Оцінка сильних і слабких сторін організації

Для досягнення поставлених цілей керівництву підприємства важливо знати потенційні можливості, а також слабкі сторони дія- льності підприємства. Внутрішні сильні сторони дозволяють під- приємству використовувати можливості зовнішнього середовища, а слабкі сторони вказують на можливості небезпеки з боку зовнішньо- го оточення, які можуть виникнути, якщо керівництво не розро- бить запобіжні заходи.

Як ефективний інструмент аналізу поточного впливу зовніш- нього середовища на діяльність підприємства використовують так званий SWOT-аналіз. Його назва походить від початкових букв англійських слів strengths; weaknesses; opportunities; threats. Такий аналіз необхідно проводити для того, щоб, виявляючи та ліквіду- ючи наявні слабкі місця, нарощувати потужність та уникати мож- ливих загроз. Зміст його полягає в тому, що керівник заносить да- ні, корисні для використання в стратегічному плануванні, в чоти- ри комірки – сильні, слабкі сторони, небезпеки та можливості.

SWOT-аналіз дуже схожий на складання стратегічного балан- су: сильні сторони – це активи компанії в конкурентній боротьбі, а її слабкі сторони – пасиви. Справа лише в тому, наскільки сильні сторони (активи) перекривають її слабкі сторони (пасиви) (спів- відношення 50:50 визнано небажаним), а також в тому, як викори- стовувати ці сильні сторони і як схилити стратегічний баланс у сторону активів. Практика показує, що SWOT-аналіз є інструмен- том управління кожного топ-менеджера за кордоном.

Аналіз середовища організації за допомогою методу SWOT

Для того, щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти прогнозувати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які можливості можуть відкритися для неї. Тому стратегічне управління, вивчаючи зовні- шнє середовище, концентрує увагу на з’ясуванні того, які загрози та можливості містить у собі зовнішнє середовище.

Для того, щоб успішно справлятися із загрозами та дійсно ви- користовувати можливості, недостатньо тільки одного знання про них. Потрібно мати можливості протидіяти загрозам і володіти потенціалом для їх використання. Сильні та слабкі сторони внут- рішнього середовища організації в такій же мірі, як загрози та мо- жливості, визначають умови успішного існування організації.

Аналіз середовища спрямований на виявлення загроз і мож- ливостей, які можуть виникнути у зовнішньому середовищі по відношенню до організації, а також сильних та слабких сторін, якими володіє організація. Саме для вирішення цього завдання і розроблені певні прийоми аналізу середовища.

Метод SWOT (абревіатура складена з перших букв англійських слів: сила, слабкість, можливості та загрози), який застосовується в стратегічному управлінні для аналізу середовища, є досить ши- роко визнаним підходом, що дозволяє провести сукупне вивчення зовнішнього та внутрішнього середовища. Застосовуючи метод SWOT, вдається встановити лінії зв’язку між силою та слабкістю, які притаманні організації, зовнішніми загрозами та можливостями. Методологія SWOT передбачає спочатку виявлення сильних та слабких сторін, а також загроз та можливостей, а потім – встанов- лення зв’язків між ними, які в подальшому можуть бути викорис- тані для формулювання стратегії організації.

І етап – з урахуванням конкретної ситуації, в якій знаходиться організація, складається список її слабких та сильних сторін, а та- кож список загроз та можливостей.ІІ етап – встановлення зв’язків між ними. Для цього складаєть- ся матриця SWOT, яка має наступний вигляд:

У верхні та ліві розділи матриці заносяться всі відповідні можливості, загрози, сильні та слабкі сторони.

На перетині розділів утворюються чотири поля: поле «СІМ» (сила і можливості), поле «СІЗ» (сила і загрози), поле «СЛМ» (сла- бкість і можливості), поле «СЛЗ» (слабкість і загрози). На кожному з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації та виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. У відношенні тих пар, які опини- лись на:

· полі «СІМ» – слід розробляти стратегію з використання си- льних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від мож- ливостей, які з’явились у зовнішньому середовищі;

· полі «СЛМ» – стратегія повинна бути побудована таким чи- ном, щоб за рахунок можливостей, які з’явилися, намагатися подо- лати слабкості організації;

· полі «СІЗ» – стратегія повинна передбачати використання сили організації для усунення загроз;полі «СЛЗ» – організація повинна розробляти таку страте- гію, яка дозволила б їй позбавитися від слабкості і спробувати за- побігти загрозі.

Виробляючи стратегію, слід пам’ятати, що можливості та загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикори- стана можливість може стати загрозою, якщо її використає конку- рент, і навпаки.

Для успішного аналізу оточення організації важливо не тільки виявити загрози та можливості, але й спробувати оцінити їх з точки зору того, наскільки важливим для організації є врахування в стратегії її поведінки кожної з виявлених загроз та можливостей.

Для оцінки можливостей застосовують метод позиціювання кожної конкретної можливості на матриці можливостей.

Рис. 6.2. Матриця можливостей

Отримані всередині матриці дев’ять полів можливостей мають різне значення для організації. Можливості, що потрапляють у поля «ВС», «ВП», «СС», мають велике значення для організації, і їх необхідно обов’язково використовувати. Можливості, що по- трапляють у поля «СМ», «НП», «НМ», практично не заслугову- ють уваги організації. Стосовно можливостей, які потрапили на інші поля, керівництво повинно прийняти позитивне рішення про їх використання, якщо в організації є достатньо ресурсів.

Ті загрози, які потрапляють на поля «ВР», «ВК», «СР», викли- кають дуже велику небезпеку для організації та потребують негайного та обов’язкового усунення. Загрози, що потрапили на поля «ВВ», «СК», «НР», також повинні знаходитися в полі зору вищого керівництва та бути усунутими в першочерговому порядку. Щодо загроз, які знаходяться на полях «НК», «СВ», «ВЛ», то тут потрібен уважний та відповідальний підхід щодо їх усунення.

Загрози, що потрапили на інші поля, не повинні випадати з поля зору керівництва організації, тому слід здійснювати уважне відстеження їх розвитку, хоча при цьому не ставиться завдання їх першочергового усунення [7, с.