Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Наприклад




Читайте также:
  1. Діапазон комірок може задаватись не тільки як об’єкт Range, а й з використанням функцій робочого аркуша (об’єкта Worksheet) Rows та Columns. Наприклад: Rows(4); Columns(3).
  2. Наприклад,
  3. Наприклад,

Після того, як визначена загальна ідея розвитку підпри- ємства, тобто окреслена логіка майбутнього руху, керівник, використовуючи також SWOT-аналіз, може побудувати функціо- нальні стратегії реалізації загальної ідеї. Для цього потрібно переписати всі проблеми та переваги, які є у підприємства, та напроти кожної з них вказати найбільш загальні рішення. Потім ці рішення деталізуються за функціональними напрямками: вироб- ництво, фінанси, маркетинг, кадри, організаційна культура та доводяться до кожного функціонального керівника (таблиця 6.4.).

Таблиця 6.4. Набір функціональних стратегій розвитку ВАТ “Молочник”

 

У виробництві: Забезпечення дотримання технічних стандар- тів виготовлення продукції, її високої якості, проведення технічного переозброєння основних потужностей і підвищення загального рівня фондоозброєності праці.
У маркетингу: Створення підрозділу маркетингу на підпри- ємстві та налагодження надходження марке- тингової інформації до вищого керівництва, потужна збутова політика; розширення кана- лів розподілу продукції.
У фінансах: Дотримання нормативних співвідношень осно- вних фінансових коефіцієнтів, звільнення від нерентабельної лінії з виробництва макарон, подолання залежності від зовнішніх джерел фінансування доступними способами.
У кадрах: Забезпечення підбору, розстановки та раціо- нального використання кадрів, випередження темпів приросту продуктивності праці над рівнем заробітної плати, зниження рівня плин- ності кадрів шляхом розробки системи вина- город.
В організаційній культурі: Проводити роботу зі створення та застосу- вання норм організаційної поведінки; підвищи- ти готовність колективу до змін; переконати трудовий колектив працювати як єдина ко- манда, що має спільні цілі, досягнення яких призведе до задоволення особистих потреб кожного працівника

 

Як бачимо, функціональні стратегії лише дозволяють швид- ше та раціональніше досягти загальної мети підприємства: при- бутковості, високого рівня культури, професіоналізму управління [8, с. 142].
Планування реалізації стратегії

 

Для здійснення мети органiзацiї важливо знати, як реалiзувати стратегiю, тобто iснує необхiднiсть планування реалiзацiї стратегiї.



Модель планування реалiзацiї стратегiї наступна. Реалiзацiя стратегiї здiйснюється у двох напрямках: з використанням адмiнiстративних важелiв на основi тактики, полiтики, процедур та правил і за допомогою економiчних важелiв шляхом форму- вання бюджету, застосування системи показникiв та управлiння за цiлями. Складовi елементи адмiнiстративного напрямку слідуючі.

Тактика – це короткотермiновi стратегiї, якi:

– розробляються з метою розробки стратегiї;

– створюються на рiвнi середньої ланки управлiння;

– дiють в коротший строк, нiж стратегiї;

– мають властивiсть досить швидко показувати результати.

Суть стратегiї Львiвського автобусного заводу полягає у виходi на мiжнародний ринок автобусiв – в Африку, країни Європи тощо. А тактичнi плани повиннi спрямовуватися на поступове полiпшення якостi автобусiв, з реалiзацiєю їх в Українi та країнах СНД.

Полiтика – це загальне керiвництво для дiй i прийняття рiшень, якi полегшують досягнення цiлей.

Процедури – дiї, якi слiд виконувати в конкретнiй ситуацiї, наприклад, iнструкцiї з експлуатацiї автомобiлiв.

Правило – вказує на те, що слiд зробити в специфiчнiй однора- зовiй ситуацiї. Воно розраховане на конкретне i обмежене питання.



Прикладом правила може бути порядок пiдписання певного документа. Правила i процедури:

· вказують працiвникам напрям дiй;

· виключають повторювання;

· дають змогу передбачити подiї;

· сприяють порiвнянню з минулим тощо.

Таким чином, застосування тактики, полiтики, процедур i правил дає змогу створити певний органiзацiйно-розпорядчий механiзм, спрямований на забезпечення реалiзацiї стратегiї.

З метою конкретизацiї напряму реалiзацiї стратегiї доцiльно формувати систему показникiв, яка буде вiдображати основнi параметри тактики i стратегiї. Показники слiд визначати для кож- ного рiвня управлiння.Оцiнка стратегiї – це порiвняння результатiв роботи з мiсiєю

i метою органiзацiї та аналiз участi в реалiзацiї стратегiї.

За стратегічного управління фірма визначає свої ключові по- зиції на перспективу в залежності від пріоритетності цілей. Звідси і різні види стратегій, на які фірма може орієнтуватися. Це: проду- ктово-ринкова; стратегія маркетингу; конкурентна стратегія; стра- тегія управління набором галузей, нововведень, капіталовкладень, розвитку, поглиблення, іноземного інвестування, орієнтації на розміщення експортної діяльності, зовнішньоекономічні експансії. Вибір стратегії робиться на основі порівняння перспектив роз- витку фірми в різних видах діяльності, встановлення пріоритетів і розподілу ресурсів між видами діяльності для забезпечення май-

бутнього успіху [5, с. 106–108].

В тих випадках, коли види діяльності, якими займається фір- ма, припиняють задовольняти її цілі, здійснюється аналіз шляхів диверсифікації і визначення нових видів діяльності, до яких слід перейти.



