Характеристика структур управлiння

Організаційна структура управління на підприємствах відіграє надзвичайно важливу роль. Усі великі підприємства пройшли певні етапи розвитку організаційних структур. Побудувавши спочатку

свої структури управління за проектним принципом, використо- вуючи неформальні організаційні структури, надалі в міру зрос- тання підприємства змушені переходити до використання ієрархіч- них принципів, які можна охарактеризувати як більш низький рівень

розвитку організаційних структур. Не існує однозначно гарних чи поганих структур управління, можуть бути різні умови їхнього застосування. Тому вважаємо за необхідне розглянути різні види організаційних структур. Не варто “відмітати” все те, що існувало у вітчизняній теорії та практиці ще в радянські часи. Багато було і

Рис. 7.4. Багатофіліальна структура (М-форма)

Філіальна структура організації також використовує продук- тову форму організації, однак, на відміну від Н-форми, відділи пов’язані між собою. Отже, філіальна форма, або М-форма ґрун- тується на багатьох виробництвах, пов’язаних між собою, що пра- цюють у межах великої організації. Це проектування є результа- том стратегії пов’язаної диверсифікації. Деякі види діяльностіраціонального в побудові організаційних структур.

Звичайно ж можна заперечити, що з огляду на тенденції роз- витку сучасного менеджменту, важливість вибору організаційної структури істотно знижується, та й узагалі необхідність наявності такої структури може виявитися під сумнівом, і можна цілком погодити з цими запереченнями, але це – менеджмент майбутнього і нам ніяк не перестрибнути до нього через наше сьогодення. Тільки

Лінійна структура управління наведена на рисунку 7.6. Вона дуже проста за своєю суттю: основним принципом побудови лі- нійної структури є вертикальна ієрархія, тобто підпорядкованість ланок управління знизу доверху. За лінійної структури управління дуже чітко здійснюється принцип єдиноначальності: кожен під- розділ очолює керівник, наділений усіма повноваженнями, який здійснює одноособове керівництво підлеглими йому ланками і який зосереджує у своїх руках усі функції управління. Керівники підрозділів нижчих ступенів безпосередньо підпорядковуються тільки одному керівнику більш високого рівня управління, вищий орган управління не має права віддавати розпорядження виконав- цям, минаючи їхнього безпосереднього керівника. Даний вид структур характеризується одномірністю зв’язків: тут мають місце тільки вертикальні зв’язки.

До переваг організаційної структури управління можна віднести: їхнього становлення.

Для функціональної структури управління характерне ство- рення структурних підрозділів, кожен з яких має свої чітко визначе- ні, конкретні завдання й обов’язки (рисунок 7.7). Отже, в умовах даної структури кожен орган управління, а також виконавець спе- ціалізуються на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Створюється апарат фахівців, що відповідають тільки за визначену ділянку роботи.

В основі функціональної структури управління лежить прин- цип повного розпорядництва: виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції обов’язкове для підрозділів.

Переваги функціональної структури управління можна звести до такого:

• висока компетентність фахівців, що відповідають за вико- нання конкретних функцій;

• спеціалізація підрозділів на виконанні визначеного виду управлінської діяльності, ліквідація дублювання у виконанні завдань управління окремими службами.

неузгодженість і дублювання вказівок і розпоряджень, які одержують виконавці «зверху»;

• кожен функціональний керівник і функціональний підрозділ ставлять свої питання на перше місце, не погоджуючи їх з необ- хідністю досягнення поставлених перед підприємством цілей.

