Вплив ситуаційних чинників на проектування організації

Оптимальний проект для будь-якої організації залежить від відповідних ситуаційних чинників. Тобто ситуаційні чинники відіграють важливу роль у визначенні найкращого проекту орга- нізації у кожному окремому випадку.

Можна виділити чотири групи таких ситуаційних чинників:

1. Стан зовнішнього середовища.

2. Технологія роботи всередині організації.

3. Стратегічний вибір керівництва організації у відношенні до її цілей.

4. Поведінка працівників.

1. Зовнішнє середовище.

Інколи різниця між організаціями полягає в тому, яке середо- вище оточує ту чи іншу організацію.

Зовнішнє середовище складається з двох рівнів:

1) загальне оточення;

2) безпосереднє оточення.

Інститути зовнішнього середовища, які безпосередньо контак- тують з даною організацією, є чи організаціями, чи індивідуумами (приватними особами). Вони виконують роль посередників між силами загального оточення та частинами чи підрозділами органі- зації, формуючи через задачі, які вони вирішують, попит на будь- яку функцію організації.

Виявлення цих інститутів є першим кроком у проектуванні організації, тому що допомагає визначити в першому наближенні основні функціональні частини чи підрозділи організації, які здійс- нюють прямий контакт з ними. Другим кроком є оцінка характе- ристик цих інститутів та їх важливості для організації. Зовнішнє середовище характеризується:

1. Складністю. Складність зовнішнього середовища визнача- ється тим, як багато чинників впливає на проектування організа- ції, та наскільки вони схожі між собою.

2.Динамізмом. Динамізм зовнішнього середовища характери- зується тим, як швидко змінюються фактори, які впливають на проектування організації. Чи залишаються вони сталими, стабіль- ними, чи змінюються, нестабільні.

У теперішній час переходу до ринкової економіки на підпри- ємства з боку споживачів, постачальників впливають нові вимоги, які змінюються. Тому багато підприємств переглядає свою струк- туру, створюються нові підрозділи, скорочуються ті підрозділи, які втратили контакт із зовнішнім середовищем.

Така двомірна класифікація чинників зовнішнього середови- ща, які впливають на проектування організації, дозволяє виявити чотири типи ситуацій, кожна з яких відповідає певному виду біз- несу.

1. Ситуація, що характеризується низькою невизначеністю, є найбільш сприятливою для керівництва організації.

Чинників мало, вони схожі та не змінюються. Приклад: виробництво гравію.

2. Ситуація помірної невизначеності є більш напруженою для керівництва. Висока ступінь складності зовнішнього оточення вносить елемент ризику в процес прийняття рішень. Потрібна під- готовка, досвід.

Чинників багато, вони не схожі та не змінюються. Приклад: переробка сировини.

3. Ситуація помірно високої невизначеності вимагає від керів- ництва гнучкості, тому що змінюється характер взаємодії з факто- рами зовнішнього середовища. Схожість полегшує за допомогою комп’ютерної техніки приймати вірні рішення.

Чинників мало, вони схожі, але постійно змінюються. Приклад: товари народного споживання широкого вжитку.

4. Ситуація високої невизначеності – найбільша складність для прийняття рішень. Зовнішнє середовище повне невизначених ситуацій.

Чинників багато, вони не схожі та постійно змінюються. Приклад: виробництво ЕОМ.

Кожна з розглянутих вище ситуацій потребує свого специфіч- ного підходу до проектування організацій і їх частин. Очевидно, виробництво електронної техніки високої якості можливе тільки для складних організаційних структур. З іншого боку, така склад- ність навряд чи знадобиться солеварному виробництву.

Технологія роботи

Роль технології в проектуванні організації загальновизнана. У даному контексті під технологією роботи ми маємо на увазі не тільки дії робітника, але й матеріали, устаткування, які він викорис- товує для перетворення об’єкта своїх дій. Проектування організа- ції пов’язане з технологією роботи за двома напрямами: поділ праці й групування робіт, тобто створення підрозділів. Рівень знань щодо дій з перетворення об’єкта роботи і використання від- повідної технології багато в чому визначають ефективність ор- ганізації. Розвиток технології в останні роки носить вибуховий характер. Це підсилило увагу керівників до взаємозв’язку між структурою організації і технологією роботи.