 

Загальна характеристика бізнес-планування

 

У ринковій економіці бізнес-план є робочим інструментом для діючих фірм, який використовують у всіх сферах підприємництва. Багато бізнесменів його недооцінюють. Вони не уявляють, наскільки наявність гарного бізнес-плану здатна допомогти новому бізнесу добути капітал, визначити плани на майбутнє, скласти аналітичні таблиці, за якими можна буде оцінювати, як розвивається справа. Бізнес-план спонукає підприємця ретельно вивчити кожен еле- мент передбачуваного ризикового ринкового заняття. Напевно в цьому процесі виявиться безліч слабких місць, усуненню яких прийдеться приділити істотну увагу. Там, де з такого роду про- блемами справитися неможливо, сам факт їхнього виявлення до- зволить прийняти рішення про відмову від підприємства ще до того, як у нього будуть вкладатися кошти.

Ціль розробки бізнес-плану – спланувати господарську діяль- ність фірми на найближчий і віддалений періоди відповідно до потреб ринку і можливостей одержання необхідних ресурсів. Бізнес- план допомагає підприємцю вирішити такі основні завдання:визначити конкретні напрямки діяльності фірми, цільові ри- нки і місце фірми на цих ринках;

• сформулювати довгострокові та короткострокові цілі фірми, стратегію і тактику їх досягнення, визначити осіб, відповідальних за реалізацію стратегії;

• вибрати склад і визначити показники товарів і послуг, що будуть запропоновані фірмою споживачам, оцінити виробничі та торгові витрати на їхнє створення і реалізацію;

• виявити відповідність наявних кадрів фірми, умов мотивації їхньої праці, згідно з вимогами для досягнення поставлених цілей;

• визначити склад маркетингових заходів фірми з вивчення ринку, реклами, стимулювання продажів, ціноутворення, каналів збуту тощо;

• оцінити фінансове становище фірми і відповідність наявних фінансових і матеріальних ресурсів можливостям досягнення по- ставлених цілей;

• передбачити труднощі, “підводні камені”, що можуть пере- шкодити практичному виконанню бізнес-плану.

Не складаючи бізнес-план, підприємець може виявитися не готовим до тих неприємностей, що чекають його на шляху до ус- піху. А найчастіше це закінчується жалюгідно як для нього, так і для бізнесу, яким він займається. Тому краще не пошкодувати часу і серйозно зайнятися бізнес-плануванням. Письмове оформлення бізнес-плану має дуже істотне значення для організації робіт з його виконання. Не слід зневажати складанням бізнес-плану навіть в умовах, коли ситуація на ринках змінюється досить швидко.

Планування діяльності фірми за допомогою бізнес-плану обіцяє чимало вигод, зокрема:

- змушує керівників фундаментально вивчити перспективи фі- рми;

- дозволяє здійснити більш чітку координацію зусиль з досяг- нення поставлених цілей;

- визначає показники діяльності фірми, які необхідні для по- дальшого контролю;

- спонукає керівників конкретніше визначити свої цілі та шля- хи їх досягнення;

- робить фірму більш підготовленою до раптових змін ринко- вих ситуацій;

- чітко формалізує обов’язки і відповідальність усіх керівників фірми.

 

Головне достоїнство бізнес-планування полягає в тому, що правильно складений план дає перспективу розвитку фірми, тобто, у кінцевому підсумку, відповідає на найважливіше для бізнесмена питання: чи варто вкладати гроші в цю справу, чи принесе вона доходи, чи окупляться всі витрати сил і засобів.

Як правило, потреба в бізнес-плані виникає при вирішенні та- ких актуальних завдань, як:

– підготовка заявок існуючих і знову створюваних фірм на одержання кредитів;

обґрунтування пропозицій з приватизації державних підпри- ємств;

– відкриття нової справи, визначення профілю майбутньої фірми й основних напрямів її комерційної діяльності;

– перепрофілювання існуючої фірми, вибір нових видів, напрямів і способів здійснення комерційних операцій;

– складання проспектів емісії цінних паперів (акцій і обліга- цій) приватизованих і приватних фірм;

– вихід на зовнішній ринок і залучення іноземних інвестицій.

У залежності від спрямованості й масштабів задуманої справи обсяг робіт зі складання бізнес-плану може змінюватися в досить великому діапазоні, тобто ступінь деталізації його може бути різ- ним. В одному випадку бізнес-план вимагає менш об’ємного про- роблення, частина розділів може взагалі бути відсутня. В іншому – бізнес-план має бути розроблений у повному обсязі, здійснюючи для цього трудомісткі і складні маркетингові дослідження.

При складанні бізнес-плану важливим є ступінь участі в цьому процесі самого менеджера. Особиста участь керівника в складанні бізнес-плану настільки істотна, що багато закордонних банків та інвестиційних фондів відмовляються взагалі розглядати заявки на виділення засобів, якщо стає відомо, що бізнес-план був підготов- лений консультантом з боку, а керівником лише підписаний.

Це не означає, що не слід користуватися послугами консуль- тантів. Мова йде про інше – складання бізнес-плану вимагає осо- бистої участі керівника фірми чи людини, що збирається відкрити свою справу. Приєднуючись безпосередньо до цієї роботи, він як би моделює майбутню діяльність, перевіряючи доцільність усього задуму.

Бізнес-план – документ перспективний і складати його рекомен- дується мінімум на 3–5 років уперед. Для першого і другого роківосновні показники рекомендується давати в поквартальній розбивці (якщо можна – навіть помісячно). Починаючи з третього року, можна обмежитися річними показниками.

