Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Этапы постановки целей.




Читайте также:
  1. II. Основные цели и задачи Программы, срок и этапы ее реализации, целевые индикаторы и показатели
  2. II. Основные этапы развития физики Становление физики (до 17 в.).
  3. IV. Магическая сила правильной постановки вопросов
  4. Антропосоциогенез, его сущность, основные этапы и тенденции развития.
  5. Апологетика и патристика как этапы становления средневековой мысли.
  6. Апологетика, патристика и схоластика как этапы развития средневековой философии.
  7. Аристофан – представитель древней комедии. Этапы творчества Аристофана. Социально-политические взгляды Аристофана. Язык и стиль его комедий.
  8. Б. Норманнская теория образования Русского государства, ее сторонники и противники. Этапы в истории образования Древнерусского государства
  9. Билет 3. Этапы статистического исследования.
  10. Биосфера. происхождение биосферы. Структура и границы биосферы. Основные этапы эволюции биосферы. Ноосфера. Ноосферогенез.

 

Процесс постановки целей включает в себя ряд этапов, которые можно выразить схематически (рис. 6):

 


 

Постановка цели

Нахождение целей

-Чего я хочу?

-профессионально

 

Ситуационный анализ

-Что я могу?

-профессионально

Формирование целей

(планирование целей)

-профессионально

Рисунок 6. Процесс постановки целей.

4.7. Совершенствование процесса планирования и организации рабочего времени

Составление планов рабочего дня руководителя

1) Составление заданий.

Под соответствующими рубриками "Плана дня" (см. таблицу 3) необходимо записать всё то, что необходимо сделать на следующий день, то есть:

а) задачи из списка дел или из недельного (месячного) плана;

б) невыполненное накануне;

в) добавившиеся дела;

г) сроки, которые надо соблюсти;

д) периодически возникающие задачи.

При этом можно употреблять сокращения, соответствующие виду деятельности:

- В - визиты; Д - делегирование дел; К - контроль;

-П- в процессе, в деле; ПК - поездки, командировки;

- ПР - письменная работа, деловые письма, диктовка; С -секретарша;

Т - телефонные разговоры; Ч - чтение (отчётов, циркуляров, газет).

2) Оценка длительности заданий

Необходимо проставить против каждого задания приблизительное время для его выполнения, просуммировать и определить ориентировочно общее время.

3) Резервирование времени

При составлении плана дня необходимо охватывать планом 60 % рабочего времени и оставлять в качестве резервного времени

40 % времени.

4) Принятие решений по приоритетам и перепоручению.

На данном этапе необходимо применять анализ АВС

План рабочего дня руководителя

Таблица 3

Задание (сокращения) Приоритеты Часы Перепоручения
       

 

Для рационализации составления плана также можно использовать бюрографию, представляющую графические символы:

t - срочно; ! - важно; ? - выяснить; + - приоритет категории А; • -задача выполнена; О - перенос на более поздний срок; Х -невыполняемое или само собой разрешившееся дело.

5) контроль (учёт несделанного).

Для оптимизации использования рабочего времени необходимо осуществление контроля за их использованием.



Необходимо регулярно контролировать свои временные планы. Контроль предполагает решение трёх задач:

1) осмысления степени выполнения данного задания, то есть того, что достигнуто к моменту осуществления контроля

2) сравнения запланированного с достигнутым, то есть, в какой степени достигнута поставленная цель, какие имеют место отклонения

3) корректировки по установленным отклонениям, что предполагает контроль осуществляемой управленческой деятельности и контроля результатов.

Правила планирования и организации рабочего времени на день

 

Совершенствование планирования рабочего времени можно выразить в виде правил планирования времени:

1. Главное правило планирования времени - соотношение ( 60:40):

60% запланированная активность,

20% непредвиденная активность (резервы времени и не планируемые действия: срочные совещания, обсуждения, незапланированный приход визитёров, звонки, - помехи, «похитители времени» – сидеть в приемной у начальника).

20% спонтанная активность (управление, творчество).

Необходимо составить план лишь на определённую часть своего рабочего времени. Непредвиденные события, помехи, «похитители времени», личные потребности требуют того, чтобы не планировать заранее все время без остатка.



Несмотря на основное правило планирования времени, мы все же склонны планировать более 60 % своего рабочего времени. В связи с этим необходимо сократить список запланированных задач до реального объема посредством:

ü Определения приоритетов;

ü Сокращения объема выполняемых задач;

ü Делегирования (поручения их выполнения другому лицу).

2. Анализ видов деятельности и расхода времени, листок "Дневных помех": необходимо задокументировать и перепроверить то, как и на что используется (тран­жирится) время. Вы сможете работать более концентрированно и более последовательно препятствовать возникновению помех, если для выполнения конкретного задания определите конкретное время.

3. Необходимо перечислить все предстоящие в соответствующем плановом периоде ра­бочие задачи.

4. Необходимо планировать лишь такой объём задач, с которым можно справиться. Опыт показывает, что часто происходит неадекватная оценка общего времени, имеющегося в распоряжении, т.е. планируется больше, чем действительно можно выполнить в это время.

5. Необходимо гибко изменять планы в соответствии с меняющимися условиями.

6. Восполнение потерь времени:необходимо восполнять потери времени в тот же день.

7. Невыполненные, но важные задачи необходимо переносить в план следующего пе­риода, вычеркнуты или выполнены сверхурочно.

8. Необходимо фиксировать в планах результаты или цели (конечное состояние), а не просто действия.

9. Необходимо задавать точные временные нормы: необходимо в общих чертах прикинуть затраты времени на выполнение задач. Другой опыт показывает, что на выполнение определенной работы затрачивается столько времени, сколько его имеется в распоряжении. Если Вы для выполнения задачи задаете конкретную продолжительность времени, то Вы заставляете себя придерживаться этого лимита, как это имеет место при распределении денежного бюджета.



10. Необходимо устанавливать точные сроки исполнения для всех видов деятельности.

11. Необходимо точно определять, какому делу какого рода приоритеты отдаются.

12. «Поглотители» времени и резервы времени: необходимо оставлять определённый процент рабочего времени в качестве резерва для неожиданных посетителей, телефонных разговоров, кризисов или на случай недо­оценки продолжительности выполнения отдельных заданий и сокращать количество и объём "помех".

13. Необходимо планировать свободное время, в том числе поездки, проработку материа­лов, концептуальные размышления. Временные блоки и спокойное время (за­крытые часы): необходимо резервировать продолжительные непрерывные периоды времени для крупных задач (спокойное время, закрытые часы, «тихие часы») и более короткие - для обработки нескольких мелких дел. При этом следует иметь ввиду, что, если Вам мешают работать, то наступает т.н. «эффект зубцов пилы»: если Вы возвращаетесь к работе после очередной помехи, то для того, чтобы снова вработаться, Вам необходимо дополнительное время, составляющее в итоге потерю 28 % времени (рис. 7). На практике оправдал себя т.н. метод «Тихих часов», во время которых необходимо исключить все помехи.

14. Время для планирования и творчества: необходимо резервировать определённую часть своего времени для плановой, подго­товительной работы, а также для повышения квалификации.

15. Рутинная работа: необходимо планировать выполнение рутинных функций: чтения месячных отчётов, обхода подчинённых.

16. Непродуктивная деятельность: необходимо следить за тем, чтобы на непродуктивную деятельность, например, несу­щественные собрания, уходило как можно меньше времени.

17. Альтернативы: при планировании необходимо мыслить альтернативно ("Всегда есть другой, лучший путь").

18. Согласование временных планов: необходимо согласовывать свои рабочие программы с планами, как руководите­лей, так иподчиненных.


 

 

Р 100 % - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

А

Б

О

Т

О

С

О

Б

Н

О

С

Т

Ь

П О М Е Х И

Рисунок 7. Эффект зубцов пилы

Методы выполнения планов.

4.9.1. Приемы выполнения плана при простом планировании

Все дела, которые Вы записали на каком - либо носителе(например, на листке), выполняются последовательно в том порядке, в котором они записаны. При выполнении какого – либо дела делается соответствующая отметка в плане. Обычно зачёркивается выполненное дело или его номер. После завершения представьте себя победителем (если вы завершили трудную, важную, сложную, значимую, престижную, существенную работу, вы чувствуете энтузиазм, мощный прилив сил, готовность в этот момент свернуть горы, повышается ваша самооценка, вас одолевает чувство гордости, уверенности в себе и т.д.).

