Структуры работ.

Методы структуризации проекта принципиально сводятся к двум

основным типам:

• метод «сверху вниз» — определяются общие задачи, на основе

которых далее осуществляется детализация уровней проекта;

• метод «снизу вверх» — определяются частные задачи, а затем

происходит их обобщение.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей, в

частности:

• дерево целей;

• дерево решений;

• дерево работ (или иерархическую структуру работ) — WBS;

• организационную структуру исполнителей;

• матрицу ответственности;

• сетевые модели;

• структуру потребляемых ресурсов;

• структуру затрат.

Дерево целей – это графы, схемы, показывающие, как генеральная

цель проекта разбивается на подцели следующего уровня. Дерево – это

связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов. В

данном случае такими элементами являются цели и подцели (рис. 2.5.).

Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они

последовательно разукрупняются. При этом основным правилом

разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня

должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня

исчерпывающим образом. Одновременно менеджеры проектов и

руководители среднего звена представляют свои цели и планы по

достижению этих целей (снизу-вверх). Все разногласия в видении целей,

задач и способов их достижения должны быть разрешены в процессе

обсуждения и переговоров между руководителями высшего и среднего

звена.

Рисунок. Дерево целей проекта

Дерево решений – графы, схемы, отражающие структуру

задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают

различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) – точки,

в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны – в

одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора

альтернатив, в других выбор от него не зависит. В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного

решения. В некоторых узлах в качестве альтернативы выбора может

рассматриваться прекращение проекта.

Точки принятия решений – это моменты времени, когда происходит выбор альтернатив.

Точка случайного события (точка возникновения последствий) – момент времени, когда с тем или иным результатом наступает случайное событие.

Ветви – линии, соединяющие точки принятия решений с точками случайного события. Ветви, исходящие из точки принятия решений, показывают возможные решения, а линии, исходящие из узлов случайных событий, представляют возможные результаты случайного события.

Вероятности – числовые значения, расположенные на ветвях дерева и обозначающие вероятность наступления этих событий. Сумма вероятностей в каждой точке принятия решений равна 1.

Ожидаемое значение (последствия) – это расположенное в конце ветви количественное выражение каждой альтернативы.

Модель создается слева направо. Построение начинается с отображения точки принятия решения, имеющей вид квадрата. Из этой точки рисуют количество ветвей, равное числу проектных альтернативных решений. В конце каждой ветви рисуют кружок, обозначающий возникновение допустимого случайного события, из которого выходят две ветви – возможные результаты вероятностного события. Ветви дерева берут свое начало в точке принятия решений и разрастаются до получения конечных результатов. Путь вдоль ветвей дерева состоит из последовательности отдельных решений и случайных событий.

Иерархическая структура разбиения (декомпозиции) работ (СРР) – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ.

Разработка иерархической структуры работ на начальных этапах

планирования проекта решает следующие задачи:

1. Устанавливает, за счет каких видов работ будет достигнута

каждая из определенных в проекте целей.

2. Дает возможность проверить, все ли цели отражены в плане

проекта.

3. Обеспечивает разработку эффективной структуры отчетности.

4. Указывает на соответствующем уровне детализации ключевые результаты, которые должны быть ясно отражены в сетевой модели и календарном плане.

5. Позволяет определить менеджеров, ответственных за достижение ключевых результатов, и тем самым гарантировать, что достижение всех результатов будет контролироваться.

6. Обеспечивает каждому члену команды проекта понимание его роли в контексте общей работы по выполнению проекта.

Наиболее важным при разработке иерархической структуры работ

является построение такой иерархической структуры проекта, которая

позволяла бы эффективно поддерживать процедуры сбора информации о

выполнении работ и отображать результаты в информационной

управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости,

ресурсов и дат завершения.

Существует несколько подходов к построению иерархической

структуры работ. Каждый подход в отдельности имеет свои слабые и

сильные стороны.

В структуре, построенной по функциональному принципу, делается

акцент на видах деятельности и отдельных работах; при этом, правда,

снижается видимость ключевых конечных продуктов как таковых.

Подход к структуризации на основе структуры продукта имеет

обратную тенденцию.

На практике наилучшим подходом является разработка комбинированной структуры, с использованием смешанного подхода (рис. 2.7.). Изображенная схема иллюстрирует смешанный подход к построению иерархической структуры работ, предусматривающий структуризацию по продукту на верхних уровнях разбиения и функциональную структуризацию на нижнем уровне.

Искусство декомпозиции проекта состоит в умелом соединении трех

различных структур — структуры процесса, структуры продукта и

структуры организации в единую структуру проекта. Такой подход

позволяет, фокусируя внимание на конечных продуктах проекта,

обеспечить разбиение, удобное для построения структуры

ответственности за конкретные работы.

При формировании иерархической структуры работ применяются

несколько простых правил:

1. Каждый элемент должен быть описан и иметь уникальный

идентификатор. Названия элементов на каждом уровне должны отражать

критерий разбиения работ, а на нижних уровнях — действия, связанные с

производством конечного продукта этого уровня. Например, при

использовании функционального критерия разбиения работ элементы

ветви, связанной с разработкой, могут иметь в названии метку

«разработка», а элементы ветви, связанной с производством, метку

«производство». На уровнях, отображающих деятельность, связанную с

конечными продуктами, название должно отражать вид действия,

связанного с продуктом, используя четкую последовательность глагол—

существительное, например, «установить сетевой кабель».

2. Каждый новый уровень в иерархии должен добавлять более

детальные элементы, каждый из элементов связан с более общим

элементом, расположенным на уровень выше. На любом из уровней

группе «дочерних» (детальных) элементов соответствует только один

«родительский» (суммарный) элемент. Это есть основополагающее

правило, обеспечивающее корректность суммирования стоимостей, вывода объединенных календарных графиков и обобщения информации о

работах при переходе с одного уровня на другой.

3. Родительский элемент должен иметь больше одного дочернего

элемента. Это правило позволяет избежать избытка уровней и

обеспечивает получение структуры, пригодной для выполнения операций

обобщения.

4. Разбиение работ выполняется до достижения элементарных

результатов (продуктов). Разбиение работ должно выполняться до тех

пор, пока для каждой ветви структуры не будут определены элементарные

результаты (продукты) проекта, обеспечивающие достижение всех целей

проекта. Необходимо разбить работы таким образом, чтобы были

определены ясные и поддающиеся контролю промежуточные результаты.

Важным моментом при разработке иерархической структуры работ

является то, что детализировать деятельность полезно только до уровня,

обеспечивающего возможность получения отчетности, необходимой для

руководства и заказчика. Излишняя детализация работ повлечет за собой

проблемы сбора и обработки информации.