Основні рекомендації в підготовці бізнес-плану – це стислість, тобто виклад тільки найголовнішого з кожного розділу плану; до- ступність прочитання і розуміння, тобто бізнес-план повинен бути зрозумілий широкому колу людей, а не тільки фахівцям. Бізнес- план повинен бути переконливим, лаконічним, викликати інтерес у рецензента. Тільки зацікавивши потенційного інвестора, підпри- ємець може сподіватися на успіх своєї справи.

Бізнес-план складається з таких розділів.

Розділ 1. Вступ (загальна характеристика майбутньої діяльності) Розділ 2. Характеристика товарів (послуг)

Розділ 3. Ринки збуту товарів (послуг) Розділ 4. Конкуренція на ринках збуту Розділ 5. План маркетингу

Розділ 6. План виробництва Розділ 7. Організаційний план

Розділ 8. Правове забезпечення діяльності фірми Розділ 9. Оцінка ризику і страхування

Розділ 10. Фінансовий план

Розділ 11. Стратегія фінансування

Дуже важливо максимально оцінити наявний реальний ринко- вий потенціал фірми. В умовах ринку керівництво кожної фірми постійно ставить перед собою такі запитання:

• Що являє собою фірма?

• Хто є покупцем товарів і послуг фірми?

• Які потреби цих покупців і що саме для них цінне в товарах і послугах фірми?

• Якою стане фірма в перспективі?

На ці запитання потрібно дати докладні відповіді, що, власне кажучи, є основою формування програми діяльності фірми. Добре пророблена програма дозволяє працівникам фірми відчути себе учасниками загальної справи в освоєнні потенційних можливостей, відкриває їм перспективу, підкреслює їхню значимість, націлює на досягнення поставлених цілей.

Розробляючи програму, чітко визначаються спрямованість і сфери діяльності фірми. Межами цих сфер є вироблені товари, існуючі ринки чи їх сегменти, технологічні можливості фірми [6, с. 101–103].Слід відмітити, що товари і технології в кінцевому підсумку швидко застарівають, тоді як запити ринків можуть залишатися незмінними більш тривалий час. Розробляючи програму керів- ництво фірми зобов’язане прагнути, щоб вона не виходила занад- то “вузькою”, однак не можна робити її і занадто об’ємною. Межі програми повинні відповідати реальним можливостям фірми.

Стандартний бізнес-план містить у собі такі зведення:

- загальний опис компанії (продукція і послуги, управління й організація, капітал і юридична форма компанії);

- маркетинг-план;

- виробничий план;

- фінансовий план;

- додатки.

У загальній характеристиці важливо відобразити основні види діяльності і характер компанії. Не слід вдаватися в деталі, оскільки їх можна викласти й в інших розділах. У цьому ж розділі бажано відповісти на наступні запитання:

– Чи є компанія виробничою, торговою, чи діє у сфері послуг?

– Де вона розташована?

– В яких географічних межах вона планує розвивати свій бізнес? Важливо надати зведення щодо того, якої стадії розвитку до-

сягла компанія; чи знаходиться її бізнес у початковому періоді, коли ще немає цілком розробленого асортименту продукції; чи має фірма розроблений асортимент товарів; чи веде вона марке- тинг своїх продуктів, чи прагне розширити масштаби діяльності.

Головне – правильно сформулювати мету бізнесу. Це важливо для всіх, у тому числі й для рецензента і може сприяти виникненню в останнього значного інтересу щодо пропозицій. Цілі, природно, повинні бути реалістичними і досяжними.

Перш ніж перейти до розгляду планів, що відносяться до мар- кетингу й основної діяльності фірми, потрібно приділити належну увагу аналізу продукції чи послуг, характерних для даного бізне- су, бо незалежно від стратегічних міркувань бізнес не буде успіш- ним, якщо не забезпечити привабливість для ринку його товарів і послуг. Задача цієї частини плану – характеристика в найбільш стислій формі основних параметрів товарів і послуг, запропонова- них даною фірмою. Важливо, щоб привабливі риси продуктів чи послуг були висвітлені в простій і ясній формі (використання і привабливість товарів і послуг, їхня розробка і розвиток). Іноді буваєкорисно подати список експертів чи споживачів, що знайомі зі згаданим товаром чи послугами і можуть дати про них схвальний відгук. Такі свідки можуть бути представлені у формі листа чи звіту, або додатка.

Незалежно від того, наскільки приваблива запропонована концепція фірми, більшість потенційних партнерів, звичайно, не схильні зв’язувати себе якими-небудь зобов’язаннями стосовно підприємства, якщо вони не впевнені в людях, що повинні її здійсню- вати – усе залежить від ділових якостей персоналу і його органі- зації. Ті, кому адресований бізнес-план, повинні бути впевнені не тільки в тому, що команда менеджерів складається з гідних особи- стостей, а й у тому, що вона здатна запровадити бізнес-план у життя. При підготовці даного розділу необхідно скласти список осіб, про які варто дати зведення. У нього входять підприємці (за- сновники справи), активні інвестори, співробітники на ключових посадах, менеджери і консультанти.

Дуже важливо і те, яка інформація про персонал повинна бути подана. Іноді досить внести короткі зведення, які відображають рівень кваліфікації і професійні досягнення кожного з членів команд. В іншому випадку, доцільно навести більше подробиць, у тому числі й у вигляді короткої біографії. Можна використовувати і дода- ткові матеріали (статті, що містять схвальні характеристики, списки досягнень, отриманих нагород).

