Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Лидер должен уметь грамотно распоряжаться своим и чужим временем, четко расставлять приоритеты в работе.

Читайте также:
  1. Quidquid te mihi ex quacumque causa dare facere oportet... - Все, что ты мне должен по какому бы то ни было основанию...
  2. А на западе он посетил Южную Италию, где принял участие в основании колонии своими соотечественниками.
  3. Анализ дебиторской задолженности
  4. Анализ и управление дебиторской задолженностью предприятия.
  5. Аттестация рабочих мест по условиям труда(продолжение)
  6. Б. осуществлялась политика ликвидации неграмотности и формирования новой трудовой интеллигенции. 1 страница
  7. Б. осуществлялась политика ликвидации неграмотности и формирования новой трудовой интеллигенции. 2 страница
  8. Б. осуществлялась политика ликвидации неграмотности и формирования новой трудовой интеллигенции. 3 страница
  9. Б. осуществлялась политика ликвидации неграмотности и формирования новой трудовой интеллигенции. 4 страница
  10. Благодаря своим антиоксидантным свойствам этот витамин поддерживает целостность биологических мембран, структурным компонентом которых он является.

11. Лидер должен уметь грамотно планировать рабочую нагрузку и мероприя­тия по восстановлению сил (как для себя, так и для других).

12. Лидер должен уметь достигать синергии: особой энергии коллективного разума команды, единства устремлений членов команды.

Каждое требование к кандидату вы можете оценивать по 5-балльной шкале, а самому кандидату в лидеры команды вы можете предложить тест самооценки ли­дера.

Каждый кандидат в лидеры команды может набрать сумму баллов в пределах от 12 до 60. Далее вам предстоит сравнить сумму баллов, выставленную вами, с той суммой, которую кандидат набрал, самостоятельно оценив свои возможности.

Если сумма баллов самооценки кандидата оказалось существенно больше (раз­рыв в 10 и более баллов) той суммы, которую выставили ему вы, это означает, что:

□ у кандидата неадекватно завышена самооценка;

□ кандидат старается произвести хорошее впечатление;

□ вы действительно недостаточно хорошо знаете его возможности.

Если сумма баллов самооценки кандидата оказалась меньше (разрыв в 10 и более баллов) той суммы, которую выставили ему вы, это означает, что:

□ у кандидата неадекватно занижена самооценка;

□ вы действительно переоценили его возможности;

G кандидат неплохо скрывал собственные тревогу, страх, уязвимость (тревогу не справиться с заданием, страх оказаться некомпетентным, ощущение бес­силия, усталости и пр.).

Самая удачная ситуация, когда расхождение в суммах составляет не бо­лее 5-7 баллов. Такой кандидат — ВАШ лидер. В других случаях вы рискуе­те.

Итак, вы определились с тем «под кого» будет создана команда. Если «под ли­дера», то вам необходимо дать ему прочитать эту книгу, отправить на семинар по командообразованию, организовать обмен опытом с теми организациями, где успешно работают команды.

Главное — доверять лидеру;не контролировать его, а поддержи­вать (морально, духовно, эмоционально, информационно); не навязы­вать ему симпатичных вам людей, а дать ему возможность собирать команду «под себя»; понимать, что члены его команды НЕ ЯВЛЯЮТСЯ вашими прямыми подчиненными, и взаимодействовать с ними вам пред­стоит ТОЛЬКО через Лидера.

Если вы к этому готовы, и лидер выбран правильно, все получится.



Ответ на третий вопрос(«Я хочу создать только СВОЮ команду управленцев, или постепенно перестроить на основании принципа колеса всю организационную структуру фирмы?) требует наблюдения и времени. Не спешите отвечать на него сразу. Потому что, если вы будете создавать СВОЮ команду управленцев, вам по­требуется время, чтобы увидеть эффективность ее работы. Если вы создадите не­сколько экспериментальных команд «под Лидера», вам также нужно будет понаб­людать за ними не менее года, чтобы оценить их жизнеспособность и эффективность. Допустим, вы создали несколько экспериментальных команд, наблюдали за ними в течение года, увидели их эффективность и подумали: «Надо бы всю систе­му управления постепенно, плавно, в соответствии с уровнем подготовленности сотрудников, перевести на работу в командах». В этом случае вы задаете себе следующие вопросы:

1. Могут ли совмещаться принципы пирамиды и колеса, или, если переходить к командам, с иерархией пирамиды нужно «попрощаться»?

2. Команды должны быть профильными, или они могут быть и межфункциональными?

3. Какова оптимальная численность команды?

Попробуем на них ответить.



1. Совмещение принципов формирования команды.Постепенно внедряя ра­боту в командах, основанных на принципе колеса, не стоит думать, что вы расстае­тесь с принципом пирамиды. Колесо может работать на разных уровнях пирамиды.

На верхнем уровне пирамиды лежит колесо команды управленцев, в центре которого находитесь вы, как руководитель. На следующем уровне располагаются колеса команд ваших управленцев, т. е. ваши заместители (или менеджеры выс­шего уровня, директора) создают свои профильные команды, которые и разме­щаются уровнем ниже вашей команды. Следующий, более низкий, уровень зай­мут команды, образованные членами профильных команд, и так далее.

Чуть усеченная сверху пирамида, каждый уровень которой заполняют «колеса»-команды, может быть очень эффективной. Правда, есть одно условие — «человечес­кий фактор»(профессионализм, коммуникативная культура, личная этика, лидерские качества каждого сотрудника). Такая организационная структура требует наличия Монархов на всех уровнях. Правда, более низкие уровни усеченной пирамиды мож­но заполнить рабочими группами исполнителей, не превращая их в команду.

Вас, правда, может смутить, что пирамида стала усеченной. Не стоит из-за это­го беспокоиться, ведь вершиной пирамиды будете являться вы, но не как член ко­манды управленцев, а как Владелец, Глава, Монарх всей структуры организации. Таким образом, при объединении принципов пирамиды и колеса вы берете на себя две роли (или функции): роль Главы организации (принцип пирамиды) и роль Лиде­ра команды управленцев (принцип колеса). Кстати, если вы внимательно рассмот­рите однодолларовую купюру, то увидите на ней усеченную пирамиду, в вершину которой заключено Око... Так что символизм налицо.

 

Программы профилактического монито­ринга эффективности команды(ППМЭК) состоит из трех разделов:

1. Мониторинг личной эффективности лидера команды.

2. Мониторинг личной эффективности каждого члена команды.

3. Мониторинг эффективности команды в целом.


Дата добавления: 2015-01-05; просмотров: 12; Нарушение авторских прав


<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННЫЙ ПУТЬ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ | МОНИТОРИНГ ЛИЧНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛИДЕРА КОМАНДЫ
lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2020 год. (0.007 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты