Принципы построения системы корпоративного тайм - менеджмента

Принцип преемственностиозначает, что система «вби­рает в себя» многие уже сложившиеся на заводе процедуры по планированию и организации времени. Так, па заводе действует процедура «Контроль исполнительской дисципли­ны* (КИД), с помощью которой приказы и распоряжения по заводу, поручения руководителей, решения коллегиальных органов управления, другие разовые задания доводятся до исполнителей. Их выполнение централизованно контроли­руется (с составлением справок). На заводе ежедневно про­водятся оперативные совещания у генерального директора и у его заместителей, регулярно идут селекторные совеща­ния. Начальники подразделений доводят до исполнителей те­кущие плановые задания и контролируют ход их исполнения.

Многие руководители и специалисты ведут личные ежед­невники, в которых планируют и учитывают состав работ, а

также сроки их выполнения. Можно сказать, что на заводе сложилась система тайм - менеджмента. Она пока не стан­дартизирована, в ней не планируются и не учитываются за­траты времени (указаны только сроки выполнения задач и работ), отсутствует связь между планами различного уровня иерархии.

Чтобы не нарушить принцип преемственности, планиру­емые задачи, работы и поручения для руководителей, спе­циалистов и подразделений устанавливаются в том же порядке, что и раньше, т. е. централизованно не классифи­цируются и не стандартизируются. Вышестоящий началь­ник формулирует задачи и работы так, как это и делалось до введения системы КТМ. В будущем, по мере накопления опыта, планируемые и контролируемые в системе КТМ за­дачи и работы, а также соответствующие им нормы време­ни могут быть типизированы и систематизированы.

Принцип наглядности.Система КТМ включает в себя три планово-учетных формы. Они составлены по единому шаблону, содержат минимальный набор реквизитов. Это обеспечивает сопоставимость тайм - планов, упрощает их вос­приятие (наглядность), что должно упростить внедрение си­стемы на всех уровнях иерархии управления.

Принцип универсальности.В системе КТМ пред­усмотрены только два субъекта планирования: начальник и исполнитель. Если план выдаётся начальником вышестоя­щего подразделения руководителю нижестоящего подразде­ления, то первый выступает в роли «Начальника», а вто­рой - в роли «Исполнителя». Благодаря этому формально «двухсубъектная» система КТМ охватывает всю иерархи­ческую организационную структуру предприятия.

Принцип договорённости.Любая форма завершения задачи/работы. Эти параметры являются предметом договорённости между «На­чальником» и «Исполнителем», поскольку пока еще невоз­можно определить научно обоснованные нормы времени для всех задач и работ.

Принцип лимита времени.Время, отводимое каждо­му исполнителю на выполнение плановых задач и работ в течение одного рабочего дня, не может составлять 8 часов. Поскольку часть рабочего дня любой исполнитель затрачи­вает на гигиенические перерывы в работе, на выполнение дел, связанных с повышением квалификации и т. д. Днев­ной лимит времени, учитываемый при составлении тайм - плана, устанавливается по договорённости между «Началь­ником» и «Исполнителем».

Принцип отложенных материальных стимулов.На начальном этапе функционирования системы КТМ матери­альные стимулы не применяются (из-за отсутствия офици­альных норм времени, большого удельного веса «договорён­ностей» по составу работ и их плановой трудоёмкости). В дальнейшем схема материального стимулирования полу­чит своё развитие.

Принцип документальности.На начальном этапе функ­ционирования системы КТМ предусматривается строгое до­кументирование планов и отчётов. То есть все планово-учётные формы составляются на бумажных носителях. В будущем возможен переход к электронной версии.

Принцип непрерывного развития.Система КТМ будет развиваться по многим направлениям:

применение компьютеров и современных средств связи;

формирование официальной базы данных типовых задач и работ, а также норм времени, необходимого для выполне­ния этих задач и работ;

«привязка» данной системы к различным схемам материального и немонетарного стимулирования;

уточнение периодичности составления планов и отчётов, а
также организационных схем взаимодействия «Начальника»
с «Исполнителем»;

уточнение применяемых форм документов и др.

По мере накопления обоснованных предложений по совершенствованию процедур и схем реализации системы КТМ может разрабатываться и вводиться новая версия системы.

Принцип мониторинга.Мониторинг функционирова­ния системы КТМ осуществляет назначенный приказом ге­нерального директора администратор системы, который:

собирает предложения участников КТМ по совершенствова­нию процедур и схем реализации системы КТМ;

осуществляет аудит и иные проверки по вопросам соблюде­ния предусмотренных системой КТМ правил и процедур
планирования, учёта, контроля и анализа;

> изучает литературные источники по вопросам тайм-
менеджмента, проходит тренинги и курсы обучения;

ведёт журнал наблюдения за ходом функционирования системы;

> организует обучение новых сотрудников, а также повышение квалификации и переподготовку персонала по вопросам
тайм - менеджмента;

формирует подборку нормативных, научно-методических и
других литературных источников по вопросам тайм - менеджмента
и периодически знакомит с ними работников завода.