Із самого початку повинен бути чітко визначений план розви- тку організаційної структури фірми. У більшості випадків його представляють у формі організаційної схеми, що показує зв’язки і поділ відповідальності в рамках організації. Для підготовки останньої важливо розглянути такі проблеми: визначити найбли- жчі потреби організації, а також те, що буде потрібно в міру роз- витку фірми; з’ясувати, які співробітники будуть здатні виконува- ти функції, що відводяться їм; оцінити взаємовідносини між спів- робітниками, а також те, як будуть формуватися завдання для них. Це створює основу для визначення організаційної структури організації. За будь-якого розкладу структура має бути сформова- на таким чином, щоб забезпечувати найбільш ефективне вико- нання поставлених завдань. Вирішення питання, яким чином будуть розділені відповідальність і влада, повинно бути визначене

на ранній стадії розвитку фірми.У рамках визначення кадрової політики і стратегії фірми повинно скластися представлення про філософію, якою вона буде керуватися при вирішенні кадрових і організаційних питань. Це значно вплине на ефективність організації.

Відповідальна проблема – комплектація штатів. Правильне рішення про найм працівників набуває першорядного значення в початковий період створення фірми. Залучення здібних людей із самого початку є великою удачею. Виправдано, наприклад, вне- сення в план короткої інформації про оплату співробітників, хоча зовсім не обов’язково приводити реальну відомість заробітної плати. Можуть становити інтерес дані про структуру зарплати, пакети пільг, зведення про премії, плани стимулювання, участі в прибутках, про фондові опціони. Корисно також охарактеризувати, яким чином політика винагород буде трансформуватися з часом.

У юридичному розділі менеджер інформує, яка юридична форма буде обрана, яким чином буде капіталізоване підприємство. Да- ний розділ повинен бути лаконічним і точним. З погляду планування

– це одна з найважливіших частин пропозиції про створення чи подальший розвиток фірми. Тут указується, які фінансові ресурси будуть потрібні для успішного розвитку підприємства.

З характеристиці структури організації визначається ряд рі- шень. Найважливіші з них – юридична форма і способи фінансової участі. Важливо визначити форму власності, правовий статус під- приємства, участь в об’єднаннях організацій.

У плані повинні міститися зведення про джерела засобів фірми, що є в даний час, а також про ті, до яких передбачається вдатися в майбутньому, для того щоб можна було оцінити, як інвестиції по- зички вписуються в загальну фінансову картину. Важливо інфор- мувати, скільки засобів підприємець сам вклав у справу, скільки він хотів би одержати у вигляді позички, а також дати уяву і про інші джерела фінансування.

Прогноз фінансових потреб повинен бути пов’язаним з іншими частинами плану. Потрібна гарантована відповідність між цифрами, які наведені в даному розділі, і тими, котрі внесені у фінансовий план. Після визначення необхідного обсягу і напряму використан- ня капіталу повинні бути ретельно обґрунтовані передбачувані його джерела. Коли в структурі бізнесу закладена участь більше ніж одного партнера з фінансування, розгляд бізнес-плану можна прискорити, якщо він буде спрямований відразу декільком таким партнерам одночасно.Першорядну роль у бізнес-плані займає маркетинг-план. У ньому безпосередньо висвітлюється характер, який намічається у бізнесі, і способи, завдяки яким можна розраховувати на успіх. У ньому важливо роз’яснити, яким чином бізнес, що організується, буде впливати на ринок, реагувати на обстановку, що складається на ньому, щоб забезпечити реалізацію товару. Зазначений розділ повинен бути представлений у манері, зрозумілій широкому колу людей.

Тут важливо не просто представити концепцію, але охарактери- зувати фірму як привабливу можливість для інвестицій, як пропо- зицію вигідного продажу продукту чи послуги. За будь-якої форми бізнесу потрібна підтримка обсягу продажів на рівні, здатному принаймні забезпечити його виживання. Тому розумна програма маркетингу завжди вивчається дуже ретельно.

Не можна, зокрема, залишити без уваги визначення попиту і можливостей ринку. В цій частині обґрунтовується передбачува- ний попит на товар чи послугу, а отже, потенціал для бізнесу. Можна починати аналіз ринку з характеристики загальної карти- ни, що склалася в даній сфері ринку (короткі зведення про ріст бізнесу в даній галузі, джерела і способи задоволення попиту). Після визначення загальних параметрів ринку встановлюються його об’єкти, їхні характеристики і значення. Корисно дати оцінку порівняльної привабливості кожного з об’єктів. В описі ринку, його особливостей приділяється увага тому, щоб інформація була належним чином деталізована. Поширена помилка – включення інформації, що носить абстрактний чи загальний характер.

Не можна не зупинитися далі на аналізі конкуренції й інших зовнішніх факторів. Напевно на діяльність підприємства вплива- ють зовнішні фактори, які воно здатне контролювати лише в не- значній мірі, або взагалі не в змозі це робити. Перше місце тут за- ймає конкуренція, але варто брати до уваги і такі фактори, як дер- жавне регулювання, постачальники, суспільна думка. Слід зверну- ти увагу на виявлення їхньої ролі, значення, імовірності впливу кожного з факторів на бізнес. Важливо висвітлити те, що може скласти справжню конкуренцію і викликати відповідну реакцію на неї. Потрібно відзначити профіль кожного конкурента, його слабкі й сильні сторони, можливий вплив на становлення бізнесу. Харак- теристика всіх конкурентів може бути представлена у формі таб- лиці чи діаграми, що дозволить точно оцінити, яким чином можна витримати конкуренцію.

Першорядне значення має стратегія маркетингу, що пояснює, як буде організоване перетворення намічених планів у життя з ме- тою досягнення передбачуваних обсягів продажів. Для цього важ- ливо розглянути дію кожного з найважливіших інструментів мар- кетингу, що є в розпорядженні фірми, показати, як бізнес буде проводити активний маркетинг їхніх продуктів чи послуг.

У підрозділі, що характеризує стратегію збуту, наводиться опис механізмів і засобів, що передбачається застосувати, щоб довести свої товари і послуги до споживача. Чи буде використана власна служба збуту для прямого маркетингу, чи будуть залучені дилери, дистриб’ютори, посередники, чи буде потрібна спеціальна підготовка для працівників служби збуту, яку винагороду будуть одержувати, які інші стимули передбачається задіяти – усе це має першорядне значення.

У бізнес-плані далі розглядається ціноутворення, що дедалі більше визначається як найважливіший елемент у загальній стра- тегії маркетингу. В плані доцільно показати політику знижок і змін цін, а також вплив цінової стратегії в цілому на валовий при- буток.

Зростає значення реклами, зв’язків із громадськістю, організа- ції збуту товарів. Плани фірми в цьому питанні викладаються в стислому вигляді. Висвітлюються загальна концепція і зміст кам- панії “паблік рілейшнз”, характеризуються інструменти, що пе- редбачається використовувати (електронні засоби інформації, можливості преси, прямого розсилання поштою). Стратегія рек- лами і просування товару на ринок змінюється в міру розвитку фірми. Хоча детальна фінансова інформація входить у фінансовий розділ бізнес-плану, визначені дані про бюджет звичайно наво- дяться і тут. Діаграми, графіки, таблиці, інші ілюстративні матері- али виявляються найефективнішим засобом, коли потрібно пока- зати, як будуть розподілятися ресурси між різними елементами мар- кетингу.

Маркетинг-план повинен інформувати про стратегію збуту, покликану забезпечити безупинний ріст, причому як середньо- строкової, так і довгострокової стратегічної програми. Розкладка стратегії в часі й самому її характері може змінюватися в міру розвитку фірми.

Багато уваги приділяється дослідженням ринку.Ціль даного розділу – допомогти підприємцю, потенційному кредитору чи інвестору краще зрозуміти вимоги ринку, а також зміцнити довіру до плану. Попереднє дослідження ринку, що вра- ховується в бізнес-плані, здатне допомогти не тільки сформулюва- ти стратегію маркетингу і стати першим кроком до забезпечення збуту, але і полегшити контакти з респондентами, позитивне сприйняття ринком продукту чи послуги. Для визначення, якого роду дослідження найбільш ефективні, проводиться експрес- аналіз витрат і потенційних вигод.

У числі важливих розділів плану – прогнозування обсягу про- дажів. Цей аналіз – ефективний засіб представлення й обґрунту- вання очікуваних обсягів реалізації товарів, послуг. Дуже раціона- льно подати обсяги продажів як функцію тимчасову, щоб проде- монструвати очікуваний ріст і врахувати такі явища, як сезонність. Потрібна інформація про потік грошових засобів і очікуваних потреб у капіталі. Прогнози обсягів продажів повинні виглядати реальними, інакше може бути поставлена під сумнів обґрунтова- ність самого проекту. Подібні проекти особливо важливі при роз- робці фінансового плану, тому що ефективний план звичайно вимагає великих засобів, і результатом його виконання, як правило, є високий прибуток.

Якщо в плані мова йде про пропозицію ринку відразу декількох продуктів чи послуг, доцільно продемонструвати обсяг продажів кожного найменування товару окремо, що покаже порівняльну важливість кожного з об’єктів бізнесу і дасть уявлення про пріо- ритети компанії, про принципи розподілу її ресурсів. За велико- го числа продуктів чи послуг бажано розподілити їх за основ- ними категоріями, такими як роздрібні продажі, сервісне обслу- говування і консалтинг. Дуже результативним є розподіл очікува- них обсягів продажів за групами споживачів. Якщо є можливість представити контракти і листи про наміри, то прогноз збуту ви- кликає значно більше довіри. Загальновизнаним засобом для оцін- ки ринку збуту служить показник у відсотках від загального числа продажів на ринку, що організація має освоїти.

Особливе місце в бізнес-плані займає виробничий план, що покликаний відповісти на запитання, як фірма має намір видавати свою продукцію чи послуги, охарактеризувати її виробничу діяль- ність. Слід відмітити, що надлишок технічних подробиць може утруднити вивчення плану. Бізнес-план складається ще до того, якрозроблений повний асортимент продукції чи послуг. Але навіть після того, як готові вироби вже пропонуються ринку, фірмі часто необхідно продовжувати дану роботу, щоб зберегти позиції у кон- курентній боротьбі. Важливо охарактеризувати в плані весь процес виробництва продукції. В ньому міститься опис будинків, устат- кування, потреб у сировині і трудових ресурсах, технологічних процесів, складальних ліній і робототехніки, а також можливостей бізнесу, зокрема виробничих потужностей і програм контролю якості. Доцільно представити короткий опис усього процесу виготовлення продукції, розглянути характеристики і привабливі риси різних товарів. Варто навести дані щодо придбання верстатів і устаткування, їхньої продуктивності, технічних можливостей, а також про джерела сировини і комплектуючих виробів, їх наявності, стійкості цін на них, про зв’язки з основними постачальниками. Розглядаючи виробничий процес, корисно дати схему послідовно- сті виробничих операцій.

Кінцевий розділ бізнес-плану – фінансовий план.