Технологія – це конверсійний процес, який використовують для трансформації вкладень (матеріалів або інформації) у випуск (товари та послуги). Більшість організацій застосовує багато тех- нологій, однак найважливіша для організації називається базовою. Хоча чимало людей уявляє технологію як складальний конвеєр, цей термін також використовують і для організацій сфери послуг.

Зв’язок між технологією та проектуванням організації першою виявила Джоан Вудвард. Вона дослідила понад сотню виробничих фірм у Південній Англії; зібрала інформацію про історію кожної організації, технологію, форми та технологічні процеси, фінансову діяльність. Вудвард хотіла відшукати зв’язок між розміром організа- ції та її проектуванням, та безуспішно. Проте ретельне досліджен- ня фірм з її вибірки дало змогу визначити потенційний зв’язок між технологією і проектуванням організації. Це наштовхнуло Вуд- вард и на класифікацію організацій згідно з їх технологією. Уче- на виділила три головні форми технології.

1. Одинична, або технологія малосерійного виробництва:

продукт вироблений на замовлення клієнта в малих кількостях. До організацій, які використовують таку форму технології, належить, наприклад, швейна майстерня, друкарня, фотосалон.

2. Великосерійна, або технологія масового виробництва: продукт виробляють на зразок збірного конвеєра, збираючи деталі у вузли або кінцевий продукт. Таку технологію застосовують автомобільні виробники, такі як Subaru, компанії з виробництва пральних машин Whirlpool Corporation і фірми з виробництва електроприладів, такі як Philips.

3. Технологія безперервного виробничого процесу: сировинні матеріали переробляють у кінцевий продукт за допомогою цілої низки механічних або процесійних перетворень; структура матеріа- лів змінюється. За цією технологією працюють нафтопереробні заводи, хімічні заводи. Ці форми технології впорядковані за рівнем складності. Тобто технологія виробництва малих партій є найпростішою, а технологія безперервного виробництва – найсклад- нішою. Крім того, з’ясовано, що різні конфігурації проекту організа- ції були пов’язані з різною технологією.

У 1962 р. А. Чандлер сформулював принцип, відповідно до якого проектування організації повинно відповідати стратегії, обраній фірмою. Ним був зроблений висновок про те, що зі зміною стратегії перед організацією виникають нові проблеми, вирішення яких безпосередньо пов’язане з проектуванням нової організа- ційної системи для фірми.

Стратегічні зміни мають системний характер. Вони зачіпають усі сторони організації. Можна виділити дві сторони стратегічних змін в організації:

1) організаційна структура;

2) організаційна культура.

Аналіз організаційної структури спрямований на отримання відповідей на такі запитання:

• Якою мірою існуюча організаційна структура допомагає чи заважає реалізації обраної стратегії?

• На які рівні організаційної структури покладено вирішення визначених завдань під час здійснення стратегії?

Вибір організаційної структури залежить від цілого ряду чинників. Найбільш значущими є наступні:

•розмір та ступінь різноманітності діяльності, які властиві цій організації;

•географічне розташування;

•технологія;

•ставлення до організації з боку керівництва та робітників;

•динаміка зовнішнього середовища;

•стратегія, яка здійснюється.

Організаційна структура повинна відповідати розміру організа- ції. Вона не повинна бути складною, якщо немає в цьому потреби. Елементарна структура, якщо один керівник здатний керувати. Якщо він вже не здатний (норма керованості), то з’являється проміжний рівень в управлінні та застосовується функціональна структура. Подальше зростання організації викликає необхідність утворення нових рівнів управління, в результаті чого можуть бути застосовані такі організаційні структури, як:

• дивізійна (тобто як скоординована децентралізація. Напри- клад: завод холодильників, завод автомобілів) «продуктова спря- мованість», багатонаціональна корпорація;

• матрична структура, якщо виникають комплексні проекти. На організаційну структуру впливає:

1. Географічне розташування організації. У випадку, якщо регіони досить ізольовані один від одного, відбувається делегу- вання прав у прийнятті рішень, і у зв’язку з цим у структурі з’являються функціональні підрозділи, а якщо вони мають само- стійний статус, то застосовують дивізіональну структуру.

2. Вплив технології, який полягає в тому, що вона повинна бути такою, щоб дозволяла здійснювати технологічні інновації.

3. Відношення менеджерів до нетрадиційних форм побудови організації. Працівники творчого спрямування схильні до структур, які дають можливість свободи та самостійності. Звичайні праців- ники тяжіють до традиційних форм організаційних структур.

4.Динамізм зовнішнього середовища. Якщо середовище ста- більне, мало змінюється, то структура може бути механічною – мало гнучка, якщо середовище динамічне, то структура повинна передбачати високий рівень децентралізації, наявність великих прав у структурних підрозділів у прийнятті рішень.

Стратегія має великий вплив на вибір організаційної структури. Зовсім не обов’язково змінювати організаційну структуру щоразу, коли організація переходить до реалізації нової стратегії, але обов’язково необхідно встановити, чи відповідає стратегії існуюча організаційна структура, а вже потім вносити зміни, якщо є в цьо- му потреба. Звідси висновок: організаційна структура, яка встановлює межі структурних підрозділів та формальні зв'язки між ними, виступає в ролі «хребта» організації, «душею» організації, яка встановлює відносини всередині організації, виступає як організаційна культура. Вона виглядає, як цінності, що розділяються членами організації, норми поведінки, вірування та ін.

Вважається, що організаційна культура складається із таких елементів:

1)філософія, яка складає саме існування організації та її від- ношення до співробітників та клієнтів;

2) домінуючі цінності, на яких базується організація та які становлять цілі її існування або способи досягнення її цілей;

3) норми, що поділяються співробітниками організації, які ви- значають принципи взаємостосунків в організації;

4) клімат, ритуали поведінки (використання виразів, сленг та

ін.).

Організаційна культура формується, як реакція на дві групи проблем:

1) внутрішні проблеми (спільна мова, термінологія, стосунки між співробітниками, їх межі; норми, що регулюють неформальні відносини, оцінки поведінки співробітників, що бажано, що ні);

2)проблеми, які організація повинна вирішувати під час взає- модії із зовнішнім середовищем.

Американські вчені Пол Р. Лоуренс та Джея У. Лорч теоретично довели те, що кожен організаційний підрозділ має своє власне середовище і реагує на нього. Лоуренс і Лорч запропонували ще одну класифікацію організацій – за двома головними показниками: диференціацією та інтеграцією.

Диференціація – це ступінь, до якої організація структурова- на на підрозділи. Фірма з великою кількістю підрозділів є дифере- нційованою; організація з невеликою кількістю підрозділів має низький рівень диференціації. Інший показник – інтеграція. Для неї характерний певний рівень співпраці між різними відділами шляхом координації. Якщо кожна одиниця організації конкурує на іншому ринку і має свої власні виробничі потужності, то інтегра- ція їй не потрібна. Лоуренс і Лорч виявили, що відповідна ступінь диференціації та інтеграції залежить від стабільності середовища, в якому перебуває той чи інший підрозділ організації.

Розмір організації та її цикл існуванняОрганізаційна схема є ніби планом того, для чого призначені

Розмір організації та її цикл існування також впливають напроектування організації. Розмір організації – це загальна кількість працівників за умов повної зайнятості.

Так, малі підприємства швидко виникають, однак швидко й зникають. Інші ж, навіть будучи невеликими, діють протягом усього життя їхнього власника.

Деякі підприємства вибухають на ринку відразу як організації- велетні. Та іноді великі організації зменшують свої розміри вна- слідок скорочення працівників та відділів. Хоча жодна модель не пояснює змін у розмірі, виділяють чотири головні етапи циклу іс- нування організації.

Перший етап – це створення організації; другий – молодість організації – передбачає зростання і розширення обсягів організа- ційних ресурсів. Середина існування організації – період послідовно- го зростання, яке переходить у стабільність. І, нарешті, зрілість – період стабільності та стійкості організації, однак після цього ета- пу організації мають тенденцію до зниження ділової активності.

Менеджери повинні зіставляти проект організації з етапами циклу її існування. Загалом, якщо організація переходить до наступного етапу існування, вона збільшує свої розміри, стає більш механістичною та децентралізованішою. Організації також стають спеціалізованими та більше уваги приділяють плануванню, розширюють штат. На кінцевому етапі організації потребують ко- ординації, збільшення рівня формалізації, розширення та удоско- налення систем контролю. Отже, розмір організації та її проекту- вання пов’язані так, що цей зв’язок є динамічним протягом усіх змін стадій циклу існування організації.