Этот приём самомотивации применяйте и в других случаях.

 

4.9.2. Выполнение планов при приоритетном планировании.

 

При применении метода АВС в первую очередь выполняются дела А.1, затем А.2 и т.д. до конца списка дел группы А или пока не исчерпаете отведенное для этих работ время.

После этого приступают к выполнению дел группы В и т.д..

При этом следует учитывать, что приоритеты дел могут измениться по мере изменения внешних обстоятельств. В этом случае целесообразно пересмотреть приоритеты оставшихся дел.

 

4.9.3. Выполнение плана, построенного по методу (принципу) Эйзенхауэра

Дела А (важные и срочные) нужно сделать немедленно(хотя «нужно жить так, чтобы важные дела не превращались в срочные»).

Дела В (важные и несрочные часто называют самыми «обиженными» (они связаны с собственным развитием, обучением сотрудников и т.д. Довольно часто дела А появляются из-за пренебрежения делами В, поэтому надо выявить причины этого и их устранять.

Дела С (неважные и срочные) часто выступают как дела А, путаются важность и срочность. Это приводит к авралам, суматохе, постоянному напряжению и непрерывному кризису.

Дела Д (корзина для бумаг, неважные и несрочные) лучше вообще не делать. Однако они обычно приятны, интересны и привлекательны. Длительность их невелика, а результаты очевидны. Поэтому, к сожалению, мы стараемся начинать свой рабочий день именно с них.

 

4.9.4. Прием «Поедание слона»

Если задача очень сложна, большая, то возникает мысль, что она неподъёмна, возникают вопросы: «Как к ней подступиться», «С чего начать?» и т.д. Часто мы её откладываем на какой-то срок.

Рекомендации:

Представьте себе, что задача – большой слон и неподъёмный. Вы его хотите съесть, за один присест это сделать не удастся, поэтому разрежьте его на части, каждую из которых можно съесть за один раз. Можно пригласить родственников, друзей и каждому предложить кусочек.

Аналогично поступаем с задачей (Дело А-1) Нужно разделить его на такое число подзадач, которые можно решать по отдельности. Размерность задачи уменьшится и её решение упростится, Часть подзадач можно делегировать подчинённым. При этом время решения может значительно уменьшиться.

4.9.5 Способ десятиминуток (прием «Швейцарский сыр»).

Бывают ситуации, когда в силу разных причин (объективных или необъективных) вообще не удаётся приступить к делу А-1. Поставьте это дело сразу под жесточайший контроль, когда вы осознали, что оно является самым приоритетным.

Постарайтесь превратить его в «швейцарский сыр». Для этого необходимо проделать«дырки» в деле, которыми будем называть задачи быстрого реагирования, на выполнение которых требуется всего 3 – 5 минут. В список таких задач включают те работы, которые можно быстро начать и легко выполнить.

Удобство такого дробления в том, что можно заранее заплани­ровать свою деятельность и ежедневно выкраивать немного времени на ре­шение той или иной элементарной задачи, не нанося ущерба прочим делам («способ десятиминуток»,когда вся сложная задача разбивается на мелкие операции, требующие не более 10 минут). Имея перед глазами список таких мини-дел, можно эффективно исполь­зовать неожиданные паузы в течение дня и выполнять 2 – 3 задачи «немедленного исполнения».

 

4.9.6. Приём выполнения дел «Оставьте брезгливость, съешьте лягушку»

Этот приём можно использовать со всеми другими, кроме «швейцарского сыра».

На Западе имеется изречение: «Если каждое утро вам приходится съедать живую лягушку, весь день после этого можете довольствоваться сознанием, что, вероятно, ничего худшего с вами уже не случится».

Согласно этому приёму, необходимо выработать устойчивую привычку решать самые важные и срочные задачи с самого утра, не тратя время на другие работы. Ставьте высокие цели, вырабатывайте устойчивые привычки, и тогда вам будет сопутствовать успех.

4.9.7. Рекомендации по применению методов

Если какой-то метод вам понравился, то применяйте его в течение 1 – 2 месяцев, но не менее двух недель. Потом критически оцените, действительно ли он вас полностью удовлетворяет. Если нет, то попробуйте другой метод.

4.10. Сущность системы корпоративного тайм – менеджмента

 

Термином «Корпора­тивный тайм-менеджмент» (КТМ) в данном случае обознача­ется система управления рабочим временем руководителей (высшее и среднее звено), специалистов и подразделений организации.

В 2005 г. исполнилось 30 лет с момента создания системы «Тайм-менеджер». В 1975 г. датчанин Клаус Миллер основал фирму Time Manager International (TMI - одна из крупнейших международных обучающих консалтинговых компаний с центрами в 35 странах). Система быстро за­воевала популярность в Европе, затем шагнула в Австралию, Америку, Японию. В Москве тоже есть российско-датское представительство компании TMI4.В 1995 г. в Новосибирске проходила презентация системы «Тайм-менеджер». И с этого времени не один десяток фирм, предприятий, организаций в Новосибирске, Красноярске и многих других городах Сибири провели у себя корпоративные курсы по тайм - менеджменту, используют эту систему в своей работе.

Популярность этой системы можно выразить словами ее основателя Клауса Миллера: «Данная система позволяет создать лучшую жизнь для себя и для других».

Концепция системы «Тайм-менеджер» включает четыре пункта:

1. Прежде всего необходимо сформулировать цель. Это глав­ный, ключевой момент, потому что, не выбрав цель, то направление, по которому следует идти, невозможно гово­рить об управлении временем.

2. Далее идет определение приоритетов.

3. После чего создаётся база для решений - это перечень тех задач и вопросов, которые нужно решать, чтобы достичь поставленной цели.

4. И, наконец, главная отличительная черта системы «Тайм-менеджер» - установление связи между базой для решения и планированием времени, то есть распределение времени в разрезе задач и вопросов, которые необходимо решить для достижения поставленных целей.

В своей книге «My Life Tree» («Моё дерево жизни») К. Миллер говорит, что философия «Тайм - менеджера»- это философия «ёлки» - идея, подсказанная самой природой:

1) дерево имеет ствол, который держит на себе большие ветви;

2) ветви несут на себе веточки, на которых располо­жены иголки.

Другими словами:

□ ствол - это те основные цели, которые вы поставили перед
собой как в личной, так и профессиональной жизни;

□ крупные ветви - ключевые области, т. е. основные области,
на которых необходимо сконцентрировать свое внимание
для достижения поставленных целей;

Q веточки - это задачи, которые необходимо выполнять в каждой из ключевых областей;

□ иголки являются практическими мероприятиями и деталями, которые необходимы для завершения каждой задачи.

Важнейшее место в этом дереве занимают корни, т. е. наше отношение к жизни. Поэтому прежде чем формулиро­вать цели, необходимо определиться с нашим отношением к жизни. При этом каждый из нас строит в своем сознании определенную картину жизни, представленную из отдель­ных фрагментов (семья, здоровье, дом, хозяйство, учеба, ра­бота, развитие, отдых и т. д.). Наибольшее удовлетворение, ощущение счастья возможно тогда, когда мы реализуем себя во всех этих областях, а не только в какой-то одной. Система «Тайм-менеджер» рекомендует устанавливать цели во всех основных направлениях жизни, во всех её фрагментах.

Цель должна быть реальной, ее надо сформулировать так, чтобы полученный результат можно было бы зафиксировать {чтобы с уверенностью сказать, что поставленная цель до­стигнута). Кроме того, цель должна иметь определенные временные рамки.

Можно выбрать разный период планирования времени, например, в плане на неделю можно записать действитель­но значимые задачи и работы, выполнение которых ведёт нас к поставленной цели. Жизненные цели следует плани­ровать на более продолжительный период, например, на год. Один из авторов данной статьи определяет цели предстоя­щего года 31 декабря в 7 часов вечера. В это время можно уединиться и часик посидеть, посмотреть, как реализова­лись цели в прошлом году. Определить, что желательно сде­лать на следующий год. При этом важно выявить промежу­точные результаты и определить сроки, когда они должны быть достигнуты.