Ціль даного матеріалу – представити достовірну систему даних, що відбивають очікувані фінансові результати діяльності фірми. Прогноз фінансових результатів покликаний відповісти на головні питання, що хвилюють менеджера. Саме з цього розділу інвестор довідається про прибуток, на який він може розраховувати, а позикодавець – про здатність потенційного позичальника погасити борг.

Звичайно, всякий фінансовий аналіз майбутнього характери- зується невизначеністю, тому можливі кілька сценаріїв, що свід- чать про пропозиції стосовно майбутнього і дозволяють краще зрозуміти перспективи фірми. Для того, щоб бізнес-план був дієвим інструментом планування, а також документом, здатним привернути увагу потенційних інвесторів і кредиторів, його зміст повинен відповідати ситуації, яка реально складається.

Перша заповідь – фінансовий план не повинен розходитися з даними, наданими в інших частинах бізнес-плану.

Невідповідності у фінансовому плані свідчать або про несум- лінність, або про недостатню компетенцію авторів. У стиснутій формі повинні бути викладені всі передумови, що стали основою розробки плану.

Підготовлений належним чином фінансовий план може бути використаний для оцінки резервів фірми, а також для розробки їїдетального робочого бюджету. Бізнес-план є керівним документом, у якому детально розписано, як, коли і на що буде витрачатися капі- тал, а також вказуються цілі, досягнення яких необхідно для за- безпечення успіху бізнесу.

Найбільш важливим елементом тут є очікуваний обсяг продажів. Вірогідність даного прогнозу дуже важлива. Інші розділи фінансово- го плану базуються в основному на цьому важливому елементі.

Другий найважливіший прогноз відноситься до собівартості реалізованої продукції (витрати на виробництво продуктів і послуг, виторг від реалізації яких буде отриманий протягом конкретного періоду). Він містить у собі прямі витрати праці (заробітна плата), сировини, матеріалів, також деякі витрати, пов’язані безпосеред- ньо з перетворенням сировини і матеріалів у готову продукцію, і валового прибутку (різниця між чистим обсягом реалізації продукції, послуг і прямими витратами на їхнє виробництво). Обидва показ- ники залежать від витрат, пов’язаних з виробничою діяльністю чи з придбанням активів, а також від політики цін. Використовуючи матеріали, корисно послатися на конкретні джерела інформації. В силу того, що підприємці мають схильність бачити майбутнє сво- го підприємства в рожевому світлі, рекомендується подати в плані досить обґрунтовані розрахунки. Отже, фінансовий план є ключо- вим розділом бізнес-плану і прораховується за результатами про- гнозу виробництва і збуту продукції (послуг). У його розробці вра- ховуються характеристики середовища, в якому передбачається реалізація наміченого, — податкові умови; зміни курсу валют, за якими ведуться розрахунки; диференційована інфляційна хара- ктеристика середовища; дата початку і час реалізації проекту.

Фінансовий план містить три документи: звіт про прибутки і збитки, план-баланс і звіт про рух коштів. Звіт про прибутки і зби- тки відбиває операційну діяльність фірми в намічений період. З його допомогою визначають розмір одержуваного фірмою прибу- тку за конкретний період часу. Ціль складання звітів про прибуток

– в узагальненій формі представити результати діяльності підпри- ємства з погляду прибутковості. Цей матеріал складається звичай- но з таких розділів: реалізація, собівартість реалізованої продукції чи послуг, операційні витрати, одержання (до сплати податків) прибутку (чи збитки). У багатьох випадках у плані пока-

ують, що виходить після відрахування податків. Звіт про прибуток виступає найбільш поширеним показником фінансових резервів підприємства.

План-баланс демонструє фінансовий стан фірми на кінець періоду (часу, що розраховується). З його аналізу можна зробити висновки про ріст активів і про стійкість фінансового становища фірми в конкретний період часу. Звіт про рух коштів характеризує формування і відтік готівки, а також залишки коштів фірми в ди- наміці. Проектування потоків коштів – найбільш важливий фінан- совий прогноз у бізнес-плані. Звіт про грошовий потік відбиває фактичні надходження коштів і їхнє перерахування. Підсумкова цифра звіту про потік коштів відбиває сальдо обороту коштів організації, а не її прибуток. На відміну від звіту про прибутки, звіт про грошові потоки відбиває фактичне надходження всіх грошей із усіх джерел, у тому числі виторг від реалізації продук- ції, від продажу акцій чи отриманих у борг, а також засобів від продажу ліквідації деяких активів. Що стосується витрат, то у звіт про грошові потоки входить фактична оплата всіх витрат. Де- які витрати можуть бути покриті негайно, у той час як інші – че- рез якийсь час.

Необхідно мати на увазі, що сума власного і позикового капі- талу фірми повинна бути достатньою для покриття негативної величини коштів у будь-який період часу, розглянутого в плані.

Кожна з альтернативних схем фінансування ретельно прора- ховується за наслідками використання. У плані враховуються як показники фінансового стану фірми, так і показники ефективності інвестицій. Перша група показників характеризує ефективність оперативної діяльності фірми в ході реалізації наміченого – при- бутковість, рентабельність капіталу, показники фінансової діяль- ності (ліквідності та фінансової стійкості). Друга група свідчить про ефективність інвестицій у конкретні проекти – строки окуп- ності, що показують час повернення вкладених коштів і характе- ризують ризик проекту; чиста величина доходу, що відбиває мас- штаби наміченого і розміри доходу від нового виробництва (на- дання нового виду послуг); індекс прибутковості, що характеризує прибутковість роботи фірми; норма прибутковості інвестицій. Останній показник є головним оціночним показником ефективності інвестиційних проектів.У заключній частині фінансового плану звичайно присутній ана- ліз беззбитковості, що демонструє, який повинен бути обсяг про- дажів для того, щоб компанія могла без сторонньої допомоги ви- конувати вчасно свої грошові зобов’язання. Такий аналіз дозволяє одержати оцінку суми продажів, що необхідна, щоб організація не мала збитків.

Як відомо, навіть самий гарний план не дає сам по собі гаран- тії успіху. Його треба вміти реалізувати. Іншими словами, мова йде про уміння менеджера ефективно керувати наявними в його розпорядженні різними видами ресурсів з урахуванням потреб ринку. І тут особливого значення набуває врахування можливого ризику. Аналіз ризику виробничої і фінансової діяльності фірми є одним із важливих розділів бізнес-плану. Для кожної фірми ризик означає імовірність настання несприятливої події, що може при- звести до втрати частини ресурсів, недоодержання доходів чи появи додаткових витрат. Сучасна економічна ситуація в Україні погано передбачувана, тому при підготовці цього розділу враховують можливі зміни на ринку, для чого і проводять якісний і кількісний аналіз ризику. За допомогою такого аналізу виявляються фактори ризику й етапи робіт, при виконанні яких він виникає. Кількісний аналіз допомагає визначити розміри ризику, що є складним завданням. Для зменшення ризику звичайно використовують різні аналітичні методи, що дозволяють підвищити надійність інвести- цій (метод математичної статистики, економіко-математичне мо- делювання та ін.). У результаті проведення аналізу ризику розроб- ляються заходи щодо його зменшення.

На титульній сторінці бізнес-плану вказують назву і адресу організації, дані про засновників, суть і вартість проекту, межу секретності тощо, а в додатку – копії контрактів, ліцензій, листів та інших документів.

 

Управління за цілями (результатами)

 

Складання цільових моделей – це початковий етап процесу управління за цілями – концепції, широко використовуваної су- часним менеджментом. Її суть полягає в наступному. Менеджмент як цілісна система управління орієнтується на досягнення всієї сукупності цілей і задач, що стоять перед організацією. Тому ко- жен керівник, від вищого до нижчого, повинен мати чіткі цілі врамках покладених на нього обов’язків. Відповідну цільову орієн- тацію роботи свого підрозділу він повинен забезпечувати протя- гом планового періоду часу. Цілі та задачі менеджменту не тільки доводяться, але і погоджуються (шляхом попереднього обгово- рення) з менеджерами всіх рівнів, що направляють свої зусилля, ресурси й енергію на їхнє досягнення. Процес менеджменту за цілями складається з чотирьох етапів:

1.Визначається коло повноважень і обов’язків керівників усіх рівнів.

2. Здійснюються розробка й узгодження цілей і задач управ- ління в межах встановлених обов’язків.

3. Складаються реальні плани досягнення поставлених цілей.

4. Проводиться контроль, вимірювання, оцінка роботи й отрима- них кожним керівником показників і по каналах зворотного зв’язку коректування завдань, що може зажадати нового узгодження ці- лей.

Таким чином, якщо ціленаправлення – це початок всякої управлінської діяльності, то її обов’язковим продовженням є визначення видів робіт, що потрібні для досягнення цілей.

Менеджери не тільки складають плани, але й організують їхнє виконання шляхом формування структур, процесів і методів, за допомогою яких організується спільна й ефективна праця. Важливе місце в діяльності менеджерів займає розробка систем показників, за допомогою яких виміряються й оцінюються результати праці кожного окремого працівника підрозділу, служби і підприємства в цілому.

Виконуючи всі перераховані види робіт, менеджери створю- ють необхідні передумови для продуктивної й ефективної праці всіх співробітників підприємства і всіх його підсистем. Тому нері- дко їх називають людьми, що вміють домагатися поставлених ці- лей, використовуючи працю, інтелект і мотиви поведінки інших людей. І це одна з причин того, що до їхнього професіоналізму й особистісних якостей пред’являються високі вимоги.

Як приклад розглянемо концепцію управління за цілями, роз- роблену фінськими фахівцями і вченими, яка отримала назву

«Управління за результатами».

Сутність концепції – цілісна система управління, орієнтована на кінцеві результати і заснована на використанні творчого потенціа- лу трудового колективу, нових методів і техніки керування.Принципи концепції – результати є основою діяльності; для їхнього досягнення необхідно мати сильну волю.

Основні поняття — цілі є ті ключові результати, до яких організація прагне у своїй діяльності протягом тривалого періоду часу. Нормативне число цілей – від 4 до 6.

Ключові результати можуть бути трьох типів: за комерційною діяльністю (оборот, покриття витрат, перемінні та постійні витра- ти, частка на ринках збуту, рентабельність, платоспроможність, ви- користання капіталу тощо); за функціональною діяльністю підрозді- лів (кількість і якість виробленої продукції, використання вироб- ничої потужності, сировини, матеріалів, енергії тощо); за некоме- рційною діяльністю, що сприяє досягненню безпосередніх функ- ціональних цілей (ефективність роботи персоналу, вмотивованості працюючих, атмосфера в організації, використання робочого часу, співробітництво з іншими організаціями, імідж підприємства, творчий початок, досвід).

Цілі та пріоритети не є постійними величинами, вони час від часу переглядаються у зв’язку зі зміною внутрішніх і зовнішніх умов, за досягнення цілей чи внаслідок визнання їхньої помилко- вості.

Застосовуються наступні критерії добору задач, які установ- люються після визначення цілей: погодженість, схвалення, реаліс- тичність, гнучкість, вимірність, привабливість (що забезпечує умотивованість діяльності).

