Види цілей і їх характеристика

Основна загальна мета організації – чітко виражена причина її існування – визначається як її місія. Мета розробляється для здій- снення цієї місії. Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення мети і стратегії на різних організа- ційних рівнях.

Загальнофірмова мета формується і визначається на основі загальної місії організації і певних цінностей та цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб зробити суттєвий внесок в успіх організації, цілі повинні мати ряд характеристик:Конкретність та вимірюваність мети. Висловлюючи свою мету в конкретних вимірювальних формах, керівництво створює базу відліку для наступних рішень і оцінки ходу роботи.

1. Орієнтація мети в часі. Конкретний горизонт прогнозування – це друга характеристика ефективності мети. Слід чітко визначити не тільки те, що організація хоче здійснити, а також і строки досяг- нення результату. Цілі встановлюють на довгі та короткі проміжки часу. Довгострокова ціль має горизонт планування приблизно п’ять років.

Середньострокова мета має горизонт планування від одного до п’яти років.

Короткострокові цілі, в більшості випадків, – це один із планів організації, який слід здійснити за рік.

2. Реальність мети. Мета повинна бути такою, щоб її можна було досягти, і вона має служити підвищенню ефективності орга- нізації. Встановлення мети, яка перевищує можливості організації через нестачу ресурсів або через зовнішні фактори, може призвести до катастрофи.

Якщо цілі недосяжні, намагання робітників досягти успіху бу- де блоковане, і їх мотивація ослабне.

3. Кожна мета повинна підтримувати одна одну, тобто дії і рі- шення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні бути пе- решкодою в досягненні іншої.

Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управ- ління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, проінформує про них і буде стимулювати їх здійс- нення у всій організації. Процес стратегічного управління буде успішним у тій мірі, в якій вище керівництво бере участь у форму- люванні цілей і якою мірою ці цілі відображають цінності керів- ництва і реалії фірми.

Визначення мети повинно мати вигляд чітких намірів, точних формулювань явних і таємних потреб, інтересів, бажань або завдань, а також орієнтувати наші дії і вчинки на мету та її виконання.

Визначення мети означає погляд у майбутнє, орієнтацію та концентрацію наших сил і активності на тому, що повинно бути досягнуто. Таким чином, мета дає опис кінцевого результату. Мо- ва йде не про те, що ви робите, а про те, для чого ви робите. Без мети відсутній критерій оцінки, за яким ви могли б вимірювати ваші трудозатрати. Мета, крім того, є ще й масштабом для оцінки досягнутого. Навіть найкращий метод роботи нічого не вартий, якщо ви завчасно й чітко не визначите, чого хочете.

Якщо якийсь індивідуум поставив собі мету, то внаслідок цього виникає такий стан напруження, який діє як рушійна сила і який зникає лише тоді, коли вона досягнута.

Мета є уявленням про майбутнє, для реалізації якого необ- хідно щось зробити. В іншому випадку мета залишається тільки благим наміром. Щоб визначити мету, треба думати про майбутнє. Традиційне мислення в межах окремих завдань небез-печне тим, що ви загубитесь у дрібницях. Мислення в масштабах цілей сприяє тому, що частковості підпорядковуються цілому. Стає зрозумілим, в якому напрямку рухатись і яким буде кінцевий результат. Щоденно, виконуючи свою роботу, ставте перед собою запитання: “Чи наближає мене те, що я в цю мить роблю, до досягнення відповідної моєї мети?”

Постановка мети – перманентний процес, оскільки мета не задається раз і назавжди. Вона може змінюватися з плином часу. Наприклад, у процесі контролю за реалізацією з’ясовується, що попередні уявлення були, по суті, неправильними, або були завищеними чи заниженими.

Якщо у людини є усвідомлена мета, на неї спрямовується й неусвідомлена. Мета служить концентрації сил на справді ключо- вих напрямках. Усвідомлення своїх цілей може означати значну мотивацію для роботи.

Випадкові успіхи це – добре, але вони приходять рідко. Запла- новані успіхи ефективніші, оскільки вони керовані і більш законо- мірні.

Передумова планування, а значить і успіху, полягає в точному знанні того, що, коли, і в яких масштабах необхідно досягти.

Визначення мети є безумовною передумовою планування, прийняття рішень і щоденної роботи. Якщо люди, прийшовши на роботу, вважають, що мають мету типу “працювати над тим, що саме на сьогодні важливо”, то результату не буде. Поставте однозначну мету для себе (і для своїх співробітників) і працюйте за принципом: я буду працювати над тим, чого я сьогодні хочу досягти! Процес постановки цілей показаний на рисунку 6.4.

Завжди потрібно добиватися ясності мети. Знайти особисті життєві цілі і дати їм визначення – означає зробити своє життя цілеспрямованим. Намагайтеся встановити мету, яка може бути перетворена в безпосередні дії.

Наприклад:

1. Як не треба. Я хочу вести більш здоровий спосіб життя.

Як треба. Я хочу щоденно робити 15-хвилинну пробіжку на свіжому повітрі.

2. Як не треба. Я хочу мати кращі контакти зі своїми співробітниками.

Як треба. Я хочу для кожного співробітника кожний тиждень зарезервувати час додатково, щоб поговорити з ним на професійні та особисті теми.

Подібні конкретні, орієнтовані на певні дії цілі можна безпосередньо планувати, наприклад, фіксувати в щоденнику часу за певними днями або тижнями і реалізовувати за етапами. Точно опишіть те, чого ви конкретно хочете досягти! [5, с. 65–67]

Письмова реєстрація допомагає в тому, що часто фіксуються більш чи менш сміливі уявлення і бажання. Таким чином, ви привчаєтеся постійно займатися своїми цілями і уточнювати їх. У письмовій формі цілі до того ж візуально фіксуються і менше забуваються.

Кожна мета має значення тільки тоді, коли встановлені строки її виконання і сформульовані бажані результати.Пам’ятайте при цьому і про такі аспекти, як фізичний стан здоров’я, оскільки добре здоров’я і конституція є передумовою активного життя та успішного самоменеджменту.

Для цього передбачайте у своїх планах заходи для сфери “здоров’я”, самоосвіти, підвищення рівня знань і кваліфікації, культурний відпочинок.

Не беріть на себе дуже багато, оскільки нереальні завдання мають мало шансів бути виконаними. Чим більше цілей ви собі поставите, тим більше вам доведеться змінювати своє попереднє життя, тим більшу активність доведеться розвивати.

Отже, процес постановки цілей охоплює три фази:

– знаходження цілі: чого я хочу?

– ситуаційний аналіз: що я можу?

– формулювання цілей: до чого я конкретно докладаю зусилля?

Стратегiчне планування та розробка стратегії

Особливе місце в плановій організації діяльності фірми займає перспективне, стратегічне планування, що є однією з основних функцій управління і становить процес визначення цілей створення організації, а також шляхів їхнього досягнення. Страте- гічне планування формує основу для всіх управлінських рішень. Функції організації, мотивації і контролю менеджменту орієнто- вані на розробку і реалізацію стратегічних планів. Динамічний процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою укриваються всі управлінські функції. Не використовуючи переваг стратегічного планування, фірма й окремі її співробітники будуть позбавлені реального способу оцінки цілей і напряму роз- витку підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління колективом фірм. Можна відзначити, що стратегічне планування стає дедалі більш актуальним і для українських підприємств, що вступають у жорстку конкуренцію як між собою, так і з іноземними компаніями.

Розробка програми діяльності фірми є першим етапом страте- гічного планування, ще представляє управлінську діяльність зі створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями фірми, її потенційними можливостями і шансами у сфері маркетингу.Задача керівництва фірми – створити господарський механізм, що забезпечує найбільш швидку її адаптацію до зовнішніх умов, що змінюються. Це дозволить зменшити невизначеність і ризик у господарській діяльності і забезпечити концентрацію ресурсів на обраних пріоритетних напрямах.

Розробка і реалізація стратегії – найважливіша функція керів- ників фірми вищої ланки управління. Без стратегічного плануван- ня фірма подібна кораблю без керманича. Стратегія формулює основні цілі фірми і шляхи їхнього досягнення таким чином, щоб забезпечити єдину спрямованість дій усього колективу фірми.