Деякою мірою ліквідації недоліків лінійної і функціональної організаційних структур сприяють лінійно-штабна і лінійно- функціональна структури управління, що передбачають функціо- нальний поділ управлінської праці в підрозділах різних рівнів і сполучення лінійного і функціонального принципів управління. В цьому випадку функціональні підрозділи можуть проводити свої рішення або через лінійних керівників (в умовах лінійно-штабної структури), або в межах спеціальних повноважень прямо доводи- ти їх до спеціалізованих служб чи окремих виконавців на нижчо- му рівні (в умовах лінійно-функціональної структури управління).Рис. 7.8. Лінійно-штабна структура управління підприємством

На відміну від лінійно-штабної у лінійно-функціональній структурі, найпоширенішій структурі ієрархічного типу, яка й до- тепер широко використовується в усьому світі, функціональні підрозділи можуть самі віддавати розпорядження нижчим ланкам, але не з усіх, а з обмеженого кола питань, які обумовлені їх функ- ціональною спеціалізацією.

Основу лінійно-функціональних структур складає, крім ліній- них принципів керівництва, спеціалізація управлінської діяльності за функціональними підсистемами підприємства (маркетинг, до- слідження й розробки, виробництво, фінанси й економіка, персонал тощо), а також «шахтний» принцип побудови. Цей принцип озна- чає, що в кожній функціональній підсистемі формується ієрархія служб («шахта»), що пронизує все підприємство від верху до низу.

Перевагами лінійно-функціональних структур, як правило, вважають:

• стимулювання ділової і професійної спеціалізації в умовах даної структури управління;

• високу виробничу реакцію підприємства, тому що вона побудована на вузькій спеціалізації виробництва і вузькій квалі- фікації фахівців;

• зменшення дублювання зусиль у функціональних областях;

•поліпшення координації діяльності в функціональних областях.

Незважаючи на велике поширення лінійно-функціональних структур управління, приведемо цілий перелік їх недоліків:

• розмивання розробленої стратегії розвитку підприємства: підрозділи можуть бути зацікавлені в реалізації своїх локальних цілей і завдань більшою мірою, ніж підприємства в цілому, тобто ставити свої власні цілі вище за цілі всього підприємства;

• відсутність тісних взаємозв’язків і взаємодії на горизонталь- ному рівні між підрозділами;

• різке збільшення обсягу роботи керівника підприємства і його заступників через необхідність узгодження дій різних функціональ- них служб;

• надмірно розвинута система взаємодії по вертикалі;

• втрата гнучкості у взаєминах працівників апарату управління через застосування формальних правил і процедур;

• слабка інноваційна і підприємницька реакція підприємства з такою організаційною структурою управління;

• неадекватне реагування на вимоги зовнішнього середовища;

• утруднення й уповільнення передачі інформації, що позна- чається на швидкості і своєчасності прийняття управлінських рішень; ланцюг команд від керівника до виконавця стає занадто довгим, що утрудняє комунікацію.

З огляду на всі перераховані вище недоліки, важливо підкрес- лити, за яких же умов вони згладжуються:

• лінійно-функціональні структури управління найбільш ефек- тивні там, де апарат управління виконує рутинні, ті, які часто повторюються і рідко міняються завдання і функції, тобто на під- приємствах, що функціонують в умовах вирішення стандартних управлінських проблем;

• позитивні якості цих структур виявляються в керуванні під- приємствами з масовим чи великомасштабним типом виробництва, у підприємствах, що випускають відносно обмежену номенклатуру продукції;вони найбільш ефективні за господарського механізму ви- тратного типу, коли виробництво мало схильне до прогресу в га- лузі науки і техніки;

• лінійно-функціональні структури успішно застосовуються на підприємствах, що діють у стабільних зовнішніх умовах.

Для ефективного функціонування підприємства в умовах лі- нійно-функціональних структур управління дуже важливо розро- бити відповідні нормативні та регламентуючі документи, що ви- значають відповідність між відповідальністю і повноваженнями керівників різних рівнів і підрозділів; дотримання норм керованості, особливо перших керівників і їхніх заступників, котрі формують раціональні інформаційні потоки, що децентралізують оперативне управління виробництвом і враховують специфіку роботи різних підрозділів.

Вперше дивізійні структури управління з’явилися наприкінці 20-х років на підприємствах «Дженерал Моторс», а найбільше поширення вони одержали в 60–70-ті роки ХХ століття. За деякими оцінками, від лінійно-функціональних структур до дивізіональних до середини 80-х років у США перейшли 80% усіх диверсифіко- ваних і спеціалізованих компаній, у тому числі з 500 найбільших – 95%. У Японії такий вид структури застосовують 45% усіх компа- ній. Дивізійні структури виникли як реакція на недоліки лінійно- функціональних структур. Необхідність їхньої реорганізації була викликана різким збільшенням розмірів компаній, ускладненням технологічних процесів, диверсифікованістю й інтернаціоналіза- цією їхньої діяльності. В умовах зовнішнього середовища, яке ди- намічно змінюється, неможливо було керувати з єдиного центра несхожими один на одного чи географічно вилученими підрозді- лами підприємства.

Дивізійні структури – структури, засновані на виділенні великих автономних виробничо-господарських підрозділів (відді- лень, дивізіонів) і відповідних їм рівнів управління з наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності і з перенесен- ням на цей рівень відповідальності за одержання прибутку.

Підприємства з такою структурою здатні швидше реагувати на зміни умов конкуренції, технології і купівельного попиту. Діяльність з виробництва визначеного виду продукції знаходиться під керів- ництвом однієї людини, що поліпшує координацію робіт.

Можливий недолік продуктової структури – збільшення ви- трат внаслідок дублювання тих самих видів робіт для різних видів продукції. У кожному продуктовому відділенні створюються свої функціональні підрозділи.

Створюючи організаційні структури, орієнтовані на спожи- вача, підрозділи групуються навколо визначених груп спожива- чів (наприклад, армія та цивільні галузі, продукція виробничо- технічного і культурно-побутового призначення). Мета такої ор- ганізаційної структури полягає в тому, щоб задовольняти потреби конкретних споживачів так само добре, як це робить підприємст- во, що обслуговує всього одну їх групу. Як приклад організації, що використовує організаційні структури управління, орієнтовані на споживача, можна навести комерційні банки. Основними гру- пами споживачів послуг у даному випадку будуть: індивідуальні клієнти, підприємства, інші банки, міжнародні фінансові організації.

Якщо діяльність підприємства поширюється на кілька регіо- нів, у яких потрібно використовувати різні стратегії, то доцільно формувати дивізійну структуру управління за територіальним принципом, тобто застосовувати дивізійно-регіональну структуру (рисунок 7. 10). Вся діяльність підприємства у визначеному регіо- ні в цьому випадку повинна підкорятися відповідному керівнику, що несе за неї відповідальність перед вищим керівним органом

фірми. Дивізійно-регіональна структура полегшує вирішення про- блем, які пов’язані з місцевими звичаями, особливостями законо- давства і соціально-економічного середовища регіону. Територі- альний розподіл створює умови для підготовки управлінського персоналу відділень (дивізіонів) безпосередньо на місці.

Як переваги даного виду структур можна назвати:

– використання дивізійних структур дозволяє підприємствам приділяти конкретному продукту чи споживачеві географічного регіону стільки ж уваги, скільки приділяє невелике спеціалізоване підприємство, у результаті чого можна швидше реагувати на змі- ни, що відбуваються в зовнішньому середовищі, адаптуватися до умов, що змінюються;

– цей вид структури управління орієнтує на досягнення кінце- вих результатів діяльності підприємства (виробництво конкретних видів продукції, задоволення потреб визначеного споживача, насичення товарами конкретного регіонального ринку);

– зменшення складності управління, з яким зіштовхуються керівники вищої ланки;

– відокремлення оперативного управління від стратегічного, у результаті чого вище керівництво підприємства концентрується на стратегічному плануванні й управлінні;

– перенесення відповідальності за прибуток на рівень дивізіонів, децентралізацію прийняття оперативних управлінських рішень, що допомагає наблизити керівництво до проблем ринку;

– поліпшення комунікацій;

– розвиток широти мислення, гнучкості сприйняття і завзяття керівників відділень (дивізіонів).

