ЕСТЕСТВЕННЫЙ ПУТЬ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

Существует два основных фактора, влияющих на процесс стихийного командообразования:

□ закономерности групповой динамики (коллектив ваших сотрудников пред­ставляет собой некоторую группу);

□ стиль руководства (то есть ваш стиль управления коллективом).

Фактор первый: закономерности групповой динамики.Любая группа явля­ется единым организмом, со своими особенностями и внутренними законами. Однако есть общие закономерности развития группы, которые важно знать и на­блюдать.

Представим себе, что в вашей фирме работает группа людей, выполняющих схожие должностные обязанности. Постепенно из этой группы спонтанно выделя­ются несколько человек, которые отличаются инициативностью и хорошими взаимо­отношениями. Проходит еще некоторое время, и эти люди начинают неформально исполнять функции актива, ядра коллектива (например, берутся нарисовать стен­газету, подготовить общий праздник и пр.).

Фактически вы имеете стихийно возникшую команду. Но при этом Вам, как руководителю, важно понимать, какая цель сплотила этих людей. Соответствует ли их общая цель целям вашей организации? И в какой степени соответ­ствует или не соответствует их общая цель целям вашей фирмы.

ПРИМЕР

Несколько сотрудников сплотились на почве любви к курению. В курилке они актив­но обсуждают производственные и личные вопросы, неформально взаимодейству­ют друг с другом. В результате группа курящих образует ядро коллектива, так как некурящие меньше общаются неформально. Ощущая нарастающую энергию ко­манды, курильщики все чаще стремятся пообщаться в непринужденной обстановке, тоесть пойти покурить. И наступает момент, когда их цель неформального обще­ния, интересного времяпровождения начинает мешать работе коллектива.

Разве можно в этом случае назвать курильщиков командой? Безусловно, нет. Скорее всего, вы, как руководитель, с усмешкой назовете их компанией. Хотя у них есть все признаки команды: сплоченность, нацеленность на общий результат, эффективное общение; и даже принцип «колеса», так как выявился лидер (!) — но у них нет самого главного: их цель расходится с целью вашей фирмы, поэтому для вашей организации они не являются командой. Более того, они могут составлять оппозицию и разрушительно влиять на других.

Но если курильщики сделали своей целью улучшение работы — тогда их цель совпадает с целью вашей фирмы и они для вас становятся командой, благотворно влияющей на весь коллектив. В этом случае вам необходимо вовремя заметить сформировавшуюся команду, а также продумать:

- какие задания можно поручать стихийно создавшейся команде;

- новые условия оплаты их труда;

- организационную часть (выделение отдельного помещения, изменения гра­фика или расписания работы и пр.).

Не каждая стихийно сложившаяся команда осознает себя командой-коле­сом. Поэтому вам важно специально выделить время для того, чтобы расска­зать сотрудникам о том, что такое команда, каким образом может строиться их совместная работа, какими будут новые взаимоотношения. Естественный путь командообразования предполагает, что группа последова­тельно проходит три стадии (см. табл.). Если идти этим путем осознанно, важно на каждой стадии определить задачи для себя и для сотрудников.

Таблица1 – Стадии командообразования (естественный путь)

Итак, для стихийного командообразования естественна стадия борьбы, сопро­вождающаяся конфликтами как по вертикали (руководство — сотрудники), так и по горизонтали (внутри коллектива). Главная причина любого конфликта — столк­новение интересов, амбиций, мотивов. И только прояснение общей цели, миссии организации, осознание ее смысла каждым сотрудником, позволит наиболее мо­тивированным из них искать свое место в системе и приходить к согласию. С дру­гой стороны, когда сотрудники начинают осмыслять миссию фирмы и свое место в ней, среди них проявляются те, кто ни при каких условиях не пойдет на компро­мисс и не примет общие цели организации. Эти люди должны уйти. Так работает естественный отбор стихийного командообразования.

Вы можете спросить, а вдруг уйдут лучшие сотрудники, профессионалы? Такое может случиться, но будем помнить, что профессионал обычно уходит по пяти основным причинам:

1. Вы, как руководитель, не даете ему «развернуться», то есть проявить соб­ственные разнообразные таланты, пренебрегаете его опытом. При вашем желании эта причина легко устраняется — вы предлагаете создать команду «под него», изменить его статус и пр.

2. Он видит в вас недальновидного, недостаточно грамотного руководителя, неспособного оценить по достоинству его профессионализм и личные каче­ства. Эту причину корректировать труднее. Если вы действительно заинтере­сованы в этом сотруднике, вам предстоит пересмотреть личные взаимоотно­шения с ним. Возможно, для этого стоит привлечь профессионального психолога.

3. Он чувствует себя «изгоем» в коллективе. В этом случае, если у него есть выраженные лидерские качества, образование команды «под него» решит проблему. Если он по своему психическому складу Монах-отшельник, вы можете обеспечить ему свое покровительство и выделить отдельную область для работы.

4. Он воспринимает миссию вашей организации как «пустые декларации», не доверяет ей, считает ее недостаточно обоснованной. В этом случае налицо конфликт мировоззрений. Вы можете задуматься: а может, он прав, мы боль­ше декларируем, чем делаем? И это будет первым шагом к конструктивным изменениям в организации.

5. Он считает миссию вашей фирмы или предлагаемые вами средства для дости­жения цели неприемлемыми для себя. В этом случае вам предстоит либо рас­ставаться, либо что-то менять в собственных целях и средствах их достижения.

Заметьте, среди этих причин специально не выделена та, которую многие счи­тают чуть ли не основной — недостаточная оплата труда. Настоящий профессио­нал работает не только за деньги.Да, он может аргументировать свой уход низ­кой зарплатой, но истинная причина будет другой — одной из пяти, приведенных выше. Низкая зарплата, по мнению профессионала, это одна из форм вашего пре­небрежительного отношения к его дарованиям и знаниям.

Итак, если естественный отбор стихийного командообразования отсеял луч­ших, это очень тревожный сигнал для Вашей организации. Неужели в ней созда­лись условия для процветания посредственностей?! Уверена, что это не так.

Фактор второй: стиль руководства.То, как вы руководите своими сотрудни­ками, существенно влияет на стихийное командообразование.

Естественно, каждый владелец собственной фирмы — Монарх.Но какой? Деспотичный, авторитарный, взбалмошный, растящий фаворитов, или тонкий, муд­рый, прозорливый, ищущий, обладающий чувством юмора?

В условиях российского менталитета действует закон: «Каков ру­ководитель, таковы и подчиненные».Сила личности, особенности и ценности руководителя, даже стиль одежды, предпочтения в еде и хоб­би непременно отражаются на сотрудниках.

Если руководитель авторитарен,постоянно жестко контролирует ситуацию, взяв ответственность на себя, требует беспрекословного подчинения, то сотрудники привыкают к этому, расстаются со своей долей ответственности и, при хорошем раскладе, превращаются в Слуг. В этом случае о команде не идет речь, так как вместо принципа колеса действует принцип пирамиды (сотрудники — основание, руководитель — вершина). В этом случае с системе управления начинают прекрасно действовать военные методы.

Если руководитель, являющийся прекрасным Лидером, еще и достаточно де­мократичен,ему искренне интересны индивидуальные особенности сотрудников, он недирективен, склонен делегировать полномочия, советоваться с подчиненны­ми, умеет внимательно наблюдать и слушать, брать на себя ответственность и гра­мотно передавать ее другим, он может надеяться на стихийное появление коман­ды, а сам встать в центр «колеса».

Итак, при авторитарном стиле руководства будет действовать принцип пи­рамиды, а при демократическом — можно прийти к образованию колеса. Это не означает, что пирамида — плохо, колесо — хорошо. Во главу угла ставится личность руководителя-Монарха. Если он по природе своей авторитарен, то со­здаст прекрасную, высокоэффективную пирамиду, в которой будут превосходно работать военные методы управления. Если он по своей природе демократичен, у него есть все основания задействовать принцип колеса.

Вы спросите, а может ли стихийно сложиться команда, центром которой буду я, как руководитель? Безусловно, может. Если вы работали в каком-то коллективе определенное время, естественно, вы могли присмотреть своих людей. И, став лидером, вы образуете команду из тех, кто близок вам по духу, профессиональ­ному складу, энергетике. Однако важно помнить, что стихийно сложившаяся ВАША КОМАНДА нуждается в формировании командного духа, обучении технологиям взаимодействия и решения проблем в команде, о которых мы будем говорить позже.