Поняття конкурентних стратегій підприємства

Проаналізуємо існуючі стратегії підвищення конкурентоспроможності підприємства і зробимо висновок про їх придатність до практичного застосування.

Розглянемо і проаналізуємо декілька підходів до розробки стратегії:

– модель АДЛ;

– стратегічна модель Портера;

– стратегії наступу та оборони.

Консультаційна група „Артур Д. Літлл” на початку 70-х років запропонувала свою модель портфельного аналізу (рис. 1.1.). Сутність цього підходу в тому, що стратегії фірми формуються на основі зіставлення ринкової конкурентної позиції фірми та життєвого циклу її товарів [27].

		Стадії життєвого циклу товарів
		Впровадження	Зростання	Зрілість	Спад
Конкурент-на позиція	Домінуюча	Сприяння розвитку
Сильна
Сприятлива		Селекція
Задовільна
Незадовільна				Відмова

Рис 1.1. Матриця АДЛ: стратегічний аспект

А.Д. Літтл виділяє п’ять можливих різновидів конкурентних позицій фірми на ринку: лідируючу, сильну, сприятливу, задовільну і слабку.

Лідируюча, або домінуюча ринкова позиція означає сильні конкурентні позиції фірми, її великі можливості щодо вибору стратегічних напрямів розвитку та спроможність впливати на ринкову діяльність інших фірм.

Сильна позиція означає спроможність фірми формувати незалежну стратегію без погіршення своїх конкурентних позицій, але передбачає необхідність урахування конкурентних дій фірми-лідера.

Сприятлива позиція передбачає, що фірма посідає ринкові позиції, вищі від середнього рівня, і має можливості для їх поліпшення.

Задовільна позиція передбачає, що фірма має сприятливі можливості для продовження своєї діяльності на цільовому ринку, але її можливості щодо підтримання та поліпшення своїх ринкових конкурентних позицій перебувають на рівні, нижчому за середній, і тому фірма-лідер за бажання може зруйнувати її позиції.

Незадовільна позиція характеризує слабкий ринковий стан фірми, наявність конкурентної вразливості та відсутність у фірми можливостей щодо поліпшення існуючого становища.

Відповідно до цих ринкових позицій А.Д. Літтл пропонує відповідні конкурентні стратегії:

– стратегія лідера;

– стратегія фірм із сильною позицією;

– стратегія фірм, які посідають сприятливу позицію;

– стратегія фірм, які посідають задовільну позицію;

– стратегія фірм, які посідають незадовільну позицію.

Специфіка моделі АДЛ у тому, що матриця розроблена для використання і на загальнокорпоративному рівні, й на рівні стратегічних господарських підрозділів фірми.

До переваг моделі АДЛ можна віднести врахування динаміки і різноманітності конкурентних структур: у даному підході більше уваги приділяється якісним оцінкам; враховується дія багатьох чинників і різні конкурентні ситуації. Слабкою стороною моделі АДЛ є суб’єктивність, емпіризм, обмеженість кількісних вимірів: не існує науково обґрунтованих методів для оцінки конкурентної позиції; не запропоновано концепції чи теоретичного підходу, який слугував би базою для дослідження та висновків щодо конкурентної динаміки.

Аналіз концепції АДЛ із позиції положень, яким повинна відповідати стратегія підвищення конкурентоспроможності, показує наступне. Конкурентні стратегії на основі цієї моделі відповідають лише п’ятому положенню, частково четвертому, і не задовольняє першого, другого, третього, частково четвертого, і шостого положень. Модель АДЛ не передбачає залучення всіх працівників на своїх рівнях до розробки стратегій, що не дозволяє уникнути суб’єктивізму; не передбачає наявність системи стратегічного управління, що дало б теоретичний підхід, який став би базою для економічних висновків, і розширило кількісні виміри; не враховано базову, приховану, перехресну і збиткову складові стратегії, тобто не описано механізму взаємодії потенціалів у стратегії; не враховано випереджаючі індикатори, а лише відстаючі; не передбачено механізму донесення розроблених стратегій до працівників підприємства, що посилило б їх ефективність [29].

Класичним підходом до визначення різновидів конкурентних стратегій є підхід М. Портера, який виділяє два основні різновиди конкурентних стратегій відповідно до джерел (різновидів) конкурентної переваги. Запропоновані М. Портером у книзі «Стратегія конкуренції» (1980 р.) загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів.

Загальноконкурентні стратегії існують у таких видах [28]:

- лідирування у зниженні витрат (цін);

- диференціація;

- фокусування.

Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат — одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієн­тації на зайняття лідируючого положення в галузі (або на великому сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виготовленні масової продукції.

Стратегія диференціації — одна із загальних конкурентних стратегій, що полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який визначається важливим достатньою кількістю споживачів.

Стратегія фокусування — одна із загальних конкурентних стратегій, спрямована на підвищення спеціалізації та концентрації діяльності підприємства, з урахуванням вимог певного сегмен­ту без орієнтації на весь ринок.

Ці стратегії пов’язують визначені керівниками цільові орієнтири щодо заповнення стратегічної прогалини з конкурентними перевагами, завдяки яким підприємство може їх досягти (більш розгорнена характеристика стратегій за М.Портером подано в додатку А).

Відповідно до стратегічної орієнтації на весь ринок або на окремий його сегмент та згідно з обраною стратегією конкуренції М. Портер розміщує конкурентні стратегії в матриці (рис. 1.2.).

Рис. 1.2. Різновиди конкурентних стратегій фірми за матрицею М. Портера

Останніми роками ретельно вивчалися наслідки застосування загальних конкурентних стратегій, запропонованих М.Портером в окремих галузях економіки різних країн в усьому світі. Практика довела справедливість висунутих теоретичних положень, дозволила отримати реальні конкурентні переваги організаціям, які творчо використовували методи формування та використання конку­рентних переваг, завдяки зазначеним у моделі Портера стратегіям. Розглянемо зміст і механізм формування конкурентних переваг за рахунок використання цих стратегій [28].

Стратегія «лідирування на основі зниження витрат (цін)». Низька собівартість продукції є основою для відповідного (нижчого за середній рівень) рівня цін. Ідеться про відносно низьку собівартість порівняно з конкурентами і означає орієнтацію на завоювання більшої частки ринку, тобто наступальну стратегію.

Ця стратегія базується на оптимізації всіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей, які використовують технологічні переваги великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рівень показників ефективності виробництва. Водночас, ця стратегія не повинна знижувати інші показники конкурентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, швидкій доставці продукції покупцям і відповідному рівню сервісу, надійності та технічній взаємодоповненості до раніше виготовлених частин тощо.

Особливості стратегії, що розглядається, такі [28]:

· для конкурентів — у підприємства з найменшими витратами краща конкурентна позиція на ринках, де домінує цінова конкуренція. Перебуваючи в захищеній від цінових баталій позиції лідера, підприємство має змогу розширювати свою частку ринку за рахунок низьких цін і отримувати вищий чи такий, що дорівнює маржинальному по галузі, прибуток;

· для споживачів — відносно низькі ціни лідера спонукають до купівлі його продукції, відшкодовуючи витрати на виробництво та забезпечуючи маржинальний прибуток для подальшого розвитку фірми. У цьому наочно проявляється реакція спільного інтересу покупця та виробника. За обмеженості ринкового попиту частина найдорожчих товарів (із групи, що розглядається) лишається нереалізованою;

· для постачальників — більша частка ринку дає змогу «перебирати на себе» великі обсяги поставок сировини, матеріалів тощо для певної галузі. Це допомагає справлятися (на основі переговорів і вертикальної інтеграції різних типів) зі зрос­танням цін на купівлю ресурсів. В іншому випадку вплив високих цін на матеріали може звести нанівець зусилля, спрямовані на зниження витрат, або залишити підприємство в ізоляції від поста­чальників, через рівень цін, які воно готове сплачувати за сировину та матеріали;

· для підприємств, які потенційно можуть увійти в галузь — лідерська позиція означає лише місце підприємства в галузі й безпосередньо не впливає на рішення про входження всіх інших підприємств у галузь. Однак ця позиція є орієнтиром для фірм, що говорить про той рівень витрат, якого треба досягти, щоб успішно конкурувати на даному ринку. Для лідера можливість подальшого зниження витрат і цін є своєрідним запасом міцності в боротьбі з новими конкурентами;

· для товарів-замінників (субститутів) — лідери щодо зниження витрат (цін) мають переваги порівняно з конкурентами при проникненні на ринок галузі привабливих за ціною субститутів, оскільки їхні товари є найбільш конкурентоспроможними за ціною.

Лідери на основі зниження витрат (цін) виготовляють товари еластичні за ціною, забезпечують різний вплив на всі п’ять конкурентних сил здатні формувати на ринку та в галузі нижню межу цін і витрат.

Стратегія лідирування на основі зниження витрат (цін) має переваги, коли [28]:

· попит є еластичним за ціною;

· у галузі є товарний тип виробництва, продукт відносно стан­дартизований і піддається ефективному вдосконаленню;

· є невелика кількість способів досягнення продуктивної диференціації відповідно до вимог споживачів;

· більшість покупців схильні використовувати товар звичними способами;

· покупці зазнають незначних додаткових витрат у разі зміни продавця;

· найбільш ощадливі покупці роблять покупку за найкращою ціною.

Лідирування за допомогою низьких цін (витрат) пов’язане водночас з певними ризиками [28]:

1) ризик «технологічного прориву» на основі винаходу поза межами системи контролю лідера зводить нанівець попередні інвестиції в удосконалення звичних виробничих процесів і виграш в ефективності;

2) ризик зменшення еластичності товару за ціною на основі зростання вимог до якості товарів та інших нецінових факторів;

3) поява товарів з іншими, більш привабливими якостями для задоволення тих самих потреб.

4) насичення ринку в разі зміни потреб.

Враховуючи переваги та недоліки стратегії лідирування на основі зниження цін (витрат), можна зробити висновок про необхідність ретельного дослідження ситуації на підприємстві, всебіч­ного обґрунтування вибору стратегії, оскільки ця стратегія не завжди доцільна.

Стратегія лідирування у диференціації. Диференціація (продуктова) може бути визначеною, як процес посилення конкурентоспроможності продукту за рахунок створення додаткових властивостей та спроможностей охопити більший спектр потреб.

Враховуючи переваги та недоліки стратегії лідирування на основі зниження цін (витрат) можна зробити висновок про недоцільність використання її у всіх випадках. Стратегічне лідирування у диференціації грає роль бар’єра на вході у галузь, оскільки «захищеність» відомими торговими марками та висока якість товарів, що виготовляються, обмежена кількість споживачів, готових сплачувати за «відмінність» продуктів, обмежують привабливість ринків з відомими «лідерами у диференціації».

За своїм змістом диференціація може бути різною за розмахом, глибиною та формами. Наприклад, диференціація може виявлятися [28]:

· у специфічних характеристиках товару (газові плити з витяж­ками, з автоматичними гасниками тощо);

· різноманітні послуги, що надаються після продажу (фірмове обслуговування, індивідуальні майстри тощо);

· забезпечення запасними частинами (додаткові комплекти при продажу, доставка необхідних запчастин в обумовлений термін і т. ін.);

· інженерний дизайн і виготовлення за замовленням (автомобілі, меблі тощо);

· широкий спектр моделей, розмірів, цін тощо (годинники, алкогольні напої);

· надійність і небезпечність (залежно від вимог груп споживачів і товарів);

· технологічне лідирування в методах виготовлення, якість і екологічність виробництва та споживання (в тому числі, відповід­ність стандартам ISO);

· завершена товарна лінія та всі види послуг (від попереднього замовлення, оплати, виробництва, обслуговування і т. ін.);

· унікальність виробів за стилем, модою (марка, ім’я виробника, продавця тощо).

Особливості стратегії лідирування в диференціації такі [28]:

· для конкурентів — підприємство має переваги, оскільки захищене (ізольоване) від стратегій суперників наявністю торгових знаків, марок або відомого імені виробника;

· для споживачів — зорієнтована на задоволення певних потреб продукція високої якості підвищує лояльність покупців до конкурентного виробника, створюючи труднощі для альтернатив­них продавців у боротьбі за їхню прихильність. Якість товарів дає змогу встановлювати вищі ціни, оскільки споживачі готові їх сприйняти;

· для постачальників — високі ціни кінцевої продукції дають змогу отримувати вигідний маржинальний прибуток і встановлювати зв’язки із сильними постачальниками, обираючи їх за критеріями поставок високої якості. Це посилює економічну позицію виробника, особливо в умовах обмеженого обсягу будь-яких видів сировини, матеріалів і комплектуючих;

· для підприємств, які потенційно можуть увійти у галузь, — лідерство у диференціації грає роль бар’єра на вході, оскільки захищеність відомими торговими марками та висока якість товарів, що виготовляються, а також обмежена кількість споживачів, готових сплачувати за «відмінність» продуктів, обмежують привабливість ринків з відомими «лідерами у диференціації»

· для товарів-замінників (субститутів) — виготовлені товари, які є результатом обраної стратегії диференціації, найчастіше не є еластичними за ціною, а сприймання споживачами якості є дуже індивідуальним. Ці особливості ставлять підприємство у вигід­ну позицію, що оберігає його від загроз з боку замінників такою мірою, якою виявляється лояльність споживачів до продукції відомої якості відомих виробників.

Стратегія лідирування у диференціації продукції має переваги, якщо [28]:

· існує багато способів диференціації продукту (послуги);

· різноманіття продукції (послуг) сприймається споживачами як цінність;

· є можливість використання товару (послуги) різними способами і це відбиває потребу покупців;

· стратегія диференціації використовується небагатьма підприємствами галузі;

· підприємство може запропонувати дещо таке, з чим не працюють конкуренти і що базується на: унікальних властивостях продукту; технічних перевагах виготовлення; більшому обсязі «пос­луг підтримки»; привабливості продукту чи послуги за принципом «більша вигода за ті самі гроші тощо».

· є можливість конкурувати по одному ключовому товару, здійснюючи основну диференціацію навколо нього. Такий ключовий товар може відігравати роль базису, на якому [28]:

1. реалізується маркетингова політика просування продукту (в тому числі пробні застосування);

2. здійснюється прив’язка споживача до фірми-виробника, що дає змогу створити умови для урізноманітнення задоволення потреб поряд зі збільшенням переваг, пов’язаного з високою вартістю переходу до споживання іншого продукту іншого виробника (зокрема, товару-замінника).

Крім того, використання стратегія лідирування у диференціації пов’язане з певними ризиками [28]:

1) високі ціни, які відбивають додаткові витрати на диференціацію продукту, можуть згодом перестати ототожнюватися споживачем з додатковими перевагами у споживанні. Покупець може відмовитися від товару з високою ціною на користь нижчих цін менш відомих торгових марок (реалізуючи потребу в ощадливості);

2) споживач може дійти висновку, що стандартизовані товари зручніші у споживанні, ніж диференційовані, а надто тоді, коли стандартні характеристики пов’язані з більш легким комплектуванням з іншими товарами інших галузей, що споживаються одночасно;

3) конкуренти здатні імітувати продукти лідера у диференціації галузі до такого ступеня, при якому споживач не помічає переходу від одного виробника до іншого, до того ж імітація можлива з меншими витратами, ніж виробництво основного продук­ту, що є об’єктом імітації;

4) поява продуктів, що кардинально (виходячи за можливі межі диференціації) відрізняються від базового продукту для задоволення тих самих потреб, створює бар’єри для нових невідомих покупцям фірм, оскільки, як зазначалося, покупці виявляють прихильність до відомих марок, а наявність надто обмеженої системи розподілу робить вхід у галузь майже неможливим;

Стратегія лідирування у диференціації за умови правильного її застосування створює сприятливі умови для взаємодії з усіма п’ятьма елементами середовища організації.

Стратегія фокусування. Зміст такої стратегії полягає в отриманні (формуванні) конкурентних переваг і задоволенні ринкової позиції на досить вузькому сегменті ринку (з урахуванням продуктової або географічної ознаки). Вибір такої стратегії залежить від можливості фірми обслужити вузький сегмент ринку з його специфічними вимогами більш ефективно, ніж конкуренти, які зорієнтовані на ширший спектр потреб.

Стратегія фокусування — це більш глибока диференціація продукції, що випускається фірмою, або досягнення нижчих цін (витрат) на сегменті, що обслуговується. Іноді обидві сторони цієї стратегії реалізуються одночасно.

Відносно окремого сегмента ринку тут діють ті самі закономір­ності, що й при реалізації основних стратегій: «лідирування у зниженні витрат (цін)» і «лідирування у диференціації продукції» щодо ринку взагалі.