Многие авторы, например, А. Лакейн (Искусство управлять. – М.: Агентство «ФАИР», 1996), подчеркивают, что формулировка целей - ключевой момент, с которого надо начинать управление временем.

Еще один важный момент - это бюджет личного време­ни. Опыт показывает, что 40% времени расходуется на не­предвиденные дела, которые запланировать невозможно. При этом не хватает времени на работу, связанную с реше­нием задач, которые ставит перед собой человек. И здесь возникает вопрос приоритетов. Заметим, что расстановка приоритетов необходима даже при планировании дел па день. Зачастую приходится безжалостновычеркивать из планов те задачи, приоритет которых ниже остальных. Ибо, хватаясь за все цели, можно в конечном итоге не достичь ничего. Иногда имеет смысл перенести дела (и даже цели) с низшим приоритетом на последующий срок.

Как в классическом менеджменте, в системе «Тайм-менеджер», прежде всего, решается воп­рос организации. А организовать - значит создать некую структуру. К. Миллер предлагает создать структу­ру, которую можно назвать «ёлкой». Структура «ёлки» и каждый её элемент имеет свое назначение.

От ствола дерева отходят крупные ветви (ключевые области). Мелкие ветви - это задачи, которые нужно решать в ключевой области. Такое представление позволяет иметь обзор задач, клю­чевых областей, целей. Особый интерес представляет составле­ние этих структур применительно к производственным вопросам. И это часто практикуется при постановке корпоративного тайм - менеджмента. На первом же семинаре, на котором присутствуют директор, руководители и специалисты, делается укрупнённая клас­сификация целей, ключевых областей деятельности и задач. Иногда эту структуру называют «картой мозга» (есть такой термин, или «умственная карта», их ввёл Тони Бьюзен, см.: Бьюзен т. Супермышление для тела. – М.: ООО»Попурри», 2004). Затем каждому участнику предлагается составить собственную «карту мозга» применительно к тем обязанностям, к той должно­сти, к тем ключевым областям, которые у него имеются. Сово­купность структур «карт мозга» всех руководителей и специалис­тов компании образует целостную систему целей, ключевых направлений работы, задач, «расписанных» по исполнителям. Что позволяет осуществить движение от развития работника к развитию фирмы.

«Карту мозга», связанную с должностью, полезно представить в виде таблицы. Например, надо принять на работу специалиста по подготовке кадров. Ключевые направления его работы (крупные ветви) - организация обучения, стажировок, курсов. Эти направ­ления надо разбить на задачи (составление учебных планов и программ, формирование групп, подбор преподавателей, поиск помещений, организация обучения т. п.). Это - веточки по­меньше. Наконец, иголочки - это вопросы, которые надо решить для реализации каждой задачи, Перед собеседованием руководи­тель составляет таблицу, в которой записывает ключевые направ­ления работы принимаемого специалиста, его задачи и работы. Затем претенденту на должность предлагается самому посмот­реть, чем он будет заниматься.

Достоинства такого подхода в том, что когда новый со­трудник приходит на работу, на его рабочем месте лежит папочка, и на первом листочке структура его деятельности. У него появилась достаточная ясность с первого дня рабо­ты: каковы направления его деятельности, какие задачи, вопросы он должен решать.

Обзор может составляться в более традиционных фор­мах. Например, в обзоре на 12 месяцев можно указать, что седьмого числа надо делать платежи за квартиру и отме­чать, когда они сделаны. В сентябре надо пройти техосмотр автомобиля, в мае -сходить к зубному врачу и т. д. Анало­гично может быть представлен обзор применительно к про­изводственной деятельности. Там тоже указаны платежи в бюджет на 12 месяцев, когда и как их отслеживать. Указа­ны даты инвентаризации, годового, квартального отчетов, проведения занятий с персоналом и т. д.

Многие руководители в процессе своей работы испыты­вают усталость, раздражение, стресс, зачастую связанные с недостатками в организации своего времени. Можно представить, что повседневные задачи, вопросы, отдельные дела - это иголки, разбросанные на столе. Часто человек начинает работу с той бумаги (иголки), которая первая по­палась на глаза. Потом раздался телефонный звонок. По­том происходят встречи, совещания, работа с документами. Они, как ниточки, дергают за руки, ноги человека, и он превращается в марионетку своих дел, вопросов, задач. И со­всем другое дело, когда мы имеем картину дел, когда есть чет­кая структура, которая позволяет управлять временем, т. е. стать дирижером, хозяином своей жизни, своего времени.

Именно планирование позволяет нам управлять своим будущим. Прежде чем начинать планировать, целесообраз­но ответить на три вопроса. Первый - где мы находимся? Это личный обзор, своя «карта мозга». Куда мы хотим дви­гаться? Это вопрос целей. И, наконец, как мы собираемся сделать это? Это база для решений.

Чтобы научиться рационально планировать, необходимо иметь инструмент - типизированный бизнес-блокнот под названием «тайм-менеджер», создающий удобства в еже­дневной работе.

В традиционном представлении это - папка с системой разделителей. Первая часть разделителей - это календарь, где имеются разделители для планирования на месяц, неде­лю, день. Отдельно выделяется время, отпущенное на фик­сированные дела. Во второй части этого инструмента ука­заны дела под рубрикой «не забудь». Обычно мы делаем такие записи на маленьких листочках, которые часто теря­ются. Совсем другое дело, когда начинаешь использовать единый настольный инструмент. Далее следует часть тайм - менеджера, которая обозначена красным цветом и на ней нарисован ключик. Это база для решений в каждой ключевой области. При этом каждая ключевая область имеет свой разделитель, и за ним находится вся необходимая информа­ция для работы с этой ключевой областью. Там есть планы и задачи, другие информационные материалы, которые по­зволяют легко к ним обращаться, То есть, зная ключевые области, можно легко найти этот материал. Третья секция -«разное» - это обычный органайзер, где имеются бланки для записей, для планирования контактов (телефонных звон­ков), для фиксации прочих дел и интересных мыслей.

Предлагаемые формы, бланки носят рекомендательный характер. Многие творческие люди используют свои систе­мы планирования времени, основанные на рассмотренных принципах.

Управление временем - это, прежде всего, скрупулез­ный подсчет своего времени. Даже когда речь идет о регу­лярных делах, есть смысл подсчитывать, сколько времени ежедневно тратится на них и выпадает из дальнейшего пла­нирования.

В рамках корпоративного тайм - менеджмента целесообраз­но составлять план работ предприятия на месяц, в котором есть графа «Исполнитель»:Из этого месячного плана делает­ся выборка работ для каждого исполнителя (руководителя и специалиста фирмы) на неделю. На основании недельных планов каждый руководитель и специалист осуществляет ежедневное планирование и учет выполняемых работ.

Месячный план работ по предприятию включает в себя три раздела. Первый раздел- основные задачи, он оста­ется неизменным и повторяется из месяца в месяц. Работы этого раздела пока не регламентированы по времени. Это, по сути дела, список задач, которые должны быть в поле зрения руководства в данный период времени.

Второй разделвключает в себя регламентированные ра­боты. Их состав почти не меняется во времени. Но в этом разделе уже появляются показатели затрат времени (план и факт) на каждый вид работ, который выполняется в тече­ние месяца. Указываются также сроки выполнения работ и форма отчетности по ним.

Третий раздел- текущие дела. Он меняется каждый месяц. В постановке текущих дел в определенной степени участвует тот руководитель или специалист, который явля­ется исполнителем работы. Таким образом, для сотрудника устанавливаются дополнительные текущие вопросы, кото­рые он должен решить в этом месяце, регламент времени на их решение и срок выполнения работы.

Каждый месяц 3-го числа все исполнители должны за­полнить графу «фактические затраты времени» и предста­вить непосредственному руководителю информацию для анализа и оценки выполненных за истекший месяц работ. Данная процедура решает два основных вопроса управле­ния; мотивацию сотрудника и контроль за его работой. Всё это можно связать с системой материального поощрения.

Далее следует план недели. Планировать неделю лучше по ключевым областям (по направлениям работы и жизни), которые занесены в базу для решения. Многим нравится ввоскресенье вечером сесть и спокойно продумать, какие за­дачи (в разрезе ключевых областей) нужно решить в пред­стоящую неделю, дабы за счет этого хотя бы на один шаг продвинуться к поставленным целям. В недельном плане указываются предстоящие затраты времени в разрезе задач и работ, а также плановые сроки их завершения (пусть даже эти сроки лежат за пределами данной недели).

Зачастую бывает трудно установить, сколько точно вре­мени нужно для выполнения той или иной задачи. Но де­лать это необходимо. Опыт показывает: если мы хотим, что­бы задача была решена, на нее надо выделить время. Чтобы не ошибиться, в планы надо закладывать резерв в размере 40% от общего бюджета времени. Это позволяет компенси­ровать возможные ошибки в планировании.

При сравнении всей совокупности задач с имеющимся бюджетом времени может быть обнаружен дефицит време­ни. Тогда встаёт вопрос приоритетов: что является наибо­лее важным, а что можно перенести на следующую неделю. Приоритеты рекомендуется обозначать латинскими буква­ми А, В, С. Их можно затем детализировать - А1, Л2, A3, В1,В2ит. д.

Когда имеется индивидуальный план работ на неделю, необходимо перейти к составлению плана на день. Для это­го существует традиционная форма - ежедневники или орга­найзеры. Здесь также рекомендуется отмечать фиксирован­ные дела, привязанные к конкретному времени. Можно также выделить плановые дела, поле для планирования те­лефонных звонков, раздел для записи дел, которые стоят на контроле и т. д. По каждой задаче и работе есть смысл ука­зать приоритет, а также плановые и фактические затраты времени в течение данного дня.

Существуют правила ежедневного планирования. Пер­вое правило гласит: начинайте планирование с крупных дел.

В литературе по тайм - менеджменту описан такой пример. Преподаватель ставит на стол пустую стеклянную банку, заполняет её крупными камнями до тех пор, пока они помещаются в эту банку, затем - средними камнями, заполняя пустоты. После чего насыпает и банку песок. Наконец, наливает воду. Спрашивает студентов: «Если бы я начал с воды или с песка, удалось ли бы мне положить в банку крупные камни?» Ответ очевиден.

Представьте себе, что вы собираетесь в поездку, и вам нуж­но сложить вещи в багажник автомобиля. Наверное, вы нач­нете с крупногабаритных предметов, например, с чемоданов. А то, что помельче, поместите между ними. Так же при плани­ровании дня: в первую очередь - сложные громоздкие вопро­сы, вопросы, требующие полной концентрации.

Поэтому надо начинать с планирования времени для ре­шения задач, которые требуют активной работы мозга. И чередовать с работой в режиме, когда «на автомате» можно решать простые, рутинные вопросы. Известно, что при та­ком режиме можно решать до 10 дел одновременно. Кроме того, данный приём позволяет сделать некоторую разгрузку в течение дня. Наконец, рекомендуется в плане на день иметь запас небольших вопросов. Например, сорвалась за­планированная встреча, отменили совещание, и это время можно использовать для решения «запасных» вопросов.

А как решать задачи (мы их называем «слоновыми»), тре­бующие больших затрат времени? Примеры - изучение ино­странного языка, написание книги, разработка и реализа­ция большого проекта. Ведь эти задачи очень большие. Слон - это такое большое животное, которое за один раз не съешь. Как говорится, необходимо этого слона разделить на небольшие кусочки и съедать их в строго определенное время, получая от этого наибольшее удовольствие9.

Пусть у вас есть такая «слоновая» задача. На её реше­ние требуется, допустим, два месяца. Надо выделить по часу каждый день, чтобы заниматься этим, и занести этот час в график своих регулярных дел. Именно в это время, в этот час вы должны заниматься решением «слоновой» задачи. Практика показала, что первую неделю придерживаться та­кого режима очень тяжело, но потом происходит перелом в сознании и вырабатывается потребность в одно и то же вре­мя садиться и заниматься «слоновой» задачей. Поражает, какой получается результат!

 


Дата добавления: 2015-01-29; просмотров: 38; Нарушение авторских прав







lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2021 год. (0.029 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты