КАТЕГОРИИ:
АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Лидер должен уметь грамотно распоряжаться своим и чужим временем, четко расставлять приоритеты в работе.
11. Лидер должен уметь грамотно планировать рабочую нагрузку и мероприятия по восстановлению сил (как для себя, так и для других).
12. Лидер должен уметь достигать синергии: особой энергии коллективного разума команды, единства устремлений членов команды.
Каждое требование к кандидату вы можете оценивать по 5-балльной шкале, а самому кандидату в лидеры команды вы можете предложить тест самооценки лидера.
Каждый кандидат в лидеры команды может набрать сумму баллов в пределах от 12 до 60. Далее вам предстоит сравнить сумму баллов, выставленную вами, с той суммой, которую кандидат набрал, самостоятельно оценив свои возможности.
Если сумма баллов самооценки кандидата оказалось существенно больше (разрыв в 10 и более баллов) той суммы, которую выставили ему вы, это означает, что:
□ у кандидата неадекватно завышена самооценка;
□ кандидат старается произвести хорошее впечатление;
□ вы действительно недостаточно хорошо знаете его возможности.
Если сумма баллов самооценки кандидата оказалась меньше (разрыв в 10 и более баллов) той суммы, которую выставили ему вы, это означает, что:
□ у кандидата неадекватно занижена самооценка;
□ вы действительно переоценили его возможности;
G кандидат неплохо скрывал собственные тревогу, страх, уязвимость (тревогу не справиться с заданием, страх оказаться некомпетентным, ощущение бессилия, усталости и пр.).
Самая удачная ситуация, когда расхождение в суммах составляет не более 5-7 баллов. Такой кандидат — ВАШ лидер. В других случаях вы рискуете.
Итак, вы определились с тем «под кого» будет создана команда. Если «под лидера», то вам необходимо дать ему прочитать эту книгу, отправить на семинар по командообразованию, организовать обмен опытом с теми организациями, где успешно работают команды.
Главное — доверять лидеру;не контролировать его, а поддерживать (морально, духовно, эмоционально, информационно); не навязывать ему симпатичных вам людей, а дать ему возможность собирать команду «под себя»; понимать, что члены его команды НЕ ЯВЛЯЮТСЯ вашими прямыми подчиненными, и взаимодействовать с ними вам предстоит ТОЛЬКО через Лидера.
Если вы к этому готовы, и лидер выбран правильно, все получится.
Ответ на третий вопрос(«Я хочу создать только СВОЮ команду управленцев, или постепенно перестроить на основании принципа колеса всю организационную структуру фирмы?) требует наблюдения и времени. Не спешите отвечать на него сразу. Потому что, если вы будете создавать СВОЮ команду управленцев, вам потребуется время, чтобы увидеть эффективность ее работы. Если вы создадите несколько экспериментальных команд «под Лидера», вам также нужно будет понаблюдать за ними не менее года, чтобы оценить их жизнеспособность и эффективность. Допустим, вы создали несколько экспериментальных команд, наблюдали за ними в течение года, увидели их эффективность и подумали: «Надо бы всю систему управления постепенно, плавно, в соответствии с уровнем подготовленности сотрудников, перевести на работу в командах». В этом случае вы задаете себе следующие вопросы:
1. Могут ли совмещаться принципы пирамиды и колеса, или, если переходить к командам, с иерархией пирамиды нужно «попрощаться»?
2. Команды должны быть профильными, или они могут быть и межфункциональными?
3. Какова оптимальная численность команды?
Попробуем на них ответить.
1. Совмещение принципов формирования команды.Постепенно внедряя работу в командах, основанных на принципе колеса, не стоит думать, что вы расстаетесь с принципом пирамиды. Колесо может работать на разных уровнях пирамиды.
На верхнем уровне пирамиды лежит колесо команды управленцев, в центре которого находитесь вы, как руководитель. На следующем уровне располагаются колеса команд ваших управленцев, т. е. ваши заместители (или менеджеры высшего уровня, директора) создают свои профильные команды, которые и размещаются уровнем ниже вашей команды. Следующий, более низкий, уровень займут команды, образованные членами профильных команд, и так далее.
Чуть усеченная сверху пирамида, каждый уровень которой заполняют «колеса»-команды, может быть очень эффективной. Правда, есть одно условие — «человеческий фактор»(профессионализм, коммуникативная культура, личная этика, лидерские качества каждого сотрудника). Такая организационная структура требует наличия Монархов на всех уровнях. Правда, более низкие уровни усеченной пирамиды можно заполнить рабочими группами исполнителей, не превращая их в команду.
Вас, правда, может смутить, что пирамида стала усеченной. Не стоит из-за этого беспокоиться, ведь вершиной пирамиды будете являться вы, но не как член команды управленцев, а как Владелец, Глава, Монарх всей структуры организации. Таким образом, при объединении принципов пирамиды и колеса вы берете на себя две роли (или функции): роль Главы организации (принцип пирамиды) и роль Лидера команды управленцев (принцип колеса). Кстати, если вы внимательно рассмотрите однодолларовую купюру, то увидите на ней усеченную пирамиду, в вершину которой заключено Око... Так что символизм налицо.
Программы профилактического мониторинга эффективности команды(ППМЭК) состоит из трех разделов:
1. Мониторинг личной эффективности лидера команды.
2. Мониторинг личной эффективности каждого члена команды.
3. Мониторинг эффективности команды в целом.
Дата добавления: 2015-01-05; просмотров: 106; Мы поможем в написании вашей работы!; Нарушение авторских прав |