Підприємства, які обрали стратегію фокусування, іноді називають «підприємствами-віолентами». Ця стратегія доцільна за таких умов:

· наявності чіткого розмежування різних груп покупців, котрі: мають специфічні потреби й використовують продукт по-різному;

· відсутності конкурентів, що претендують на обслуговування вузького конкретного сегмента;

· неможливості використання наявних ресурсів підприємства на більш широкому сегменті;

· наявності значних відмінностей у розмірах, темпах зростання, прибутковості інтенсивності впливу п’яти конкурентних сил (згідно «моделі галузевої конкуренції» М. Портера), що робить одні сегменти більш привабливими, ніж інші.

Стратегія фокусування пов’язана з наявністю певних ризиків у її застосуванні [28]:

1) можливість у багатьох підприємств галузі, що обслуговують ринок загалом, знайти ефективні засоби конкуренції в тому самому сегменті, на який націлене підприємство;

2) більша залежність підприємства від прихильностей та зміни потреб споживачів;

3) «пересегментація» ринку, коли підприємство може втратити свій сегмент за рахунок появи нових конкурентів, товарів, зміни в потребах тощо.

4) запровадження винаходу (інновації), що дає змогу задоволь­нити потреби сегмента іншим способом.

Оскільки сучасний ринок є ареною гострої конкурентної боротьби, то в економічній літературі, присвяченій формуванню стратегій, існує чимало аналогій з військовою наукою. Так, Е. Райс та Дж. Траут за характером (агресивністю) ринкових дій фірми виділяють такі різновиди маркетингових конкурентних стратегій [30]:

– стратегія наступу – передбачає активну, агресивну позицію фірми на ринку і переслідує мету завоювання і розширення ринкової частки;

– стратегія оборони – передбачає збереження фірмою наявної ринкової частки та утримання своїх позицій на ринку.

Оскільки стратегії наступу та оборони є за своєю суттю протилежними стратегіями, то відповідно вони мають протилежні цілі. Стратегічною метою наступу є агресивний зріст збуту та досягнення домінуючих позицій за рахунок захоплення ринкової частки конкурентів і розширення ринку.

Характерні риси наступальної стратегії такі: наступальність, маркетингова орієнтація діяльності фірми, стратегічність, збалансованість, ефективна реалізація.

Проте наступальний характер стратегії передбачає особливо дбайливе та бездоганне виконання, оскільки помилки в реалізації наступальної стратегії порушують саму сутність наступальності.

Пояснюється це тим, що помилки в реалізації наступальної стратегії (або її неналежна реалізація) неминуче призведуть до того, що цим скористаються конкуренти фірми, що дозволить їм перейняти лідируючі ринкові позиції та перетворити лідера, який не забезпечив належної реалізації наступальної стратегії, на послідовника.

Стратегічною метою стратегії оборони, за Д. Джоббером, є „захист від спаду або запобігання йому за рахунок зниження витрат і підвищення продуктивності” [14].

Перевагами стратегії оборони є: менший ринковий ризик, менший фінансовий ризик, менші кошти на реалізацію.

Проте стратегія оборони має й недоліки. Основною вадою стратегії оборони є пасивність ринкових дій. Якщо стратегія оборони стає нормою стратегічної діяльності фірми, тобто якщо характер стратегічної діяльності фірми стає винятково захисним, то рано чи пізно загальний ринковий і економічний стан фірми погіршиться. Дослідження свідчать, що оборонці „продемонстрували найгірші показники ефективності ” [14].

Проаналізувавши стратегії наступу та оборони з погляду запропонованих нами положень, яким повинна відповідати стратегія підвищення конкурентоспроможності, можемо зробити такі висновки: стратегії наступу та оборони відповідають повністю п’ятому положенню, частково першому, другому і четвертому, але не відповідають третьому і шостому; дані стратегії передбачені до розробки вищим керівництвом, однак всі інші працівники не залучаються до цього процесу на своєму рівні; є певне бачення майбутнього і цілі діяльності, однак не передбачено системи стратегічного управління; немає механізму врахування прихованих складових стратегії; враховуються лише відстаючі індикатори діяльності і не враховуються випереджаючі; немає механізму донесення стратегії до працівників усіх рівнів для її належного розуміння і подальшої правильної реалізації.

Отже, в результаті проведеного дослідження можемо зробити висновок про те, що не всі з існуючих підходів до розробки стратегії мають практичний інструментарій реалізації. Більшість із них створювалися в часи домінування інтуїції керівництва в розробці стратегій, а не поєднання їх з практичними розрахунками.