Стадії процесу управління:

– складання автопортрета трудового колективу;

– планування результатів, що включає довгострокове плану- вання і стратегічне планування, річне планування й індивідуальне планування (плани діяльності особи, що займають ключові позиції в організації);

– досягнення результатів на основі ситуативного керівництва, що відбиває невизначеність і динамічність організації та її ото- чення. При цьому звертається увага на стиль управління, методи і техніку керівника, наполегливість, творчий підхід, вивчення навколишнього середовища, людей і їхніх справ;

– контроль з метою оцінки досягнутих результатів, способів виконання передбачених у планах заходів, успішності ситуаційно- го управління. Оцінка результатів завершується висновками, що враховуються в повсякденній роботі, у планах звітного періоду, у стратегічному плануванні та у плануванні наступного періоду.

Розвиток – в управлінні за результатами передбачається вдос- коналення структури всієї організації, виховання професійно під- готовлених керівників. Сам розвиток виступає як процес змін, яким можна керувати відповідно до загальних принципів розвитку організації.

У численних дослідженнях, що аналізують концепцію управ- ління за цілями (результатами), відзначається ряд її безсумнівних достоїнств. Це, насамперед, підвищення ефективності роботи за рахунок того, що кожний керівник має чітке уявлення як про свої цілі, так і про цілі організації в цілому. Підсилюється мотивація до роботи як результат особистої участі всіх керівників у встанов- ленні й узгодженні цілей. Кожен керівник у цих умовах почуває особисту зацікавленість у їхньому досягненні. Немаловажне значен- ня має і можливість просування до кінцевого результату малими кроками, тому що планами встановлюються тимчасові рамки і чі- тко сформульований конкретний кінцевий результат. Як правило, за реалізації цієї концепції поліпшуються взаємини між керівни- ками і підлеглими, удосконалюються системи контролю й оцінки роботи кожного члена організації (відповідно до досягнутих ре- зультатів).

У той же час за роки використання цієї системи виявилися і деякі обмеження ефективного застосування управління за цілями. Так, система не приносить успіху на погано організованому і погано керованому підприємстві, де прийнято за правило «спускати» цілі зверху, не залучаючи до їх постановки й узгодження керівників інших рівнів. Її важко використовувати, якщо відсутня особиста мотивація і необхідна для управління інформація, а також за неза- довільної організації контролю.

Крім того, необхідно враховувати, що це трудомісткий, складний і тривалий процес, що дає результат тільки там, де перед керівни- ками стоїть проблема вибору дій для їхнього виконання. У против- ному випадку адміністрування підмінює ініціативу, бюрократія обмежує творчість, цілі перетворюються в примусові задачі, а будь-які зміни розглядаються як небажані. З цього випливає, що системи управління за цілями дають ефективний результат тільки там, де є для цього відповідні умови.

Досвід також показує, що управляючи цілями, увага керівників концентрується на досягненні поточних і короткострокових ре- зультатів, нерідко на шкоду довгостроковим цілям. Цей недолікнамагаються обійти шляхом планування результатів у всьому спе- ктрі часу, включаючи довгострокові, середньострокові та коротко- строкові цілі. У цьому випадку оцінка отриманих результатів та- кож повинна вироблятися таким чином, щоб враховувати їх у повсякденній роботі, у планах звітного періоду, у стратегічному пла- нуванні.

Поряд із системою управління за цілями (результатами) останнім часом починає все ширше використовуватися інший під- хід до встановлення цілей організації — так званий менеджмент- аудит. Це дослідження всіх аспектів роботи організації та її під- розділів з метою розробки рекомендацій зі зміни практики мене- джменту і виявленню сфер діяльності, в яких є можливості зрос- тання доходів і скорочення витрат. Менеджмент-аудит дозволяє керівництву організації встановлювати нові пріоритети в області цілей і програм. Здійснення аудиту здійснюється за допомогою докладного переліку питань, відповіді на які дають необхідний матеріал для глибокого аналізу стану справ в організації.

 

Контрольні запитання та завдання:

1. У чому проявляється суть планування?

2. Які Ви знаєте форми планування?

3. Охарактеризуйте основні види планів.

4. Які існують методи розробки планів?

5. Що таке SWOT-аналіз?

6. Назвіть основні стадії вибору стратегій.

7. Які фактори впливають на вибір стратегій?

8. Що таке місія організації?

9. Які Ви знаєте характеристики цілей?

10. Перерахуйте основні види цілей.

11. Охарактеризуйте процес постановки цілей.

12. Як відбувається формування цілей?

13. З чого починається стратегічне планування?

14. Як відбувається процес стратегічного планування?

15. Назвіть основні фази стратегічного планування.

16. Що включає модель планування реалізації стратегії?

17. Що таке „бізнес-план”?

18. Яка мета розробки бізнес-плану?

19. Який період охоплює бізнес-планНазвіть основні розділи бізнес-плану.

20. Що включає стандартний бізнес-план?

21. Який розділ бізнес-плану найважливіший для інвестора?

22. Хто повинен складати бізнес-план?

23. Що таке „управління за цілями”?

24. Які Ви знаєте етапи процесу менеджменту за цілями?

25. Що таке „управління за результатами”?

26. Дайте визначення поняттю „менеджмент-аудит”.

Творче завдання 1: Розробити план проведення будь якого заходу в зошитах для практичних робіт по наступній схемі: наприклад

ПЛАН


Дата добавления: 2015-01-01; просмотров: 14; Нарушение авторских прав







lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2021 год. (0.059 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты