Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Матрица классификации дел.




Читайте также:
  1. III. Операции над матрицами
  2. Аллогенные (экзогенные) и аутогенные (эндогенные) сукцессии. Другие классификации сукцессий
  3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОТКРЫТОЙ СИСТЕМЫ. МАТРИЦА STEP-АНАЛИЗА И ДРУГИЕ ИНСТРУМЕНТЫ.
  4. Андай матрицаның кері матрицасы болады?
  5. В данной подсистеме разделение затрат на переменные и постоянные обязательно фиксируется либо в классификации видов затрат, либо центров затрат.
  6. В зависимости от особенностей созревания мягкие сыры по российской классификации подразделяют на 5 групп.
  7. Виды классификации
  8. Виды организации, основания для их классификации.
  9. Виды соучастия - есть две классификации.
  10. Вопрос. Вещественный состав нефти и природных газов. Основные свойства и промышленные классификации нефти(Билет№6)

 

Руководитель должен уметь выделить из всей массы своих дел те, которые являются наиболее важными и перспективными.

При этом подходе все виды деятельности руководителя характеризуются двумя параметрами: важность и срочность.

Важность - это характеристика деятельности с точки зрения внесения вклада в достижение целей.

Срочность - это характеристика деятельности с точки зрения требования внимания и активной деятельности руководителя. Срочность видима и, как правило, человек получает удовлетворение от того, что он успешно справился со срочным делом вне зависимости от его важности.

Классификация дел в зависимости от их срочности и важности может быть представлена в виде матрицы (см. рис. 4).

ДЕЛА Срочные Не срочные
Важные I Неотложные проблемы Критические ситуации II Планирование Создание связей и отношений Поиск новых возможностей Саморазвитие
Не важные III Большинство текущих неотложных дел Многие телефонные звонки Некоторая корреспонденция Некоторые совещания IV Мелочи, отнимающее время, Некоторая корреспонденция Пустая трата времени Отлынивание от работы

 

Рис. 4. Матрица классификации дел.

Руководители, пребывающие в квадранте I, сосредоточены на проблемах. Каждый день для них - это борьба с проблемами, но количество проблем с каждым днем не уменьшается, а увеличивается. Все меньше времени остается на радостные чувства от разрешенных проблем, растет число стрессовых ситуаций. Единственным средством избавления от проблем многие руководители такого типа видят в уходе в дела квадранта IV, что служит своеобразным отдыхом.

Другие руководители большинство времени расходуют на делах квадранта III, считая, что занимаются делами квадранта I. Для них срочное становится важным. В большинстве случаев это происходит потому, что над ними довлеют интересы и ожидания других людей, под которые они приспосабливаются. В результате они ощущают себя жертвой обстоятельств, которые выше их.

Руководители, работающие в квадранте II, ориентированы на упреждение проблем за счет строительства отношений с окружающими людьми, перспективного планирования, предупредительных действий и приобретения новых знаний. Поэтому количество кризисных ситуаций, с которыми они сталкиваются, сравнительно невелико. В результате они не чувствуют себя “загнанными лошадьми”, у них остается время на отдых и они занимаются творческой деятельностью.



Переход от работы в квадранте I или III к работе в квадранте II достаточно сложен и требует определенного мужества. Первоначально единственным ресурсом времени для занятий делами квадранта II является время из квадрантов III и IV. И здесь важными являются два умения:

¨ проведение анализа затрат своего времени;

¨ отказаться от зачастую навязываемых из вне дел, относящихся к квадратам III и IV.

Отказываясь от навязываемых дел, относящихся к квадрантам III и IV, важно иметь ввиду, что человек, из-за ограниченности суток, всегда вынужден говорить кому-то или чему-то “нет”. Для многих проще сказать “нет” самому себе, забирая время у собственного развития и здоровья, собственной семьи и творчества, и отдавая это время интересам других. Эту человеческую особенность любят использовать кризисные руководители, которые руководствуются правилом: “Если хочешь, чтобы что-то было сделано, поручи это занятому человеку”. Поэтому важно научиться говорить “нет” другим, не позволяя втягивать себя в решение кризисных проблем.



Организация работы в квадранте II базируется на четырех составляющих:

¨ определение собственных ролей;

¨ определение ближайших дел;

¨ планирование собственной деятельности;

¨ ежедневная адаптация.

Обычно медлительность в работе руководителя появляется тогда,когда он стал­кивается с делом, которое для него

1) либо неприятно

2) либо сложно

3) либо порождает неопределенность или нерешительность.

Есть такой «принцип Парето «Правило 80:20 », который, как показывает практика, оп­равдывается в большинстве случаев.

Этот принцип гласит:

80% прибыли приносят обычно 20% изделий, а остальные 80% изделий – лишь 20% при­были;

80% всего времени вы тратите на 20% дел:

в процессе работы достигается 80% результатов (вы­пуск) за пер­вые 20% расходуемого времени (затраты), остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

Проанализируйте свою работу с этой точки зрения, и вы обнаружите, что больше всего хлопот доставляет ограниченное число видов деятельно­сти. Лучше всего браться за такие дела с самого утра.


ТЕМА 4. МЕТОДЫ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

 


Дата добавления: 2015-01-29; просмотров: 11; Нарушение авторских прав







lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2021 год. (0.011 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты