ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Важнейшим элементом в социологии и психологии управле­ния является управленческое решение. От правильно принятого решения может зависеть не только дальнейшая деятельность ор­ганизации, но и социальная, психологическая обстановка и со­стояние каждого члена организации.

Принятие решения является в основном прерогативой руково­дителя и связано с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации, координации и контролю каких-либо процессов. Эта деятельность реализуется в форме распоряжения, приказа, деловой беседы, инструкции и т.д. Реше­ние — это обычно выбор альтернативы.

Процессы принятия управленческих решений наиболее полно отражают социологические и психологические аспекты совмест­ной деятельности. Как известно, в общей теории решений выде­ляются два основных их типа — индивидуальные и совместные (групповые) решения. Характерной особенностью управленче­ской деятельности является необходимость одновременной, как бы синхронной проработки нескольких решений. То есть, процесс принятия решения является интегральным и обладает психологи­ческими характеристиками, присущими человеку.

Можно выделить следующие необходимые для принятия ре­шения характеристики:

1. Процессы принятия управленческих решений являются ком­плексными, синтетическими. В них включены все виды пси­хических процессов (когнитивных — ощущения, воспри­ятия, представления, внимания, воображения и т.д.; эмоцио­нальных, волевых, мотивационных). Лишь на основе такого синтеза оказывается возможной выработка и принятие управленческого решения.

2. В процессах принятия управленческих решений сохраняется и исходно регулятивная направленность. То есть любое ре-

шение принимается для того, чтобы оно было реализовано, чтобы на его основе были организованы те или иные дейст­вия. Решение может быть направлено на достижение разо­вых результатов, на создание и поддержание постоянно идущих процессов, а также на прекращение какой либо дея­тельности. В то же время необходимо подчеркнуть, что как бы ни были значительны и важны решения, они сохраняют свой подчиненный обслуживающий характер по отношению к деятельности в целом.

Процессы принятия управленческих решений характеризу­ются и разнообразием операционных средств их реализации. Они могут осуществляться как одномоментный акт, как раз­вернутое действие, как система соподчиненных действий и в форме деятельностных образований. Иначе говоря, в про­цессах ПУР (принятия управленческих решений) использу­ется практически вся система операциональных средств, имеющаяся в структуре деятельности. Процесс ПУР выступает как интегральный процесс, так как образован набором определенных компонентов. Ими высту­пают:

- информационная основа,

- правила,

- критерии,

- альтернативы,

- способы,

- гипотезы.

Информационная основа — это вся совокупность данных, на основе которых осуществляется выработка и принятие ре­шения. Правша решения представляют собой различные требования, нормативные предписания, условия и ограниче­ния, которые необходимо учитывать в ходе его выработки и которые выступают поэтому в качестве основных регулято­ров данного процесса. Критерий выступает своеобразной формой конкретизации в решении общей цели деятельности и является наиболее важным фактором, который должен быть обеспечен в результате решения. Например, принятие

инновационного решения о том, следует или нет внедрять новую технику на каком-либо производственном участке, будет зависеть от доминирующего критерия. Если им явля­ется фактор минимизации текущих затрат, то решение, ско­рее всего, будет отрицательным. Если же критерием будет получение наивысшей производительности труда, улучше­ние его условий, то решение будет положительным. Способы —- это конкретные процедуры, тактики подготовки и приня­тия решения. Альтернативами обозначаются любые субъек­тивно различаемые варианты выхода из проблемной ситуа­ции. Совокупность указанных компонентов, а также связи между ними обозначаются понятием формальной структу­ры процессов ПУР.

5, Одной из особенностью является наличие у процессов ПУР определенной последовательности этапов в принятии ре­шения. Можно выделить следующие этапы принятия реше­ния:

- определение проблемы,

- формирование представления о задаче выбора,

- информационная подготовка решения,

- формирование множества альтернатив,

- оценка альтернатив,

- выработка критерия решения,

- собственно выбор,

- конкретизация решения,

- контроль за его реализацией,

- коррекция решения.

6. В процессах ПУР максимально проявляется высокая вариа­тивность, изменчивость в зависимости от изменения усло­вий реализации. Разработка и реализация управленческих решений происходит в различных организациях, находящих­ся в условиях постоянно меняющихся параметров внешней и внутренней среды. Например, введение новых технологиче­ских, экономических стандартов и норм безопасности, уси­ление конкуренции и энергетического кризиса, увеличения конфликтов между администрацией и профсоюзами, руково-

дителям и подчиненными и т. д. Эти изменения происходят постоянно, поэтому требуется оперативное регулирование деятельности организации со стороны руководства.

7. В процессах ПУР заложен механизм управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам - относятся потребности и интересы человека, мотивы и сти­мулы, установки, ценности и нормы. В соответствии с этим управленческое решение должно быть ориентировано в пер­вую очередь на создание комфортной среды обитания чело­века в трудовой организаций.

В процессах ПУР отчетливо проявляется расхождение нор­мативного и реального результата. Это расхождение возрас­тает в силу действия дополнительных причин:

а) резкого увеличения объема нормативных предписаний и требований к процедурам и результатам ПУР, что делает практически нереальным их полный учет в ходе решений;

б) связанной е этим неопределенностью и неоднозначностью, а во многих случаях — несовместимостью различных нормативных предписаний;

в) частого отсутствия системы нормативных предписаний или такой степени их обобщенности, которая делает их непригодными к использованию. Процессы ПУР могут быть как индивидуального характера, так и группового. Но в любом случае управленческое решение — это прежде всего результат творческого труда и всегда носит общественный характер, даже если руководитель самостоятельно разрабатывает решение, то коллективный интеллект явно или неявно влияет на этот процесс. Влияние групповых факторов на процессы ПУР может быть двух основных типов: прямым и опо­средованным.

Первый тип характерен для управленческих решений, которые строятся в коллегиальной форме, т.е. в форме непосредственного взаимодействия руководителя и подчиненных.

Второй свойственен процессам решения-, развертывающимся в индивидуальном плане, т.е. при непосредственных контактах

руководителя с подчиненными, но при обязательном учете им по­зиций и мнений подчиненных, групповых факторов в целом.

Управленческое решение — это результат анализа, прогнози­рования, оптимизации, обоснования (как экономического, так и социального) и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели. Управленческое решение обычно принимается для решения конкретной проблемы. Для этого необ­ходимо ответить на следующие вопросы:

• Что делать (какие новые потребности потребителей необхо­димо удовлетворить, либо на каком качественном уровне не­обходимо удовлетворить старые потребности)?

• Как делать (по какой технологии)?

• С какими производственными затратами делать?

• В каком количестве?

• В какие сроки?

• Где (место, производственное помещение, персонал)?

• Что это даст коллективу и обществу в целом? Комплексные проблемы следует формализовать, то есть коли­чественно определить разницу между фактическим и желаемым состоянием объекта по его параметрам, а также выполнить струк­туризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей.

Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, сле­дует ранжировать (определить важность, весомость, ранг) про­блемы по их актуальности, масштабности, степени риска.

Для повышения качества решений рекомендуется осуществ­лять их анализ. Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются применение на­учных подходов и принципов. Обычно при принятии любого управленческого решения в различной степени присутствуют три момента:

• интуиция,

• суждение,

• рациональность.

При принятии чисто интуитивного решения люди основыва­ются на собственном ощущении того, что их выбор правилен.

Здесь присутствует как бы «шестое чувство», озарение. Интуиция обычно обостряется с приобретением опыта, однако только ори­ентироваться на нее очень опасно: шансы на правильный выбор решения статистики не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с ин­туитивными, но все же в их основе лежат знания и осмыслен­ный опыт прошлого. Используя этот опыт, опираясь на здравый смысл с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вари­ант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако, как это ни парадоксально, здравый смысл у людей встречается очень редко, поэтому такой способ принятия решения не очень надежен, хотя он подкупает быстро­той и дешевизной.

Рациональное решение не зависит от прошлого оно обосновы­вается аналитически с использованием методов экономического анализа, оптимизации. Оно проходит несколько стадий: диагностика, выявление, оценка альтернатив, окончательный выбор. Набор решений характеризуется большим разнообразием в средствах и методах реализации. Это объясняется тем, что глав­ным объектом управления является человек как личность с гиб­ким мышлением, а также диапазоном нюансов в реакциях на оди­наковые и однотипные ситуации. Профессионализм специалиста или руководителя, разрабатывающего и реализующего решение, определяется его способностью создать стимулирующую среду для его выполнения.

Управленческое решение может быть представлено набором более мелких решений. Каждое из них должно внести свой вклад в решение общей проблемы.

Управленческое решение затрагивает экономические, органи­зационные, правовые, социальные интересы работников и орга­низации. Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего управленческого решения следует включать и те, которые отра­жают разнообразный набор интересов работников и организации.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА

ПРОЦЕССУАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Как уже было отмечено, существуют, два типа управленческих решений. Первые решения имеют максимально выраженную ин­дивидуальную форму реализации осуществляются руководителем без непосредственного взаимодействия с другими членами орга­низации. Другие решения носят ярко выраженный коллегиальный характер и осуществляются по типу групповых, но при сохране­нии параметра иерархичности, В реальности подавляющее боль­шинство управленческих решений является комбинированным и включает в себя компоненты как индивидуального, так и коллеги­ального выбора. В связи с этим общая процессуальная характери­стика управленческих решений включает два основных плана. Во-первых, в плане описания последовательно основных этапов индивидуального выбора, во-вторых, в плане основных этапов группового выбора.

В обобщающем виде процессуальная организация индивиду­ального выбора включает следующие основные этапы.

Фиксация и осознание проблемы. Этот этап включает следую­щие подэтапы.

Во-первых, это распознавание, различение ситуации, требую­щей реализации выбора. Умение диагностировать, видеть ситуа­ции, «требующие вмешательства», — важное профессиональное качество руководителя.

Во-вторых, это фиксация «зоны неопределенности» ситуации, т.е. выделение тех ее параметров, которые порождают возник­шую проблему как таковую.

В-третьих, это постановка цели выбора и ее согласование с общими целями и задачами деятельности. Здесь, в частности, ре­шается вопрос о том, следует ли вообще реагировать на возник­шую ситуацию неопределенности и пытаться выход го нее или же уклониться от активного выбора.

В-четвертых, это соотнесение сформулированной цели пове­дения в ситуации выбора с особенностями ситуации, в результате

чего ситуация осознается и фиксируется именно как проблемная, подлежащая разрешению, субъективно предстает как задача вы­бора.

Формулировка субъективного представления о задаче приня­тия решения. После фиксации и осознания проблемной ситуации как задачи, требующей разрешения, субъект строит своеобразную ее модель. Она включает:

• основные параметры ситуации;

• главные ее информационные особенности;

• условия и ограничения, заложенные в ней;

• возможности и допустимые для ее разрешения средства. Как правило, эта модель в схематизированном и упрощенном,

но одновременно и обобщенном виде отражает наиболее важные особенности выбора. То, какой будет эта модель, как видит субъ­ект проблему, как он ее понимает, — во многом определяет и то, как он ее будет решать и насколько эффективно он справится с этим. Данный этап крайне важен для всего решения; он занимает от 20 до 30% общего времени решения.

Формирование исходного множества альтернатив. На дан­ном этапе субъект формулирует различные варианты выхода из ситуации. Первоначально они выступают как гипотезы, а затем могут переходить в разряд альтернатив, подлежащих дальнейше­му рассмотрению.

Формулировка критерия (критериев) элиминации исходного множества альтернатив. Происходит своеобразный «отсев» наи­менее привлекательных и значимых, по мнению субъекта, аль­тернативных вариантов. Этом процесс называется элиминацией альтернатив. Элиминация альтернатив исходного множества включает сопоставление предварительно сформулированных аль­тернатив со сформулированным критерием элиминации. В ре­зультате этого исходное множество альтернатив резко сокраща­ется, что упрощает их последующий анализ и окончательный вы­бор.

Оценка полезности исходов альтернатив. Отобранные по критерию элиминации альтернативы подвергаются на данном этапе всестороннему анализу с точки зрения субъективной полезности(выгодности) тех исходов, к которым они могут привести.

Оценивается также вероятность их реализации, а также взвеши­ваются, сравниваются позитивные инегативные последствия ка­ждой из альтернатив. Данный этап обозначается еще и как этап максимизации альтернатив, поскольку его основной целью явля­ется определение именно той альтернативы, которая обладает максимальной субъективной полезностью.

Выбор оптимальной альтернативы. Это ключевой этап всего процесса, так как на нем осуществляется собственно выбор одной из множества альтернатив, принимается решение о конкретном направлении действий по выходу из ситуации.

Реализация решения включает совокупность исполнительских действий, направленных на осуществление выбранной альтерна­тивы.

Оценка результатов реализации решения связана с определе­нием того, достигнута цель решения на основе выбранной аль­тернативы или нет. В том случае, если оценка позитивна, цикл решения завершается. Если она негативна, то цикл решения во­зобновляется и имеет место возврат на начальные этапы решения, как бы повторная попытка решения.

Коррекция решения. Наиболее типичным является вариант оценки, показывающий, что результат частично достигнут, а час­тично нет. В этом случае нет необходимости в полном пересмот­ре решения и его осуществлении заново. Более целесообразна коррекция — уточнение и своеобразная «доводка» решения до требуемых параметров.

Рассмотренные этапы образуют в своей совокупности полный цикл принятия решения. В реальности нередко встречаются его сокращенные формы. В них отдельные фазы исключены, что ха­рактерно, например, для относительно простых ситуаций. Ука­занные этапы могут обогащаться новыми, дополнительными дей­ствиями и операциями, связанными с анализом ситуаций, с поис­ком путей выхода из них.