Функцио­нирование системы «Корпоративныйтайм-менеджмент» в организации означает регулярное составление и выполнение сле­дующих документов:

«План работ подразделения на неделю»,

«Индивидуальный план работ на неделю»,

«Индивидуальный план работ на день»,

«Отчёт подразделения за неделю».

Проведение тренингов с руководителями и специ­алистами.При проектировании системы КТМ было приня­то решение, что все участники этой системы должны пройти обучение (в режиме тренинга). Для обучения руко­водителей высшего и среднего звена привлекались внешние консультанты и тренеры. Обучение руководителей нижнего звена и специалистов осуществляли их непосредственные начальники.

Разработка Положения о системе КТМ.Документ разрабатывается рабочей группой, в которую входят администратор системы КТМ от организации и внешние консультанты.

Внедрение системы КТМ осуществляется в соответствии с планом мероприятий, который утверждается приказом генерального директора предприятия.

Опыт применения системы КТМ в организацияхпозволяет сделать некоторые выводы. В частности, можно сравнить, чем отличается просто хороший сотрудник, работающий в фирме, от сотрудника, ориентированного на успех фирмы, то есть от сотрудника, который работает по системе «Тайм-менеджмент».

Если просто хороший сотрудник знает название орга­низации, в которой он работает, то сотрудник, ориентиро­ванный на успех фирмы, кроме названия компании знает формулировку миссии фирмы.

Просто хороший сотрудник имеет представление об основных показателях своей организации, а сотрудник, ори­ентированный на успех, знает цели организации и представ­ляет, какого уровня фирма должна достичь к концу очеред­ного планового периода.

Если просто хороший сотрудник знает структуру от­делов и служб, иерархию должностей, то сотрудник, ориен­тированный на успех, имеет «карту мозга» фирмы. Он знает направления деятельности фирмы, какие задачи фирма дол­жна решать в каждой из ключевых областей, в каждом из направлений деятельности.

Просто хороший сотрудник имеет должностную инст­рукцию, а сотрудник, ориентированный на успех, имеет чет­кое представление о цели собственной работы, письменно изложенную структуру дел, разделенную по основным на­правлениям работы, перечень задач по каждому направлению, и тех решений, которые приведут к успеху в его работе, и, следовательно, - к успеху фирмы в целом.

Если просто хороший сотрудник знает, какие обязанно­сти он должен выполнять, то сотрудник, ориентированный на успех, имеет процедуры работы, график регулярных дел и план работы на месяц, который его мотивирует, и приводит к воз­можности достаточно объективного контроля работы.

Если просто хороший сотрудник раскладывает дело­вые бумаги по столу, стараясь наиболее важные поместить на более видное место, чтобы в первую очередь ими занять­ся, то у сотрудника, прошедшего курс тайм - менеджмента, текущие документы находятся в папке с разделителями -так называемом ближнем архиве. Остальные документы раз­мещаются в дальнем архиве и комплектуются по рубрикам в соответствии с правилами эффективного делопроизвод­ства. На столе находятся только те бумаги, с которыми ра­ботают в данный момент.

Если просто хороший сотрудник занимается деловы­ми бумагами по мере того, как они попадутся на глаза, или под воздействием других внешних факторов, то сотрудник, ориентированный па успех, составляет планы на неделю, в соответствии со структурой дел, планы на каждый день, рас­считывает бюджет времени, расставляет приоритеты и ра­ботает с документами в соответствии с имеющимся планом.

Наконец, если просто хороший сотрудник, хороший руководитель контролирует работу подчиненных путём час­того проведения совещаний, то сотрудник, ориентирован­ный на успех, устанавливает основные аспекты работы под­чиненных, определяет регламентные текущие дела, выдает подчиненным план работы на месяц с распределением бюд­жета времени по задачам и вопросам, включенным в этот план, осуществляет промежуточный и итоговый контроль выполнения плана.

Представьте себе песочные часы. Песчинки - эти чудес­ные мгновения жизни - всё время падают вниз. Обратите внимание: ни одна из песчинок вверх не возвращается. Вни­мательное и рациональное отношение к своему времени - гарантия того, что каждый из нас может любую из этих пес­чинок превратить в драгоценный камень. В результате чего стать богаче и счастливее.

ТЕМА 5. ЛИЧНАЯ РАБОТА РУКОВОДИТЕЛЯ

5.1. Методы изучения подчинённых.

Наблюдениеза поведением подчинённых, анализ его действий – один из основных методов изучения личности. Позволяет выявить такие черты характера, как дисциплинированность, аккуратность, настойчивость, добросовестность, выдержка и т.д.

Можно преднамеренно давать подчинённому поручения, чтобы выявить у него организаторские способности.

Исследование социально-психологического климата и межличностных отношений в коллективе.

Методы комплектования малых неформальных групп и выявления неформальных лидеров.

Интервью, беседы и др.