Эффективные инструменты управления суммарным

Вознаграждением персонала: грейдинг, система сбалансированных

Показателей

Грейдинг (от англ. grade - степень, класс, ранг) - это создание системы рангов, вертикальной структуры позиционных должностей, универсальной для всего персонала компании. В соответствии с системой грейдов рассчитывается базовая часть оплаты труда сотрудников, осуществляется разработка корпоративной политики компенсаций и льгот. Во многих случаях грейды влияют на переменную часть зарплаты и на социальный пакет работника.

Анализ содержания работы на должностях - 1

Определение факторов оценки должностей - 2

Оценка должностей по факторам - 3

Построение грейдной таблиы -4

Построение структуры окладов - 5

Разработка положения, внедрение. Присвоение сотрудникам грейдов и окладов - 6

Рисунок 10.5 – Основные этапы грейдинга24

24Разработано по Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей / Елена Ветлужских. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

Ценность системы грейдов состоит в том, что она более четко ориентирована на бизнес-цели и стратегию предприятия. Автором этой методики является американский консультант Хей Э., который впервые предложил классифицировать должности с учетом их влияния на ключевые результаты деятельности компании. Технология построения системы грейдов представлена на рис. 10.5.

На первом этапе происходит сбор информации и анализ содержания работ, выполняемых на различных должностях сотрудниками, что позволяет ответить на вопрос: «Что в деятельности сотрудников (каждого и всех вместе) способствует росту стоимости компании?». В результате на втором этапе разработчики системы грейдинга получают единый набор факторов (компетенций) для оценки каждой должности в компании, а затем полученные факторы ранжируются по степени важности (см. табл. 10.6).

Таблица 10.6 – Ключевые факторы и их весовое распределение25

Далее каждый из факторов подробно описывается по уровням (см. пример в табл. 10.6

Таблица 10.7 - Описание фактора «Технические/ профессиональные знания и навыки»

25Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей / Елена Ветлужских. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – С. 57.

Когда определены уровни факторов и их веса разрабатывается факторная программа, которая и позволит оценить ценность каждой должности для достижения ключевых результатов деятельности компании (см. табл. 10.8).

Таблица 10.8 – Факторная программа

На третьем этапе проводится оценка должностей в соответствии с

разработанной на втором этапе факторной программой и в результате. Итоговый балл по фактору получается путем умножения балла уровня на балл значимости фактора. Суммирование итоговых балов по всем факторам дает суммарный балл ценности каждой должности.В результате все должности выстраиваются в иерархию, в зависимости от полученного суммарного балла.

На четвертом этапе строится грейдная таблица. Иерархия должностей разбивается на категории (грейды). Для этого выбирается количество интервалов (грейдов) и выбирается способ разбивки должностей по грейдам. Ветлужских Е. считает, что наиболее оптимальным считается метод естественных разрывов – анализ порядка полученных баллов, который

26Прим. авторов. При расчете баллов берется 20-% шаг от одного уровня к другому.

позволяет выявить разрывы в баллах оценки между соседними должностями.

Полученные должности с присвоенными им грейдами заносят в таблицу (см. пример табл.10.9).

Таблица 10.9 – Таблица грейдов27

На пятом этапе разрабатывается «вилка» окладов для каждого грейда, для чего используется информация о среднемесячных доходах на рынке труда для ключевых специалистов компании и информация о доходах (окладах, премиях и бонусах) предыдущих периодов для каждой должности (см. табл. 10.10). Окончательная таблица грейдов представлена в Приложении 1.

Таблица 10.10 – Вилка окладов

27Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей / Елена Ветлужских. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – С. 64.

Увеличение оклада в пределах одного грейда зависит от результатов годовой оценки сотрудников и более высокая категория может быть присвоена при условии результативности сотрудника, либо при условии роста его компетенций. Иными словами, чтобы система грейдов заработала эффективно, нужно смоделировать компетенции и внедрить в компании оценку по компетенциям, а также систему вознаграждения по результатам.

Важно отметить, что система грейдинга чаще всего применяется для определения или пересмотра постоянной части заработной платы (базового оклада), для управления переменной части суммарного вознаграждения персонала, а также пакета льгот часто используется система сбалансированных показателей. В начале 90-х Нортонов Н. и Капланом Р. была разработана концепция Системы сбалансированных показателей (BSC), основанную на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов. Она складывается из четырех составляющих - финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития персонала, цели и задачи которых отражаются финансовыми и нефинансовыми показателями. Авторы концепции изложили в своих исследованиях, как использовать эти показатели, чтобы привести в соответствии цели каждого работника – ключевые показатели эффективности (KPI), бизнес-единицы и всего предприятия, как выявить новые процессы и инициативы, ведущие к удовлетворению клиентов и акционеров. У BSC существует 4 проекции, каждая из которых содержит в себе ключевые вопросы: финансы (как стратегия повлияет на финансовое состояние компании), клиенты (как мы должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы реализовать стратегию?), внутренние бизнес-процессы (какие процессы стратегически важны?), обучение и развитие (как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы реализовать стратегию?). Ответы на эти ключевые вопросы являются целями, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между проекциями должна быть выявлена четкая причинно-следственная связь, представленная в виде стратегических карт для каждого сотрудника (см. табл. 10.11).

Таблица 10.11 – Стратегическая карта для генерального директора