Критерії і групи показників, що використовуються при аналізі СЗГ

Важливим є розробка системи критеріїв оцінки як процесу реалізації стратегії, так і аналізу ситуації на підприємстві після втілення стратегічного плану в життя. Низка робіт науковців - І. Ансоффа, Г. Мінцберга, А. Томпсона, А. Дж. Стрікленда, Іванова Ю.Б. та інших, - присвячена проблемі визначення критеріїв вибору стратегічних альтернатив та доцільності реалізації конкретної стратегії на підприємстві. Особливо слід відмітити роботу Іванова Ю.Б [12], який зробив акцент на визначенні індикаторів, що дають змогу кількісно оцінити вірність вибору можливих стратегічних альтернатив. В рамках реалізації стратегій низьких витрат, диференціації та фокусування Іванов Ю.Б. виділяє виробничі, фінансові, маркетингові, технологічні, інноваційні, трудові, інформаційні, управлінські, часові, просторові критерії та відповідні їм індикатори.

Перейдемо до узагальнення чинників та умов, врахування яких в процесі розробки та реалізації конкурентної стратегії є необхідним. Зокрема, формуючи конкурентну стратегію, компанія повинна враховувати:

- переваги та недоліки існуючої стратегії компанії, хоча при цьому можливі такі труднощі: інформація для оцінки стратегії може бути недоступною, несвоєчасною; існують розбіжності в питанні, за якими критеріями оцінювати стратегію; може виникнути опір дуже пильній оцінці стратегії [12];

- сутність і потужність п'яти конкурентних сил, масштаби діяльності конкурентів; структуру конкурентного оточення (відсутність явних лідерів; домінування декількох компаній; наявність монопольного тиску на ринок);

- розміри та сферу діяльності (стандартний чи спеціалізований бізнес; масове, серійне чи дрібне виробництво; інноваційна діяльність);

- динамічні характеристики ринку (новий швидкозростаючий ринок, ринок в період уповільнення зростання, ринок в період застою) з метою адаптації стратегії конкуренції до особливостей різних етапів життєвого циклу [1];

- ситуацію в галузі (конкуренція в нових і швидкозростаючих галузях; конкуренція в галузях, що знаходяться у стадії зрілості; конкуренція в галузях, що знаходяться в стані стагнації і спаду; конкуренція в роздроблених галузях; конкуренція на міжнародних ринках) [5; 12];

- конкурентний статус компанії, ступінь її домінування на ринку, що обумовлює виокремлення чотирьох конкурентних позицій для: аутсайдера ринку; фірм, що мають слабку і сильну конкурентні позиції; лідера ринку [1; 5];

- специфіку цілей і наявність ресурсів, що дозволяє виокремити конкурентні стратегії, засновані на ролях, які грають фірми на цільовому ринку: ролі лідера ринку, претендента на лідерство, послідовника і компанії, обслуговуючої ринкову нішу [5; 12].

За час свого існування компанії проходять чотири стадії орієнтації: орієнтація на товар, звертаючи мало уваги на споживачів і конкурентів; орієнтація на споживачів і звернення уваги на своїх конкурентів; концентрація на конкурентах; орієнтація на ринок в цілому, приділяючи увагу і споживачам, і конкурентам [6]. У наш час при розробці конкурентних стратегій компанії повинні бути орієнтованими на ринок, при цьому уважно спостерігаючи як за своїми споживачами, так і за конкурентами.

Незалежно від позиції на ринку, компанія повинна:

- уважно стежити за своїми конкурентами, обираючи найбільш ефективну конкурентну стратегію і постійно коригуючи її відповідно до швидких змін конкурентного середовища;

- спостерігати за споживачами і шукати новаторські методи підвищення споживчої цінності своїх товарів або послуг, порівняно з конкурентами.

Розробка стратегії та необхідність її коригування під час реалізації повинно базуватися на інформації з різних джерел, що відображає: погляди й очікування акціонерів, власників і менеджерів компанії; глобальні тенденції в галузі, на вітчизняному та світовому ринках; погляди та очікування галузевих експертів, вітчизняних і зарубіжних аналітиків.

Не слід забувати і про вплив людського фактору, який відіграє чи не головну роль при виборі стратегії та її подальшій реалізації. Це стосується сприйняття керівництвом підприємства різних ринкових можливостей, бажання задіяти ті чи інші сильні сторони підприємства, традиції в області стратегічних рішень, що існують на підприємстві [12].

Успіх реалізації розробленої стратегії підприємства залежить від діючої системи контролю, який здійснюється протягом періоду дії стратегії. Контроль передбачає системний аналіз і оцінку виконання рішень відповідно до стратегічного плану і ступеня досягнення стратегічних цілей.

Оцінка успішності стратегії підприємства передбачає визначення показників внутрішньої (обсяг виробництва; чистий прибуток; загальна рентабельність; оборотність оборотних коштів; фондовіддача; собівартість продукції) та зовнішньої (обсяги реалізації; темпи зміни ринків збуту, кількості виграних тендерів, капіталовкладень у підприємство; рентабельність продажу; витрати на придбання ресурсів) успішності стратегії [12]. Результатом даного аналізу може бути перегляд стратегії, її коригування чи продовження реалізації.

Підсумовуючи вищесказане, найбільш логічною являється наступна послідовність розробки та реалізації конкурентної стратегії:

1. Визначення прийнятної стратегії формування конкурентних переваг.

2. Розробка стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства, в якій конкретизуються довгострокові програми дій за всіма функціональними напрямками його діяльності. Реалізація зазначених програм дій повинна забезпечувати формування відповідних конкурентних переваг.

3. Використання підстратегій конкурентної поведінки, залежно від ситуації на ринку та з врахуванням визначених на попередніх етапах стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства.

4. Реалізація конкурентної стратегії, яка повинна супроводжуватись систематичною оцінкою й аналізом результатів, визначенням відхилень від цільових орієнтирів і швидкою реакцією на не прогнозовані зовнішні й внутрішні зміни. Щоб примусити стратегію працювати, необхідно: створити систему мотивації менеджменту до досягнення цілей стратегії; здійснити відповідні зміни у організаційній структурі; забезпечити менеджмент компанії відповідними ресурсами у відповідності до затвердженої стратегії.

Конкурентоспроможність підприємства харчової промисловості – це його спроможність досягати визначених цілей діяльності на всіх актуальних стратегічних напрямах, що формуються за ознаками однотипності груп наявних та потенційних потреб споживачів, які підприємство задовольняє результатами своєї діяльності, а також технологій, що забезпечують необхідний рівень конкурентних переваг на ринках продуктів та ресурсів. Стратегічне визначення напрямів діяльності підприємства ґрунтується на прогнозованих показниках динаміки розвитку ринків і потоків ресурсів та продуктів, які повинні забезпечити в середньому та довгостроковому періодах розвиток і зростання підприємства.

Процес розробки і реалізації конкурентних стратегій включає ряд етапів, кожний з яких має самостійне значення й вимагає застосування специфічних, з погляду розробки і реалізації конкурентних стратегій, процедур і методик. Особливе місце в процесі реалізації стратегії займає розробка та підготовка планів, а також здійснення контролю за ходом реалізації стратегії.

Але для кожної галузі підхід до формування конкурентної стратегії принципово відрізняється і мають певні особливості, які потрібно враховувати. Підприємства харчової промисловості як об’єкт стратегічного планування мають наступні особливості:

1. Підприємства харчової промисловості первинної переробки прямо залежать від функціонування сільського господарства – основного постачальника сировини. Діяльність сільськогосподарських підприємств носить яскраво виражений сезонний характер, вона характеризується високим ступенем невизначеності, тому прийняття стратегічних планових рішень ускладнюється.

2. Продукція більшості харчових підприємств є матеріалоємною, що є важливим методологічним аспектом у стратегічному плануванні. У собівартості продукції на частку матеріальних витрат доводиться від 60 до 80%. У зв’язку з цим особливий вплив на функціонування підприємств виявляють ціни, якість і умови поставки сировини й матеріалів, що обумовлює облік при формуванні стратегії взаємодії й довгостроковості контрактів з постачальниками, а також вимагає твердого планування обсягу запасів сировини, матеріалів, тари тощо. Крім того, значна матеріалоємність орієнтує підприємства на формування й реалізацію стратегій ресурсозбереження, пошук шляхів і резервів скорочення матеріальних витрат.

3. Для багатьох підприємств харчової промисловості характерне відставання в часі вкладення коштів у сировину й матеріали й одержання оплати за продукцію. Цим диктується особлива актуальність і значимість стратегічного фінансового планування на підприємствах.

4. Для деяких харчових підприємств характерні коливання попиту на готову продукцію. Виходячи з цього, при розробці стратегії підприємства необхідний аналіз еластичності попиту на продукцію в залежності від сезонності та інших зовнішніх чинників.

5. У якості основного споживача продукції харчової промисловості виступає населення. У цей час саме низький платоспроможний попит стримує розвиток багатьох підприємств, тому на перший план виходить тверде планування витрат виробництва, пошук і реалізація резервів зниження витрат.

6. Підприємства харчової промисловості відносяться до технологічного типу, вони функціонують на основі системи базових технологічних процесів, заміна яких привела б до зміни самого профілю підприємства. Еволюційна зміна технології для харчових підприємств може бути лише результатом тривалих науково-дослідних і дослідно-конструкторських розробок. Отже, найважливішим структурним елементом стратегічного плану підприємства повинна стати технологічна стратегія й стратегічний план НДДКР.