У рамках стратегічного планування зважується безліч питань управління фірмою, у тому числі: розробка загальнофірмової стратегії; підготовка стратегічних рішень в окремих господарсь- ких сферах; аналіз конкурентного середовища; визначення основ- них цілей фірми; управління стратегічно важливими факторами діяльності на ринку; формування маркетингової стратегії на ринку окремих товарів; вивчення життєвого циклу продукції на ринку; управління портфелем замовлень; виявлення стратегічних перспек- тив фінансування капіталовкладень; формулювання загальної концепції розвитку підприємства; аналіз перспектив; дослідження структури витрат.

Планування, як відомо, становить складову часу стратегічного управління.

Процес стратегічного управління здійснюється в три етапи: спо- чатку визначаються довгострокові перспективи розвитку підпри- ємства, його основних підрозділів; на етапі реалізації планів роз- робляються заходи щодо здійснення фірмової стратегії; за допо- могою контролю виявляються основні проблеми в області реалі- зації стратегії компанії.

Стратегічне планування визначає характер стратегічного управління. Реалізація стратегічних планів, стратегічний контроль і виявлення проблем, що виникають, відносяться до сфери опера- тивного управління і тому не можуть розглядатися як стратегічні фактори.

Підкреслимо такі особливості стратегічного планування: воно орієнтується на довгострокову перспективу; стратегічні плани визна- чають основні напрямки розвитку підприємства; позначені певні “ніші” господарської діяльності надалі підлягають заповненню засо- бами оперативного планування; основна мета стратегічного плануввання полягає в забезпеченні майбутньої успішної діяльності під- приємства.

Процес стратегічного планування може бути представлений у вигляді послідовного вирішення стратегічних проблем. При цьому етапи їхнього вирішення розмежовуються таким чином, щоб на кожному могли бути використані свої специфічні методи.

На першому етапі встановлюються стратегічно важливі сфери діяльності підприємства, тобто ті, котрі керуються і плануються відносно незалежно від інших ринків і інфраструктур. При розмежу- ванні стратегічних господарських зон враховується наступне:

1. Для кожної стратегічної зони повинно бути визначене само- стійне ринкове завдання, орієнтоване на зовнішній стосовно під- приємства ринок, чітко визначений за характером потреб клієнтури.

2. Стратегічна зона господарської діяльності підприємства повинна бути і самостійно керованою, щоб у разі потреби фірма могла відмовитися від якої-небудь стратегічної сфери діяльності, не заподіявши при цьому особливої шкоди іншим сферам. Само- стійне ринкове завдання є необхідною, але аж ніяк не достатньою умовою для задоволення другої вимоги. Стратегічна зона повинна приваблювати не тільки власним ринком, але і своєю інфра- структурою. Скажімо, малі та середні фірми найчастіше спира- ються тільки на одну стратегічну зону.

3. У рамках стратегічної сфери фірма повинна домогтися визначених конкурентних переваг. Оскільки останні досягаються лише в боротьбі, для стратегічної зони діяльності фірми потрібно визначити всіх явних конкурентів.

4. Стратегічні зони повинні бути стабільними протягом трива- лого періоду, оскільки все стратегічне планування орієнтується на довгострокову перспективу.

Другий етап стратегічного планування характеризується аналі- зом окремих стратегічних зон. При аналізі не зачіпаються загально- фірмові проблеми, тому окремі стратегічні сфери мають свою ринкову специфіку і зовнішнє оточення, а їхня інфраструктура має свої сильні і слабкі сторони стосовно конкурентів. Звідси різні сфери господарської діяльності підприємства мають свої ризики й особливі шанси на успіх. Аналіз зовнішнього середовища і норм регулювання виявляє стратегічно важливі тенденції розвитку в екології, технології, економіці, правовому регулюванні, суспільстві та політиці. Він допомагає з’ясувати найважливіші зміни в пове- дінці робітників, профспілок, державних установ, кредиторів.Аналіз ринку і галузі найбільш складна ділянка дослідження. Головне тут вивчення життєвого циклу продукції, ринкових сегмен- тів і галузевої структури. Дуже важливе порівняння можливостей підприємства з конкурентами. В основі – вивчення структури витрат. При цьому виявляються сильні і слабкі сторони економіки фірми. У результаті керівництву фірми повинен бути представлений план сприятливих шансів і ризиків для даної господарської сфери.

На третьому етапі відпрацьовується принципово важливий до- кумент в якому визначаються цілі і задачі підприємства, розмежо- вуються сфери діяльності, фіксуються довгострокові цільові на- станови.

На четвертому етапі розробляється загальнофірмова стратегія на установлений відрізок часу – на термін від 5-ти до 10-ти років. При цьому, якщо підприємство діє в декількох стратегічних зонах, то для кожної з них повинні передбачатися свої цілі і ресурси. Об- стежуючи діяльність підприємства однією господарською зоною загальнофірмова стратегія визначає фактори успіху, що забезпе- чують йому переваги в боротьбі з конкурентами. Загальнофірмова стратегія містить у собі проекти і програми, за допомогою яких ці фактори успіху можуть бути реалізовані. Тільки в цьому випадку стратегічне планування здатне привести до поліпшення станови- ща підприємства.

Якщо на п’ятому етапі реалізується стратегічне планування стосовно до рівня окремої сфери діяльності (що базується на цілях і розподілі ресурсів, передбачених загальнофірмовою стратегією), то на шостому етапі розробляється функціональна стратегія як на рівні окремої зони, так і всього підприємства. Тут враховуються, наприклад, управління капіталовкладеннями, зв’язки з громадськіс- тю, підтримка престижу компанії, наукові дослідження і розробки.

На останньому етапі реальність цілей, намічених на попередніх етапах планування, влаштовується шляхом розробки довгостроко- вих фінансових планів. За результатами оцінок фінансової перс- пективи позначки стратегічного плану можуть бути скориговані. У залежності від фінансових обставин фірмам доводиться навіть передбачати структуру зон господарської діяльності, що складали основу стратегічних планів. Це необхідно, наприклад, коли вико- ристовувані стратегічні зони, хоча і забезпечують у майбутні кілька років достатній дохід, не мають великого потенціалу в більш віддаленій перспективі. У цьому випадку звертаються до політики диверсифікованості виробничої діяльності, створюючи нові зони ділової активності.

Зміст стратегічного планування полягає у створенні умов для стримування прагнення керівників до максимізації поточного прибутку на шкоду досягненню довгострокових цілей; орієнту- вання керівників здебільшого на передбачення майбутніх змін зовнішнього середовища, а не реагування на зміни, які уже відбу- ваються; створенні умов для керівництва фірми у встановленні обґрунтованих пріоритетів розподілу наявних ресурсів, їхньої мобілізації з метою досягнення поставлених конкретних завдань.

Важливим фактором стратегічного планування є те, щоб стра- тегія, розроблена керівниками вищої ланки управління фірмою, була б підтримана керівниками середньої ланки і всіма працівни- ками. Останні повинні чітко уявляти свою роль у діяльності фірми і досягненні нею довгострокових і короткострокових цілей. Для цього вони мають бути відповідним чином поінформовані. Без ясного формулювання цілей немає можливості об’єднати всіх працівників для їх досягнення. Звідси дуже важливим етапом стратегічного планування є визначення цілей і завдань фірми. При формулюванні цілей фірми рекомендується використовувати кількісні показники, наприклад, частка товарів фірми по країнах, товарах чи сегментах; обсяги продажів товарів і послуг на ринках у натуральному чи грошовому вираженні; розмір прибутку фірми; виробничі витрати з виготовлення і збуту продукції й інші якісні показники, що характеризують освоєння нових ринків; розробку і збут нової продукції; охорону навколишнього середовища в краї- нах, де діє фірма; забезпечення зайнятості в регіонах, де фірма веде торгівлю чи відкриває філії, тощо.

Якщо оцінювати еволюцiю стратегiчного мислення на пiдпри- ємствах Заходу, то простежується певна лiнiя розвитку. Її можна поділити на чотири фази, якi на практицi часто доводиться прохо- дити одну за другою, перш нiж досягти найбiльш досконалої форми стратегiчного планування.

В мiру того, як економiчна дiяльнiсть пiдприємства перехо- дить у кожну наступну фазу, стратегiчне планування стає дедалі бiльш ефективним.

І фаза зосереджена на фiнансовому плануваннi. Формальне планування обмежується щорiчною процедурою складання бюдже- ту, що дає деяке уявлення про перспективи на майбутнє за доходамиi витратами. Розроблена стратегiя рiдко буває чисто формальною i базується частково на інтуїтивних оцiнках декiлькох співробітни- кiв iз вищого керiвництва пiдприємства.

Однак багато пiдприємств мають занадто складну структуру, щоб приймати рiшення за такою схемою. Вони розробляють свою методику планування i переходять у другу фазу.

У ІІ фазi фiнансове планування доповнюється довгостроковим плануванням. Фiнансовi результати прогнозуються на декiлька рокiв вперед (на 3–5 рокiв), частіше на основi картини економiчної дiяльностi в минулому. Недолiк такого пiдходу в тому, що резуль- тати, якi є в нашому розпорядженнi, надають деяке вiдчуття впевне- ностi та безпеки (данi бувають одержанi на основi найсучасніших статистичних методiв). Здається, що, судячи з минулих резуль- татiв, майбутнє цiлком можна передбачити. Часто важливi стратегiчнi фактори бувають похованi пiд величезною кiлькiстю цифр i таб- лиць. Тому, в гiршому випадку, планування на даному етапi стає рутинною справою коригування плану.

Пiдприємства, якi накопичили досвiд довгострокового плану- вання, досягають третьої фази: планування з урахуванням зовнішнiх факторiв. У цьому випадку в стратегiчному плануваннi пiдпри- ємству необхiдно враховувати розвиток подiй поза його стiнами. На вiдмiну вiд попередньої фази тут звертається особлива увага на фактори макроекономiчного розвитку, тобто соцiально-демогра- фiчнi фактори й найновiшi технологiчнi розробки, важливi в данiй галузi. Потiм проводиться поглиблений аналiз стану конкуренцiї i конкурентоздатностi на найважливiших ринках збуту. Для цього стають необхiдними аналiтичнi огляди стану справ на ринку. На основi таких даних, з урахуванням творчого пiдходу, розробля- ються альтернативнi стратегiї, якi порiвнюються одна з одною, перш нiж пiдприємство зробить вибiр.

IV фаза – фаза стратегiчного менеджменту. Це найбiльш передовий етап стратегiчного планування. Тут застосовується не тiльки довгострокове планування i планування з урахуванням зовнiшнiх обставин, але й постiйно придiляється увага збереженню власних переваг в конкуренцiї, закрiпленню власних позицiй. Керiвництво пiдприємства в загальному i цiлому направляє процес планування, але iдеї i думки, якi є цiнними для самого процесу планування, формуються в надрах пiдприємства.

Стратегiчне планування не може виглядати як сухе оперуван- ня цифрами. Творчi оцiнки й iнтуїтивний пiдхiд спiвробiтникiв мають на стратегiчне планування самий безпосереднiй вплив. Фак- тично ви завжди маєте справу з дилемою: однi тiльки цифри збiднюють економiчну дiяльнiсть, але ж без цифр ви дуже ризикуєте.

Процес стратегiчного планування складається iз трьох фаз: Фаза А – формулювання стратегiї.

Фаза В – надання стратегiї конкретної форми. Фаза С – оцiнка i контроль.

Фаза А.Формулювання стратегiї. У цiй фазi видiляють такi кроки:

перший крок – визначення мети економiчної дiяльностi пiдприємства;

другий крок – визначення факторів оточення (зовнiшнiй аналiз). Вiн дає картину можливостей i небезпек, якi підстері- гають у зовнiшньому середовищi;

третiй крок – критичний самоаналiз (внутрiшнiй аналiз).

Йдеться про внутрiшнiй аналiз, тобто аналiз ситуацiї на пiдприємствi. Ситуацiя всерединi його стiн, як i зовнiшнi фактори, може змiнюватися. Пiд впливом обставин позитивнi моменти можуть стати негативними, але, на щастя, буває навпаки.

Основнi функцiї враховуються у внутрiшньому аналiзi: фiнанси (фiнансове становище, структура витрат);

трудовi ресурси (професiйнi знання i навички, ставлення до роботи, плиннiсть);

збут i маркетинг (дослідження ринку, апарат збуту); виробництво продукцiї (гнучкiсть, ефективнiсть, технологiя); дослiдження i розробки (розробка нових видiв продукцiї, вве-

дення новацiй).

Четвертий крок – формування стратегiї.

Якщо все зроблено як слід на першому кроцi, тобто розроблена конкретна мета, то пiсля другого кроку відомо, якi можливостi можуть бути i якi небезпеки пiдстерiгають пiдприємство зовнi. Пiсля третього кроку ми знаємо слабкi й сильнi сторони самого пiдприємства. Можливостi та небезпеки з одного боку потрiбно пов’язати з сильними i слабкими аспектами з іншого. З цiєї комбiнацiї викристалiзовується стратегiя, яка допомагає досягти поставленої мети.

Фаза В. Надання стратегiї конкретної форми.

Коли ми говоримо про надання стратегiї конкретної форми, то маємо на увазi, що сформульована стратегiя реально буде впрова- джуватися в дiяльнiсть пiдприємства у формi програм, планiв i бюджетiв. Оперативний менеджмент (менеджери пiдроздiлiв, бiзнес-менеджери i менеджери функцiонального рiвня) якраз за це i вiдповiдає.

Ось проблеми, з якими найчастiше доводиться зустрiчатися при наданнi стратегiї конкретної форми:

– надання конкретної форми вимагає бiльше часу, нiж плану- валося;

– була вiдсутня належна координацiя дiй;

– вступали в дiю некеруючі зовнiшнi фактори;

недостатня поінформованiсть i пiдготовка нижчого ешелону. Дедалі бiльше менеджерiв вищого ешелону придiляють увагу створенню умов для ефективного впровадження стратегiї. Вони бiльше нiж коли-небудь розуміють те, що успiшне надання конкре- тної форми стратегiї залежить вiд наявностi правильної органiза- цiйної структури, навченого персоналу, зацiкавленого у своїй роботi, адекватних систем iнформацiї та правлiння.

Фаза С.Оцiнка i контроль.

Оцiнка i контроль – це процес детального розгляду всiєї дiяльностi та її результатiв, якi порiвнюються iз запланованими. Хоча оцiнка i є останньою фазою процесу стратегiчного плану- вання, вона служить нiби зворотним зв’язком з попереднiм проце- сом. Усi вiдхилення реєструються, обмірковуються їх причини та наслiдки. Можливе коригування стратегiї.

Довгострокове і стратегiчне планування досить широко вико- ристовувалося в практицi управлiння багатьох великих органiза- цiй. Базовим принципом стратегiчного планування є адаптивнiсть планiв. Це важлива, але не основна вiдмiннiсть довгострокового планування вiд планування стратегiчного.

Основна вiдмiннiсть мiж довгостроковим i стратегiчним плану- ванням полягає в трактуваннi майбутнього. В системi довгостроково- го планування робиться припущення, що майбутнє може бути пе- редбачене шляхом екстраполяцiї тенденцiй росту, якi склалися історично [5, с. 100–103].

У стратегiчному плануваннi не робиться припущення, що майбутнє обов’язково повинно бути краще, ніж минуле, i його можна вивчати методами екстраполяцiї. Тому в стратегiчному плану- ваннi важливе мiсце вiдводиться аналiзу перспектив органiзацiї, завданням якого є виявлення тих тенденцiй, загроз, можливостей, а також окремих надзвичайних ситуацiй, якi здатнi змiнити тенденцiї, якi склалися. Цей аналiз доповнюється аналiзом пози- цiй у конкурентнiй боротьбi.