Концепция корневых компетенций бизнеса.

«Все успешные фирмы похожи друг на друга, все неуспешные фирмы не успешны по-своему», - так, перефразируя Льва Толстого, можно начать разговор на данную тему. В чем же похожи успешные фирмы? Они смогли идентифицировать, развить и реализовать свои корневые компетенции (центральные, ключевые).

Корневая компетенция — это комбинация взаимосвязанных навыков, знаний и технологий, которые обладают определенной ценностью для потребителя, являются уникальными и оцениваются фирмой как стратегический ресурс.

Термин «корневые компетенции фирмы» введен в лексикон стратегического менеджмента в начале 90-х годов (ученые Мичиганского университета Г. Хамел и К.К. Прахалад).

Корневые компетенции имеют три основные характеристики:

1) они должны предоставлять возможность создавать особую ценность для потребителя;

2) их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам;

3) они могут быть применены к действиям фирмы на различных рынках.

Выявлению корневой компетенции фирмы помогает ответ на вопрос: «В чем мы можем достичь лучших в мире показателей?». После того как ответ получен, доминирующую часть ресурсов компании целесообразно направить на тот вид активности, который фирма способна осуществлять лучше других субъектов рынка и который потому и представляет собой центральную компетенцию фирмы.

При этом полезно все элементы бизнеса рассматривать как услуги, которые можно либо купить, либо произвести на месте самостоятельно.

Целесообразно также оценить потенциальные конкурентные преимущества каждой активности и на этой основе выявить истинные конкурентные

преимущества компании.

Источниками корневой компетенции являются не просто имеющиеся ресурсы, а уникальные ресурсы, т.е. такие, которые имеются у данной фирмы и фактически отсутствуют у реальных и потенциальных конкурентов:

- земля, здания, оборудование

- репутация, сила бренда, патенты

- навыки обслуживания, маркетинг.

- способности персонала, технологии, логистика (технологические ноу-хау, т.е. особые знания в специальной области производства товаров или услуг, могут корениться вовсе не в сфере высоких технологий, а в иных функциях управления.

В последние годы данное обстоятельство получило выражение в появлении особого термина «ноу-вай» (know-why). Если ноу-хау относятся все-таки к знаниям в области технологий, то ноу-вай — способы по-лучения и должного использования данных знаний. Поэтому ноу-вай коренятся чаше всего именно в области кадровой функции, в особенностях подбора и управления кадрами).

Фокусируясь на корневых компетенциях и предоставляя другим фирмам поставлять иные товары и услуги, компания может:

1) наилучшим образом использовать свои ресурсы, концентрируясь на том, что удается делать наилучшим способом;

2) создавать барьеры на пути проникновения конкурентов на рынки;

3) полностью использовать сильные стороны поставщиков, которые невозможно воспроизвести без массированных инвестиций;

4) сократить риски, уменьшить цикл разработки и вывода на рынки новых товаров (услуг).

Данное представление о корневых компетенциях нашло свое выражение в простой, но емкой модели, показывающей, чем должна заниматься компания.

Высокая

Средняя

Низкая
Низкая Средняя Высокая

Выбор места осуществления функций управления самостоятельно или силами привлекаемых внешних организаций.

Примеры корневых компетенций:

Nike – это компания, осуществляющая только НИОКР, дизайн и маркетинг. Именно в этих видах активности она сильнее свои конкурентов. В то же время производство не относится к сферам, в которых компания Nike может побороть других производителей спортивной одежды и инвентаря. Поэтому она отказалась от того, чтобы иметь собственные производственные мощности и все, что продается под маркой Nike, произведено на заводах контрагентов фирмы. Реклама тоже не является ее корневой компетенцией и поэтому все рекламные кампании осуществляются ведущими рекламными холдингами. + R&K – российский производитель компьютеров (корневые компетенции – инженерная проработка, дизайн новых продуктов и маркетинг). Заказы на комплектующие – фирмы ЮВА и США, производство - завод «Квант», г. Зеленоград.

Canon – обладатель уникальных возможностей в области точной механи-

ки и оптики, электроники и химического синтеза (а не просто производитель видеокамер, копир. машин и принтеров).

Часто корневая компетенция фирмы перемещается в сферу взаимодействия с потребителями. Например, компания Procter&Gamble имеет хорошо отлаженную систему обратной связи с потребителями (горячая телефонная линия). За год компания обрабатывает более 900 тыс. звонков и таким образом, выявляет проблемы потребителей, меняющиеся вкусы и т.д. В результате – одной из корневых компетенций становится сама база данных о предпочтениях и вкусах потребителей, а также организация постоянного потока информации о качестве товаров и использование этой информации в инновационной и производственной активности фирмы.

В практику стратегического менеджмента вошли в последние годы термин «стратегические намерения» и «стратегическая архитектура», означающие прояснение контуров будущей отрасли по мере её создания.

Стратегическая архитектура – это не то, что нужно сделать для максимизации доходов или получения доли на рынке сбыта соответствующего продукта. Это вопросы о том, что надо сделать уже СЕГОДНЯ, чтобы подготовиться к овладению значительной долей будущих доходов на арене возникающих возможностей.

Чтобы «застолбить» место в будущем, важно не ограничивать стратегические цели имеющимися сегодня ресурсами. Если направление выбрановерно и все подразделения идут к цели согласованно, ресурсы нужно наращивать «на марше». Движение к будущему – это использование тех возможностей, которые необходимы для очередного шага, в том числе создание альянсов фирм с разными преимуществами, пробный маркетинг и т.д.