Елементи делегування повноважень

Взаємозв’язаними і взаємовизначальними елементами делегу- вання є завдання, повноваження, відповідальність.

Завдання (обов’язки).Вони делегуються, головним чино, формально, завжди зверху донизу. Цей процес можна представити так: перед делегуванням усі завдання зосереджені на вищому щаблі управління. Частину завдань, що відповідає функціям керуючого даного рівня, він залишає собі. Всю іншу, причому набагато більшу за обсягом роботу, він делегує своїм безпосереднім підлеглим.

Останні повторюють цей процес. Але обсяг роботи, що зали- шився і який доручається працівникам нижчого рівня, поступово зменшується. У керівника нижчого рівня залишається стільки роботи, скільки можуть виконати безпосередньо його підлеглі. З кожним делегованим завданням зменшується обсяг роботи, що делегується. Однак для системи в цілому сума завдань залишаєть- ся незмінною.

Повноваження.Вони означають комплекс прав, якими наділя- ється конкретний працівник і закріплюються за визначеною функ- цією, а тим самим і за працівником, що виконує цю функцію. Повноваження носять переважно формальний характер і делегу- ються зверху донизу, подібно завданням.

Загальний обсяг повноважень у процесі делегування не зміню- ється (так само, як це має місце з загальним обсягом завдань). Він лише розподіляється між окремими працівниками.

Зв’язок між повноваженнями і завданнями полягає в тому, що разом із завданнями працівник повинен бути наділений відповід- ними правами для його виконання. Делегування повноважень у першу чергу необхідно тому, що виконавець має потребу у відо- мій волі дій і прагне хоча б почасти діяти відповідно до власного професіоналізму. Обмеження повноважень сковує працівника і порушує плавний хід виконання завдання.

Співвідношення між обсягом повноважень і завданням необ- хідно у всіх випадках визначати правильно. Звичайно, менеджери делегують повноваження лише частково. Головну їхню частину вони залишають за собою, мотивуючи таке рішення можливістю також брати участь у роботі. Належна рівновага в цьому відно- шенні досягається на практиці поступово, в результаті систематично- го уточнення повноважень. Сьогодні загальною тенденцією в ке- рівництві ефективно функціонуючих фірм є максимальна децен- тралізація повноважень. Вони передаються аж до низових рівнів управління; керуючим низових рівнів надається право самостійно приймати рішення, що можуть відбитися навіть на діяльності фірми в цілому.

Відповідальність.Це – третій елемент, пов’язаний з делегуван- ням. Її сутність полягає в зобов’язаннях, що випливають з делегу- вання завдань і повноважень. Ці зобов’язання покладаються на вищих керуючих – тих, хто доручає завдання і наділяє повно- важеннями.

На відміну від завдань і повноважень, відповідальність у принципі не підлягає делегуванню. Відповідальність виникає з процесу делегування, але її не можна, подібно завданням і правам, передати іншим особам і таким шляхом позбутися її. Це значить, що менеджер відповідає за всі повноваження, що йому дані, хоча деякі з них він делегує нижче. Отже, він відповідальний не тільки за свою роботу, але і за роботу всіх підлеглих йому осіб. Звідси випливає, що відповідальність зростає в напрямку знизу нагору, аж до вищих рівнів управління організацією. Отже, обсяг відпові- дальності, в цілому, в системі збільшується.

Таким чином, найважливішим принципом делегування є: “Не- має і не повинно бути обов’язків без відповідних прав, а прав – без відповідальності”. Порушення цього принципу неминуче спричи- няє зниження ефективності управління персоналом.

Лише деякі менеджери бувають послідовні в дорученні справ своїм пiдлеглим. Більшість практикує делегування з великим не- бажанням або в недостатнiй мiрi.

У керівника може бути безліч причин, які він міг би привести в своє виправдання, відповідаючи на запитання, чому він не здійснює делегування завдань. Ці причини не дають можливості ефективно керувати. Нельсон Б. і Економі П. виявили дев’ять міфів, що по- яснюють опір делегуванню [9, с.53–57].