучкою.

Отже, за критерієм кінцевої ефективності конкретні стратегічні і тактичні зміни бізнесу комерційної організації за своїм змістом, синхронністю в часі і за всіма іншими істотними параметрами повинні бути досить адекватними і швидкими відносно зовнішнього середовища організації, тобто забезпечувати гнучку адекватність стратегії даної конкретної організації. Слід зазначити, що всі вищенаведені вимоги є взаємодоповнювачами і взаємопідсилювачами.

Ефективні стратегії будь-якої конкретної організації представляють собою органічний і досить змістовний синтез поданих характеристик.

Якщо розглядати питання класифікації стратегій, то тут необхідно окремо розглядати класифікацію кожного ієрархічного рівня стратегії.

Стосовно розгляду питання класифікації конкурентних стратегій, то тут не можна обійтись якоюсь однією схемою класифікації. Оскільки вони різняться класифікаційними ознаками.

Так, Ансофф [2] за класифікаційну ознаку бере джерело отримання конкурентної переваги на ринку і виділяє 4 види маркетингових конкурентних стратегій:

1. Стратегія максимізації ринкової частки полягає у мінімізації вартості вироблених товарів і продажу їх за ціною нижчою, ніж у конкурентів.

2. Стратегія диференціації товару полягає у спрямованості фірм запропонувати товар, який задовольняє специфічні потреби певної групи покупців.

3. Стратегія диференціювання ринку полягає у спрямованості фірми створювати нові ринкові потреби і досягати прихильності споживачів за рахунок формування і підтримки позитивного іміджу фірми.

4. Стратегія росту – географічне розширення ринку, його сегментування і стимулювання на нових сегментах попиту.

Портер [50] класифікує конкурентні стратегії за ознакою конкурентної переваги фірми на ринку. Схематично це виглядає наступним чином:

	Унікальна ринкова пропозиція	Низькі витрати
Весь ринок	Диференціація продукції	Цінове лідерство
Окремий сегмент	Фокусування на диференціації продукції	Фокусування на низькій ціні

Рис.1.4. Класифікація конкурентних стратегій за Портером

Розглянемо представлені на рис. 1.4. стратегії детальніше:

1. Стратегія диференціації продукції. Метою стратегії є надання продукту-товару відмінних якостей, які відрізняють даний товар від пропозиції конкурентів і є важливим для покупця. Диференціація, як і лідерство за витратами, захищає організацію від конкурентних сил, але іншим методом.

Не дивлячись на те, що наявність відмінних якостей вимагає, як правило, більш високих витрат, успішна диференціація дозволяє комерційній організації досягти більшої рентабельності за рахунок того, що ринок готовий прийняти більш високу ціну.

2. Стратегія цінового лідерства або лідерства за витратами. Головна ідея стратегії – низькі витрати у порівнянні з конкурентами.

Перевага за витратами створює досить ефективний захист проти всіх п´яти конкурентних сил Портера [50].

3. Стратегія фокусування на диференціації продукції та низькій ціні, або фокусування на ціновому лідерстві, означає спеціалізацію на потребах якогось одного сегмента чи конкретної групи покупців без прагнення охопити весь ринок. Основна мета даної стратегії – задовольнити потреби вибраного цільового сегмента набагато краще, повніше та комплексніше, ніж це можуть зробити конкуренти.

Ця стратегія може спиратися як на диференціацію, так і на низькі ціни, але лише в межах обраного сегменту.

Райс і Траур [53] класифікують конкурентні маркетингові стратегії за характером (агресивністю) маркетингових дій. Вони виділяють 2 різновиди конкурентних стратегій:

ü наступу;

ü оборони.

Більш широко маркетингові конкурентні стратегії класифікує Котлер відповідно до конкурентних позицій фірми на ринку. Він [37] виділяє різновиди фірми:

1. Ринкові лідери – фірми, займають яскраво виражені лідируючі позиції на ринку. Для даної категорії фірм автор пропонує два різновиди маркетингових стратегій, а саме:

- стратегія наступу (спрямування на посилення своїх лідируючих позицій на ринку);

- стратегія оборони (головне призначення стратегії – дії, спрямовані на усунення ситуації, коли фірми, які займають другу-третю позиції на ринку, наздоженуть лідера.

2. Претенденти на лідерство (менеджери) – фірми, які займають другу і третю позиції у цільовій галузі:

- стратегія наступу у всіх її різновидах спрямована на здобуття лідируючих позицій на ринку.

3. Послідовники:

- стратегія оборони;

- стратегія наслідування лідера.

4. Нішери (посідають слабке місце на ринку вцілому, проте є лідерами у якійсь його ніші (сегменті)):

- на загальному ринку – стратегія оборони;

- в ніші – стратегія наступу.

Загалом, кожна з цих класифікацій є особливою і тому їх потрібно застосовувати не поодинці, а комплексно. Це дасть змогу найчіткіше виокремити всі різновиди маркетингових стратегій.

Наступними в ієрархії стратегій слідують функціональні стратегії. Їх класифікація відбувається саме за функціональним принципом. Тому виокремлюють стратегію управління персоналом (стратегію управління людським фактором), виробничу стратегію, інвестиційну стратегію тощо.

Після того як ми розглянули класифікацію стратегій, звернемо увагу до ключового етапу формування стратегій, а саме: генерування і вибір стратегічних альтернатив.

Існує багато способів, які допомагають обрати саме ті стратегії, які найбільш підходять для підприємства в конкретний момент за визначених умов зовнішнього та внутрішнього середовища.

Розглянемо найпоширеніші з них:

Матриця SWOT.

Матриця SWOT – це результат проведення SWOT- аналізу: послідовне проведення аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища. На основі аналізу зовнішнього середовища визначаються можливості та загрози, які містить в собі зовнішнє середовище для організації. І як результат аналізу – виявлення сильних та слабких сторін організації.

Після цього будується матриця SWOT- аналізу, яка має вигляд:

Рис.1.5. Матриця SWOT

Також досить часто при розробці стратегії користуються методами портфельного аналізу. Одним з найвідоміших методів є так звана матриця Бостонської консалтингової групи, розроблена в 60-х роках.

Рис.1.6. Модель Бостонської консалтингової групи

Дана модель дозволяє визначити, до якої групи товарів із запропонованої класифікації належать товари, що пропонуються тією чи іншою фірмою, і відповідно до отриманих результатів прогнозувати свої дії на ринку.

При цьому всі товари класифікуються наступним чином:

Знаки питання («важкі діти») – високий темп росту, низька частка ринку. Для збільшення частки потрібні великі внески, що можуть перетворити продукт у зірку.

Зірки – високий темп росту, висока частка ринку. Продукт може давати досить грошей, щоб підтримати своє існування, хоча можуть спостерігатися фінансові труднощі.

Дійна корова – низький темп росту, висока частка ринку. Продукт дає більші надходження грошей, що можуть йти на пророблення знаків питання і вирощування зірок.

Собака – низький темп росту, низька частка ринку. Продукт вимагає великої уваги і зусиль з боку керівництва. У той же час він не приносить грошей і прибутку, або ж дає дуже низьку фінансову віддачу.

Після проведення аналізу, відповідно до того, де знаходиться продукт, організація застосовує різні конкурентні стратегії, які дають змогу поновити та/або збалансувати портфель організації, прийняти рішення про корегування виробничої структури організації.

Проте матриця Бостонської консалтингової групи ґрунтується на двох критеріях, які не завжди забезпечують задовільний результат.

Більш детальний варіант матриці Бостонської консалтингової групи був запропонований компанією «Mc Kinsey». Дану матрицю називають матриця привабливість-конкурентноспроможність.

Привабливість галузі характеризують такі показники: розмір ринку; темпи зростання; конкурентна ситуація; рівень цін; прибутковість; технологічний рівень; державне регулювання; чутливість до загальногосподарської кон’юнктури.

Конкурентноспроможність визначається за такими показниками: розмір підприємства; темп зростання на ринку; частка ринку, що належить підприємству за сегментами; прихильність покупців до продукції організації; прибутковість підприємства; ефективність системи розподілу на підприємстві; технологічний потенціал організації; гнучкість (здатність швидко реагувати на зміни у зовнішньому середовищі) та організаційна структура організації, що аналізується.

Алгоритм побудови матриці «Дженерал – Електрик – Макккінзі» має наступний алгоритм:

1. Вибираються критерії чи фактори найбільш необхідні для оцінки привабливості даної галузі.

2. Кожному фактору присвоюється вага з точки зору важливості даного критерію для компанії.

3. Проводиться кантування критеріїв по кожному ринку (галузі) і присвоюється бал за п´ятибальною шкалою.

4. Визначається сумарний зважений бал по кожному ринку (галузі) у портфелі фірми.

Аналітично проводиться оцінка конкурентноспроможності, після чого будується матриця «привабливість - конкурентноспроможність». Дана модель включає в розгляд істотно більше даних, ніж Бостонська матриця. Чинник зростання ринку трансформується в даній моделі у багатофакторне поняття «привабливість ринку (галузі), а чинник частки ринку – у «стратегічне положення».

При чому найхарактерніші положення знаходяться у кутових квадратах матриці. Проміжні позиції часто важко інтерпретуються, оскільки висока оцінка даного параметру може поєднуватися з низькою оцінкою іншого або є середня оцінка за всіма критеріями.

Особливість матриці також є те, що її можна застосовувати в усіх фазах життєвого ринку попиту за різних умов конкуренції.

Також існує ще багато інших моделей портфельного аналізу, таких як матриця фірми Arhur D. Little (ADI/LC), матриця Ансоффа, тримірна схема Абеля та модель портфельного аналізу методом «Shel» - DPM та інші.

Проте вони не набули такої популярності як вище розглянуті моделі, тому детальніше зупинятися на них ми не будемо.