Необходимость перехода от индивидуального кгрупповым методам диктуется возрастанием социальной роли человека, его гражданской зрелости. Усложнение технико-экономических ус­ловий принятия решений требует всесторонней проработки каж-

дой идеи, все большей популярностью пользуется делегирование полномочий по принятию решения от высших управленческих звеньев к низшим, что делает их причастными к результатам дея­тельности трудовой организации.

Преимущество группового принятия решения заключается в следующем:

• в лучшем понимании существа проблем и путей их реше­ния;

• вболее быстром и гладком воплощении принятых решений в практическую деятельность (сами приняли — самим и вы­полнять);

• в эффективном взаимодействии, в установлении атмосферы сотрудничества;

• вросте самосознания, в самоутверждении членов коллекти­ва;

• в.возможности оптимально совместить цели индивида, груп­пы и организации в целом.

Коллегиальные управленческие решения состоят из следую­щих этапов.

Начало развертывания коллегиального управленческого ре­шения требует определения системы исходных данных — от­правных точек всего последующего процесса:

• выбора цели,

• оценки ресурсов,

• оценки неопределенности ситуации (ее зоны, вида),

• формирования групповых представлений о каждом ее члене.

Второй специфический этап выработки коллегиального

управленческого решения обусловлен уже отмечавшейся относи­тельной свободой руководителя при формировании «субъектив­ного базиса» решений, т.е. определения состава группы, подклю­чаемой к решению. Причем специфика управленческой деятель­ности такова, что она в принципе открывает возможности не только для подбора «решателей», но и для создания специальных организационных подструктур в целях выработки решений.

Третий этап процесса предполагает формирование информа­ционной основы решения. Он обозначается понятием «общий фонд информации». Цель этого этапа — вызвать других людей на

высказывания, используя для этого даже дезинформацию. Каж­дый член коллектива последовательно высказывается по обозна­ченной проблеме и в конце концов предлагается и выбирается ра­зумное решение из всех высказанных.

Четвертый основной этап процесса коллегиальных решений характеризуется тем, что на нем группа вырабатывает своего рода метарешение относительно выбора стратегии дальнейшей орга­низации решения. Это решение в последующем может быть скор­ректировано. То есть, на этом этапе решается не проблема аль­тернативы выбора, а то, как будет вестись сам поиск вариантов и их выбор.

Пятый этап связан с определением членами группы пред­ставлений об индивидуальных целях, предпочтениях, возможно­стях и качествах других членов группы. Эти цели, предпочтения осуществляются как через прямое личностное общение, так и че­рез косвенные источники, через понимание намеренно демонст­ративных высказываний членов группы относительно своих по­зиций, целей и т.д.

Шестой этап предполагает интенсивное развертывание про­цессов групповой дифференциации. Здесь определяются роли от­дельных членов в выработке решения, определяется ситуативный выбор, корректируется иерархическая структура группы. То есть формальный лидер делегирует под ситуацию свои полномочия ситуативному лидеру. В этот же период определяется, какая под­группа коллектива поддерживает его, какая находится в оппози­ции и какая нейтральна.

Седьмой этап является этапом выбора критерия, который бу­дет положен в основу согласования индивидуальных предпочте­ний. У каждого индивида есть свои интересы. Для удовлетворе­ния хотя бы части своих интересов каждый индивид вынужден идти на уступки, в силу чего данный этап приобретает компро­миссный вариант.

Восьмой этап связан с выбором конкретного альтернативного варианта. Такой выбор может осуществляться несколькими спо­собами: • на основе правила простого большинства;

• на основе выработки компромиссного решения;

• на основе принятия того варианта, который предлагает или навязывает формальный лидер.

В случае отсутствия возможности прийти к согласованному решению группа может при определенных условиях перефор­мулировать исходную задачу и направить свои усилия на ее ре­шение.

Заключительная стадия процесса коллегиальных решений связана с коррекцией, компенсацией неудачных решений. Это свойство осознается группой и учитывается при групповой ра­боте.

Таким образом, групповая форма принятия решений позволя­ет участникам трудовой организации почувствовать себя вклю­ченными в процесс принятия решений. Групповая дискуссия по­зволяет сопоставить противоположные позиции и тем самым по­мочь ее участникам увидеть разные стороны проблемы. Если ре­шение инициировано группой, поддержано присутствующими, его значение возрастает и оно превращается в групповую норму. Для управленческих решений можно использовать различные формы групповых дискуссий, в частности, такие, как совещание, «мозговая атака », «круглый стол», метод синектики и др.