У той же час варто підкреслити недоліки розглянутого типу організаційних структур:

· дивізійні структури управління призвели до зростання ієрархі- чності, тобто вертикалі управління. Вони зажадали формування проміжних рівнів менеджменту для координації роботи відділень, групи тощо;

· протиставлення цілей відділень загальним цілям розвитку підприємства, розбіжність інтересів «верхів» і «низів» у багаторівне- вій ієрархії;

· можливість виникнення міжвідділкових конфліктів, зокре- ма, у випадку дефіциту ключових ресурсів, що розподіляються централізовано;

· невисока координація діяльності відділень (дивізіонів),

штабні служби роз’єднані, горизонтальні зв’язки ослаблені:

· неефективне використання ресурсів, неможливість їх викорис- товувати повною мірою у зв’язку із закріпленням ресурсів за конкретним підрозділом;

· збільшення витрат на утримання управлінського апарату внаслідок дублювання тих самих функцій у підрозділах і відповідно- го збільшення чисельності персоналу;

· утруднення здійснення контролю від верхів до низів;

· багаторівнева ієрархія в рамках самих відділень (дивізіо-

нів), дія в них усіх недоліків лінійно-функціональних структур;

· можливе обмеження професійного розвитку фахівців під- розділів, оскільки їхні колективи не такі великі, як у випадку за- стосування лінійно-функціональних структур на рівні компаній.

Слід зазначити, що найбільш ефективно дивізійні структури управління використовувати за таких умов:

– якщо підприємство великих розмірів і розширює виробничо- господарські операції;

– якщо підприємство має широку номенклатуру продукції, що випускається;

– коли підприємство із сильно диверсифікованим виробництвом;

–коли виробництво продукції на підприємстві слабко піддане коливанням ринкової кон’юнктури і мало залежить від технологіч- них нововведень;

– за інтенсивного проникнення компаній на закордонні ринки, тобто якщо підприємства здійснюють свою діяльність у широких міжнародних масштабах, одночасно на кількох ринках у країнах із різними соціально-економічними системами і законодавством.

Аналіз різновидів організаційних структур ієрархічного типу показав, що перехід до більш гнучких, адаптивних структур управління, краще пристосованих до динамічних змін і вимог виробництва, був об’єктивно необхідний і закономірний.

АДАПТИВНІ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ

Для адаптивних (гнучких, органічних) організаційних структур характерна відсутність бюрократичної регламентації діяльності органів управління, відсутність детального поділу праці за видами робіт, розмитість рівнів управління і невелика їхня кількість, гнучкість структури управління, децентралізація прийняття рішень, індивідуальна відповідальність кожного працівника за загальні результати діяльності. Крім того, адаптивні організаційні структури, як правило, характеризуються такими ознаками:

– здатністю порівняно легко змінювати свою форму;

– орієнтацією на прискорену реалізацію складних проектів, комплексних програм, вирішення складних проблем;

– обмеженою дією в часі, тобто формуванням на тимчасовій основі на період вирішення проблеми, виконання проекту, програми;

– створенням тимчасових органів управління.

До різновидів структур адаптивного типу можна віднести проектні, матричні, програмно-цільові, проблемно-цільові струк- тури, засновані на груповому підході (командні, проблемно-групові, бригадні), мережні організаційні структури.

Проектні структури – це структури управління комплексними видами діяльності, які через їх вирішальне значення вимагають забезпечення безупинного координуючого та інтегруючого впливу за жорстких обмежень за витратами, термінами і якістю робіт.

Традиційно керівник підрозділу в будь-якій великій організа- ції в межах організаційної структури ієрархічного типу має безліч різних обов’язків і несе відповідальність за різні аспекти декількох різних програм, проблем, проектів, видів продукції та послуг. Безумовно, що в цих умовах навіть висококваліфікований керівник буде на одні види діяльності звертати більше уваги, а на інші – менше. Тобто, ним не повною мірою враховуються всі особливості, всі деталі проектів, що може призвести до самих серйозних наслідків. Тому для того, щоб управляти проектами, і насамперед, великомасштабними, і використовуються спеціальні проектні структури управління.

Проектні структури в підприємствах, як правило, застосову- ються тоді, коли виникає необхідність розробити і здійснити організаційний проект комплексного характеру, що охоплює, з одного боку, вирішення широкого кола спеціалізованих техніч- них, економічних, соціальних та інших питань, а з іншого – діяльність різних функціональних і лінійних підрозділів. До організаційних проектів можна віднести будь-які процеси ціле- спрямованих змін у системі, наприклад, реконструкцію вироб- ництва, розробку й освоєння нових видів продукції і техноло- гічних процесів, будівництво об’єктів тощо.

Проектна структура управління – це тимчасова структура, яка створюється для вирішення конкретного комплексного завдання (розробки проекту і його реалізації). Зміст проектної структури управління полягає в тому, щоб зібрати в одну команду самих кваліфікованих співробітників різних професій для здійснення складного проекту у встановлений термін із заданимпідприємства служб у проектній структурі управління стають нераціональними. У відносно невеликих проектах його керівник може виступати як консультант вищого керівництва фірми, або ж хто-небудь з вищого керівного складу фірми координує реалізацію проекту в рамках звичайної лінійно-функціональної структури.рівнем якості й у рамках виділених для цієї мети матеріальних, фінансових і трудових ресурсів.

Проектна структура управління припускає забезпечення центра- лізованого управління всім ходом робіт з кожного великого проекту.

Існує кілька типів проектних структур. Чисті чи зведені проектні структури управління, що припускають формування спеціального підрозділу – проектної команди, яка працює на тимчасовій основі. Тимчасова група фахівців – по суті, зменшена за масштабами копія постійної функціональної структури даної організації (рисунок 7.11). Правда, на практиці ці проектні команди рідко знаходять висвітлення на формальних схемах організаційних структур управління. До складу тимчасових груп включають необхідних фахівців: інженерів, бухгалтерів, керівників виробництва, дослідників, а також фахівців з управління. Керівник проекту наділяється проектними повноваженнями (повною владою і правами контролю в межах конкретного проекту). Керівник відповідає за всі види діяльності від початку до повного завершення проекту чи якої-небудь його частини. У його функції входить визначення концепції і цілей проектного управління, формування проектної структури, розподіл завдань між фахівцями, планування й організація виконання робіт, координація дій виконавців. Йому цілком підлеглі всі члени команди і всі виділені для цієї мети ресурси. У число проектних повноважень керівника проекту входить відповідальність за планування проекту, за складання графіка і хід виконання робіт, за витрату виділених ресурсів, у тому числі й за матеріальне заохочення працюючих. Після завершення робіт із проекту структура розпадається, а персонал переходить у нову проектну структуру чи повертається на свою постійну посаду (при контрактній роботі – звільняється).

Основними перевагами такого виду структур управління є:

• інтеграція різних видів діяльності підприємства з метою одержання високоякісних результатів з визначеного проекту;

• комплексний підхід до реалізації проекту, вирішення проблеми;

• концентрація всіх зусиль на вирішенні одного завдання, на виконанні одного конкретного проекту;

• велика гнучкість проектних структур;

• активізація діяльності керівників проектів і виконавців у результаті формування проектних груп;

•посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект у цілому, так і за його елементи.

До недоліків проектної структури управління можна віднести таке:

– за наявності кількох організаційних проектів чи програм проектні структури призводять до дроблення ресурсів і помітно ускладнюють підтримку і розвиток виробничого і науково-техніч- ного потенціалу підприємства як єдиного цілого;

– від керівника проекту потрібно не лише управління всіма стадіями життєвого циклу проекту, але й врахування місця проекту.

Основним принципом у матричному підході до побудови організаційних структур управління є не вдосконалення організа- ційних структур управління, окремих структурних підрозділів, а поліпшення їхньої взаємодії з метою реалізації того чи іншого проекту чи ефективного вирішення визначеної проблеми.

Ця вимога виконується тут за рахунок того, що в матричній структурі паралельно з функціональними й лінійними підрозділа- ми створюються спеціальні органи (проектні групи) для вирішен- ня конкретних виробничих завдань. Ці проектні групи форму- ються за рахунок фахівців підрозділів, що знаходяться на різних рівнях управлінської ієрархії.

Матричні структури управління можуть бути двох видів. У першому випадку керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних підрозділів, що підкоряються йому на тимчасовій основі і з обмеженого кола питань. При цьому зберігається підпорядкованість цих виконавців безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. У другому випадку керів- нику проекту можуть підкорятися тимчасово тільки виконавці з відповідних функціональних підрозділів.

Керівники проектів у матричних структурах, як і в розгляну- тих вище проектних, мають проектні повноваження. Причому ці повноваження можуть виражатися в прямих протилежностях: від необмеженої лінійної влади над усіма деталями проекту до практично чисто консультаційних повноважень. Вибір конкрет- ного варіанта визначається тим, які права делегує йому вище керівництво підприємства.

Керівники проектів у матричній структурі відповідають в цілому за інтеграцію усіх видів діяльності і ресурсів, що віднося- ться до даного проекту. Достоїнствами матричної структури є:

– інтеграція різних видів діяльності підприємства в межах реалізованих проектів, програм;

–одержання якісних результатів з великої кількості проектів, програм, продуктів;

– значна активізація діяльності керівників і працівників управ- лінського апарату в результаті формування проектних (програмних) команд, які активно взаємодіють з функціональними підрозділа- ми, посилення взаємозв’язку між ними; залучення керівників усіх рівнів і фахівців у сферу активної творчої діяльності з реалізації організаційних проектів і, насампе- ред, з прискорення технічного удосконалення виробництва;

– скорочення навантаження на керівників вищого рівня управ- ління шляхом передачі повноважень, прийняття рішень на серед- ній рівень за збереження єдності координації і контролю за клю- човими вирішеннями на вищому рівні;

– посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект (програму) у цілому, так і за його елементи;

–досягнення більшої гнучкості і координованості робіт, ніж у лінійно-функціональних і дивізійних організаційних структурах управління, тобто краще і більш швидке реагування матричної структури на зміну зовнішнього середовища;

– подолання внутрішньоорганізаційних бар’єрів, не заважаю- чи при цьому розвитку функціональної спеціалізації.

Незважаючи на перераховані вище достоїнства аналізованого виду структур управління, необхідно відзначити скептичне від- ношення до нього багатьох фахівців і, насамперед, практиків. Роз- робка матричних структур дуже часто розглядається як досягнен- ня розвитку управлінської теорії, що дуже важко реалізується на практиці. До недоліків матричних структур відносять такі:

– складність матричної структури. Для практичної реалізації, для її впровадження необхідна тривала підготовка працівників і відповідна організаційна культура;

– структура складна, громіздка і дорога не тільки у впроваджен- ні, але й в експлуатації;

– вона є важкою і часом незрозумілою формою організації;

– у зв’язку із системою подвійного підпорядкування підрива- ється принцип єдиноначальності, що часто призводить до конфлік- тів, у межах цієї структури породжується двозначність ролі виконав- ця і його керівників, що створює напругу у відносинах між члена- ми трудового колективу підприємства;

– у межах матричної структури проявляється тенденція до анархії, так як в її умовах не чітко розподілені права і відповіда- льність між її елементами;

–для цієї структури характерна боротьба за владу, тому що в її межах чітко не визначені владні повноваження;

–для даної структури характерні надмірні накладні витрати в зв’язку з тим, що потрібно більше засобів для утримання більшої кількості керівників, а також на вирішення конфліктних ситуацій;досягненню високоякісних результатів заважає двозначність і втрата відповідальності;

– за використання матричної структури виникають труднощі з перспективним використанням фахівців у даній організації;

– спостерігається часткове дублювання функцій;

– несвоєчасно приймаються управлінські рішення; як правило, характерно групове їх прийняття;

– відзначається конформізм у прийнятті групових рішень;

–порушується традиційна система взаємозв’язків між підрозді- лами;

– в умовах матричної структури ускладнюється і практично відсутній повноцінний контроль за рівнями управління;

– структура вважається абсолютно неефективною в кризові періоди.

При цьому слід зазначити, що перехід до матричних структур, як правило, охоплює не всю організацію, а лише якусь частину. І хоча ми навели досить багато недоліків цього виду структур, масшта- би їхнього застосування чи використання окремих елементів матричного підходу в організаціях досить значні.

Контрольні запитання та завдання

1. Що таке "владні повноваження"?

2. Що розуміють під відповідальністю?

3. Що таке делегування?

4. Що включає процес делегування?

5. Що таке опір делегуванню? З чого він складається?

6. Які правила делегування Вам відомі?

7. Що підлягає делегуванню?

8. Коли делегування здійснюється неправильно?

9. Що містить організаційний механізм делегування?

10. Дайте визначення поняттям "структура управління", "ланки управління", "ступінь (рівень) управління".

11. Що впливає на структуру апарату управління?

12. Як здійснюється поділ праці за лінійної системи управ- ління?

13. Що включає функціональна система управління?

14. 3 чого складається лінійно-функціональна система?

15. Охарактеризуйте основні елементи проектування організації.

16. Які Ви знаєте переваги та недоліки централізації?

17. Назвіть основні переваги та недоліки децентралізації.

18. Що таке диференціація та інтеграція?

19. Назвіть основні групи ситуаційних чинників.

20. З яких елементів складається організаційна структура?

21. Охарактеризуйте головні етапи циклу існування організації.

22. Які Ви знаєте форми проектування структур управління.

23. Чим характеризується формальна організація?

24. Що таке неформальна організація?

25. Дайте визначення поняттям "функціональна форма", "конгломератна форма", "філіальна форма".

26. Як класифікують організаційні структури управління?

27. Охарактеризуйте ієрархічні структури управління.

28. Охарактеризуйте адаптивні структури управління.

29. Чим відрізняються ієрархічні структури управління від адаптивних?

Творче завдання1 : Побудуйте організаційну структуру коледжу в зоштах для практичних робіт і визначте визначне до якого з видів структур вона відноситься.

Творче завдання2 : Підготуватися до тестового опитування

Тести

1. Структура управління – це:

а) сукупність виробничих підрозділів підприємства та зв’язків між ними;

б) відображення співвідношення та зв’язків між управлінсь- кими посадами;

в) відображення підлеглості відділів та виробничих підрозді- лів управлінським посадам.

2. За лінійної системи управління поділ праці між керівника- ми здійснюється за принципом поділу:

а) об’єктів управління; б) функцій управління;

в) і об’єктів, і функцій управління.

3. Перевагою функціональної системи управління є:

а) швидкість прийняття управлінських рішень;

б) економічність системи (незначні витрати на утримання); в) кваліфіковане прийняття рішень.

4. У структурі, орієнтованій на споживача, підрозділи форму- ються за:

а) певними видами продукції;

б) потребами певних груп споживачів;

в) географічними ринками.

5. Проектні організації створюються для:

а) розв’язання конкретного завдання;

б) постійного виконання програм виробництва; в) пристосування до нових умов, цілей, завдань.

6. Заступник директора з виробничих питань займається:

а) керівництвом технічної підготовки виробничо-господарсь- кої діяльності;

б) управлінням основним виробництвом; в) керівництвом процесів планування.

7. До основних цехів відносяться:

а) механічний;

б) ремонтно-механічний; в) інструментальний.

8. Що слід розуміти під організаційною структурою управ- ління:

а) склад і супідрядність взаємозв’язаних управлінських ланок, які забезпечують здійснення функцій і завдань управління організа- цією;

б) склад ланок управління організацією;

в) супідрядність управлінських взаємозалежних ланок управ- ління;

г) склад підрозділів управління.

9. Що створює структуру управління організацією?

а) сукупність лінійних і функціональних служб (органів);

б) сукупність лінійних органів управління; в) сукупність функціональних служб;

г) сукупність окремих ланок управління.

10. Де переважно застосовується лінійна структура:

а) в управлінні малими організаціями; б) в управлінні великими організаціями;

в) в управлінні об’єднаннями організацій;

г) в управлінні кооперативними організаціями.

11. Що слід розуміти під функцією організації?

а) процес створення структури організації;

б) встановлення постійних взаємовідносин між ланками управ- ління;

в) визначення певного порядку в системі управління; г) процес створення окремих підрозділів організації.

12. Організаційна структура управління визначається:

а) складом і супідрядністю взаємозв’язаних управлінських ла- нок, які забезпечують здійснення функцій і завдань управління організацією;

б) супідрядність управлінських взаємозалежних ланок управ- ління;

в) складом ланок управління організацією; г) складом підрозділів організації.

13. Що відноситься до елементів організаційних структур управління?

а) органи всіх систем управління організацією та взаємо- зв’язки між ними;

б) ланки управління організацією;

в) система взаємозв’язків між органами управління; г) ланки й органи управління організацією.

14.Де переважно застосовується лінійна структура управ- ління?

а) в управлінні малими організаціями; б) в управлінні великими організаціями; в) в управлінні об’єднанням організацій;

г) в управлінні великими і малими організаціями.

15. Де переважно застосовується лінійно-функціональна струк- тура управління?

а) в управлінні великими сучасними організаціями; б) в управлінні середніми за розміром організаціями; в) в управлінні малими організаціями;

г) в управлінні великими і малими організаціями;

16. Де переважно застосовуються дивізійні структури управ- ління?

а) в управлінні великими багатопрофільними організаціями зі значною кількістю виробничих і комерційних відділень;

б) в управлінні великими організаціями; в) в управлінні спільними організаціями; г) в управлінні малими об’єднаннями.

17. Де переважно застосовуються матричні організаційні структури управління?

а) в управлінні багатопрофільними організаціями з великою кількістістю виробництв, надання послуг обмеженого життєвого циклу;

б) в управлінні спільними організаціями;

Лінійна структура включає в себе два блоки: один – зайнятий

в) в управлінні середніми за розміром організаціями; г) в управлінні великими організаціями.

18.У чому полягає основна перевага матричних організацій- них структур управління?

а) висока гнучкість та орієнтація на нововведення;

б) орієнтація на встановлення належних інформаційних зв’язків між ланками управління;

в) орієнтація на нововведення;

г) орієнтація на завоювання нових ринків збуту продукції.

19. Функціональна структура управління будується на:

а) ієрархії органів, які забезпечують виконання кожної функції управління на всіх рівнях;

б) ієрархії органів, які здійснюють контроль; в) ієрархії органів, які координують діяльність; г) всі відповіді неправильні.

20. До переваг функціональної структури управління слід від- нести:

а) залучення до роботи кваліфікованих фахівців;

б) порушення єдності розпорядництва, зниження відповідаль- ності за роботу;

в) подвійне підпорядкування виконавців; г) жодна з перерахованих характеристик.

21. Яка із систем управління передбачає створення спеціаль- них колегій, рад, з якими керівники та фахівці погоджують свої дії та рішення.

а) лінійно-функціональна; б) лінійна;

в) функціональна; г) дивізійна;

Література:

1. А.В. Шегда Менеджмент, - К: Знання, 2004 с. 687 (411-420, 439-449)

2. Г.В. Осовська, О.А. Осовський-Основи менеджменту, - К: Кондор, 2010 с.368 (149-162)

Рекомендована література