Сутність реструктуризації

1. Байдина Н.В., Костянко Н.Ф.Автоматизация работы в Excel: Учебное пособие. – СПб.:Петербургский государственный университет путей сообщения, 2004. – 65с.

2. Абросимов А.В. Система управления базами данных Access: Учебное пособие.:Петербургский государственный университет путей сообщения, 2005. – 38с.

3. Симонович С. В., Евсеев Г. А. «WINDOWS: лаборатория мастера : практическое руководство по эффективным приемам работы с компьютером. » - М.:АСТ – ПРЕСС: Инфорком – Пресс,2000.

4. В. Пасько, А. Колесников «Самоучитель работы на персональном компьютере» -К.: Издательская группа BHV,2001. – 100с.

5. Стинсон К. Эффективная работа в MS Excel 2000 -3-е изд. - М.: Солон, 2001 г. – 200c.

6. Электронный ресурс http://msdn.com © Microsoft Corporation 2001 – 2013

7. Электронный ресурс http://wikipedia.com © Фонд Викимедиа 2001 - 2013

План

1. Сутність реструктуризації.

2. Реструктуризація з позиції індивідуальних змін (модель Ноєра).

3. Триступінчаста модель Курта Левіна.

4. Причини реструктуризації.

5. Критичні чинники успіху змін.

6. Моніторинг та аналіз змін.

7. Роль команд в процесі реструктуризації

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА 1. Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Гардарика, 2010. – 320 с. 2. Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: навч. посіб. / В. Г. Герасимчук. -К: КНЕУ, 2000. — 360 с. 3. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. / И. Н. Герчикова.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с. 4. Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент: ученик / Ф. Котлер.-СПб: Питер Ком, 1998. - 896 с. 5. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М: Дело, 1992. - 702 с. 6. Кардашевский В., Бондаренко А. Повышение производительности: европейский подход//Вопр. экономики. — 2000. — № 11. — С. 35—40. 7. Растимешин В., Куприянова Т. Управление производительностью: путь к росту // Человек и труд. — 1996. — № 8. — С. 70-73; № 9. — C. 67-69. 8. Фильев В. Управление ростом производительности труда // Экономист. - 1997. - № 3. - С. 60-66. 9. Басовский Л. Б. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Учеб. пособие. - М: ИНФРА-М, 1999. - 260 с. 10. Батра Раджив, Майерс Джон Дж., Аакер Дэвид А. Рекламный менеджмент: Пер. с англ. — 5-е изд. — М.; СПб.; К.: Издат. дом "Вильяме", 1999. — 784 с. 11. Витт Юрген. Управление сбытом: Пер. с нем. — М.: ИНФРА-М, 1997. — 112 с.

Сутність реструктуризації

У перекладі з англійської «реструктуризація» (restructuring) – це перебудова структури чого-небудь. Латинське слово структура (structura) означає порядок, розташування, будова. Якщо розглядати компанію як складну систему, піддану впливу факторів зовнішнього оточення й внутрішнього середовища, то терміну «реструктуризація підприємства (компанії)» можна дати наступне визначення:

Реструктуризація підприємства – це цілеспрямована зміна структури підприємства (компанії) та елементів, що входять до неї, та які формують процеси в організації, під впливом факторів зовнішнього чи внутрішнього середовища.

Основною причиною, чому компанії прагнуть до реструктуризації, зазвичай є низька ефективність їх діяльності, яка виражається в незадовільних фінансових показниках, в нестачі обігових коштів, у високому рівні дебіторської та кредиторської заборгованості. Втім, і успішні компанії часто проводять структурні перетворення. Адже будь-яка модифікація масштабів бізнесу або ринкових умов вимагає адекватної зміни системи управління й проведення реструктуризаційних програм.

У процесі реструктуризації може відбуватися вдосконалення системи управління підприємством, зміна фінансово-економічної політики, операційної діяльності, систем маркетингу та збуту[1].

Реструктуризація, що залежить від цільових установок і стратегії підприємства, може бути оперативною або стратегічною. Залежно від кількості структурних змін існує комплексна і часткова реструктуризація[1].

› Оперативна реструктуризація означає істотну зміну структури компанії, що переслідує такі цілі: як можливість фінансового оздоровлення чи поліпшення платоспроможності компанії.

› Стратегічна реструктуризація також призводить до змін у структурі організації (компанії), але в першу чергу спрямована на поліпшення привабливості організації для інвесторів, розширення її зовнішнього фінансування, а також підвищення вартості самої компанії.

› Комплексна реструктуризація в основному проводиться в кілька етапів, поступово зачіпаючи всі елементи компанії.

› Часткова реструктуризація вносить зміни лише в один або декілька елементів підприємства.

Вибір конкретних видів реструктурування залежить від конкретних внутрішніх можливостей та інтересів самого підприємства, а також від зовнішніх умов, що характеризують дану ситуацію. Можна виділити три основні напрямки реструктурування підприємств:

▲ зміна масштабу (сфери діяльності) підприємства;

▲зміна внутрішньої структури підприємства;

▲ зміна структури власності, капіталу та корпоративного контролю

Зміна масштабу підприємства може відбуватися як при його збільшенні, так і при зменшенні.

Збільшення масштабу (у тому числі розширення сфери діяльності) підприємства як особливий тип реструктурування може бути здійснено шляхом злиття, поглинання приєднання іншого підприємства (або кількох підприємств), шляхом консолідації або купівлі майна іншого підприємства, шляхом створення спільного підприємства (в тому числі і з іноземною участю), шляхом купівлі іншого підприємства або майна іншого підприємства, шляхом оренди або лізингу майна.

Зменшення масштабу підприємства як окремий тип реструктурування може бути здійснено шляхом поділу підприємства на окремі фінансово-самостійні підрозділи або окремі дрібні підприємства, виділення будь-яких служб чи виробництв, шляхом продажу майна підприємства, скорочення власного капіталу, здачі майна в оренду, створення дочірніх підприємств, передачі майна іншому підприємству безоплатно або у залік зобов'язань, консервації майна, ліквідації самого підприємства або частини його майна.
Зміна внутрішньої структури підприємства може здійснюватися за рахунок зміни виробничої та організаційної структури підприємства.

Зміна складу і структури власності, капіталу та корпоративного контролю підприємств виражається в:

▲ змінах складу й структури власників (пайовиків, акціонерів) здійснюється шляхом перетворення підприємства, його продажу або продажу часток, акцій, шляхом приватизації та шляхом банкрутства підприємства

▲ змінах складу й структури власності (активів і пасивів) здійснюється шляхом купівлі та продажу активів і пасивів підприємства

Якщо слідувати основним принципам методу управління проектами, то можна виділити кілька етапів реалізації проекту реструктуризації (рис. 7. 1).

Рис. 7. 1 Схема реструктуризації підприємства

Перший етап – визначення цілей реструктуризації. Власники і менеджмент повинні визначити, що саме їх не влаштовує в поточній діяльності компанії, і чого вони хочуть досягти в результаті структурних змін. Від того, наскільки грамотно вони визначать цілі і коло завдань, залежить подальший розвиток компанії і відповідно доля реструктуризаційних програми.

Другий етап – діагностика компанії. Її проводять для того, щоб виявити проблеми компанії, визначити її слабкі та сильні сторони, зрозуміти перспективи розвитку і рентабельність подальшого інвестування в цей бізнес. При проведенні діагностики, як правило, здійснюється правовий, податковий аналіз, аналіз операційної діяльності, ринку та інвестиційної привабливості компанії. Також вивчається її фінансовий стан, стратегія і діяльність керівництва.

Третій етап – розробка стратегії і програми реструктуризації. На цьому етапі за даними, отриманим в результаті діагностики, складається декілька альтернативних варіантів розвитку компанії. Для кожного варіанта визначаються способи реструктуризації, розраховуються прогнозні показники, оцінюються можливі ризики, обсяги задіяних ресурсів. На основі різних критеріїв власниками компанії і менеджментом проводиться оцінка ефективності тієї чи іншої альтернативи і здійснюється вибір, відповідно до якого розробляється програма реструктуризації. При цьому формалізуються й уточнюються стратегічні цілі підприємства, деталізуються якісні і кількісні цільові параметри, які повинна досягти система з урахуванням ресурсних обмежень.

Четвертий етап – здійснення реструктуризації відповідно до розробленої програми. Формується команда фахівців, задіяних в роботі. Потім опрацьовуються і послідовно реалізуються всі етапи програми. В ході проведення четвертого етапу реструктуризації уточнюються цільові показники і, якщо відбувається їх відхилення від запланованих значень, компанія здійснює коригування програми.

І, нарешті, п’ятий етап – супровід програми реструктуризації та оцінка її результатів. На останньому етапі команда, відповідальна за реалізацію програми, здійснює контроль за виконанням цільових показників, аналізує отримані результати і готує підсумковий звіт про виконану роботу.

Види реструктуризації за різними класифікаційними ознаками наведено на рисунку 7.2.

Рис. 7. 1 Форми і види реструктуризації підприємств

Готовність співробітників до структурних змін можна визначити через два аспекти:

r ступінь задоволеності працівника існуючим станом справ в організації;

r • сприйманим особистим ризиком при можливе проведення змін.

Сказане зручно представити у вигляді матриці:

Якщо працівник задоволений існуючою ситуацією, а ризик змін високий - зміни стають неможливі.

В умовах же, коли, співробітники незадоволені сформованим положенням справ, а ризик їх не лякає - організація має великий шанс на проведення вдалих змін.

Необхідно також звернути увагу на те, що очікування співробітниками неможливого може на першому етапі підштовхнути організацію до змін, але в майбутньому привести до сумних наслідків.

О. С. Виханський і А. І. Наумов А.І. виділили дев’ять вихідних положень, дотримання яких сприяє проведенню успішних структурних

організаційних змін:

◙ Щоб щось змінювати, потрібно це зрозуміти.

◙ Не можна змінювати щось одне в системі.

◙ Люди чинять опір всьому, за що їх можуть покарати.

◙ Люди готові йти на поступки заради майбутнього виграшу.

◙ Зміни не проходять без стресу.

◙ Залучення до участі у визначенні цілей та стратегії змін скорочує рівень опору їм і збільшує вірогідність взяття необхідних зобов'язань з боку працівників. Зміни трапляються тільки тоді, коли кожен з учасників прийме рішення реалізувати цю зміну.

◙ Зміни в поведінці робляться маленькими кроками.

◙ Правда більш важлива в період змін.

◙ Розумові процеси і динаміка відносин стають стійкими, якщо зміни успішні.