РАЗВИТИЕ И ПОДДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Назначение культуры в организациях связано с решением двух основных проблем: выживанием в данной социально-экономи­ческой среде и обеспечением внутренней интеграции для дости­жения поставленных целей. Однако следует иметь в виду, что культура каждого предприятия не является монолитным блоком. На каждом крупном предприятии отделы, управления, админист­рация имеют разные субкультуры, повторяющие структуру само­го предприятия. Различие обуславливается многообразием отрас­лей производства и сфер человеческой деятельности. Это может быть культура выгодных сделок, инновационная, административ­ная культура и т.д. Наличие разных культур, субкультур может привести к напряженности и столкновениям. Поэтому важными задачами для любого предприятия являются сближение и инте­грация различных организационных его частей, имеющих свои различные субкультуры.

.. Необходима также интеграция культуры организации и куль­туры всех его работников. Культура организации предполагает умение так организовать его производственную и коммерческую деятельность, чтобы успехи организации сочетались с созданием условий, при которых работники максимально были удовлетво­рены трудом и фирмой, организацией в которой они работают.

Основными факторами, влияющими на культуру предприятия, являются: •., «го цели,

• основные ценности, идеи, принятые на предприятии,

• стандарты и правила поведения,

• коммуникации и т.д.

формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

• деловая среда в целом и в отрасли в частности;

• образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть свя­зано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоро-

стью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п.

Обычно организация растет за счет привлечения новых чле­нов, приходящих из организаций с другой культурой. Они прино­сят с собой элементы другой культуры. Какая из культур выжи­вет, во многом зависит от ее силы, так как последняя влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

Сила культуры организации определяется тремя моментами:

• «толщина» культуры:

• степень разделяемости культуры членами организации;

• ясность приоритетов культуры.

«Толщина» культуры определяется количеством работников приобщенных к ней. Существуют методы поддержания организа­ционной культуры, которые сводятся не только к найму нужных и увольнению ненужных работников. Основными группами мето­дов являются следующие:

• объекты и предметы внимания,

• оценки,

• контроль со стороны руководителей.

Это один из наиболее сильных методов поддержания культу­ры в организации, так как своими повторяющимися действиями руководитель дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организаци­онные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчинен­ные раскрывают для себя организационную культуру в такой сте­пени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления суще­ствующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, ме­няющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого со­кращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организа­циях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фактор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

• Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты орга­низационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места, последовательности и синхронности операций. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, оп­ределенное" отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привиле­гий. Последние обычно привязаны к определенным образцам по­ведения и, таким образом, расставляют для работников приорите­ты и указывают на ценности, имеющие большое значение для от­дельных менеджеров и организации в целом. В этом же направ­лении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомо­биль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые орга­низацией. Вместе с тем практика свидетельствует, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в органи­зации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регули­руя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее чле­нам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укрепле­нию существующей в организации культуры. Так, присущая кон­вейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на «тележечную» сборку в рамках ком­плексной бригады.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются

не только через легенды и саги, становящиеся частью организа­ционного фактора, но и через различные ритуалы, обряды, тради­ции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяю­щиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на пове­дение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определен­ные управленческие решения могут становиться организацион­ными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как органи­зованные и спланированные действия, имеющие важное культур­ное значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усили­вает самоопределение работников.

С течением времени и под воздействием обстоятельств куль­тура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержа­ния культуры. Это:

• изменение объектов и предметов внимания со стороны управляющих;

• изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

• перепроектирование ролей и изменение фокуса в програм­мах обучения;

• изменение критерия стимулирования;

• смена акцентов в кадровой политике;

• смена организационной символики и обрядности. Следует отметить, что изменения в поведении могут привести

к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это не происходит неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование пове­дения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнару­житься в течение определенного периода. Для анализа важно раз­личать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных варианта изменений в поведении и культуре в организации. В случае первого сочетания происхо-

дят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом слу­чае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое поведе­ние. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое пред­положение р влиянии внешней среды. Однако для изменения по­ведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и уме­ний. Как показывает практика эту основную проблему можно ре­шить скорее путем научения (учиться на своих ошибках) в орга­низации (на работе), чем вне последней.

Второй вариант — это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или группа работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны про­изойти, хотя при этом отдельные работники могут и не хотеть этого. В значимости от статуса и влиятельности первых на тот или иной результат. Противники изменений формально будут вы­нуждены следовать выбранному курсу и даже примут новые сим­волы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих ор­ганизациях работают люди «старой закалки», добросовестно вы­полняя свою работу на профессиональном уровне в новых усло­виях, однако при этом сохраняя свое старое мировоззрение.

Главная проблема в этом случае — это отсутствие привержен­ности и последовательности в переводе своего формального по­ведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворе­ние от умения подстроиться к новому положению дел, а не пото­му, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третий вариант — изменения происходят и в области поведе­ния, и в области культуры. Эти постоянные изменения позволяют людям по-настоящему и искренне поверить и оценить то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведения и культура) взаимно

усиливает и поддерживает друг друга. Это, в свою очередь, раз­вивает внутреннее удовлетворение люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются со­противлением изменениям культуры. Это становится явно замет­ным, когда изменения затрагивают глубинное содержание орга­низационной культуры (базовые предположения, верования, цен­ности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изме­нений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение мед­ленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления из­менениям в культуре организации пропорциональна величине из­менений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо сле­довать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, ко­гда имеются безусловные доказательства значительного преиму­щества новых базовых предположений по сравнению с сущест­вующими. В этом случае от людей требуется одно — приобрете­ние новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для вы­работки соответствующих образцов поведения. В том случае, ко­гда не имеется очевидных доказательств преимущества новой ор­ганизационной культуры, она меняется после изменения поведе­ния. Изменения в организационной культуре легко проследить, если заметны изменения в организации и эти изменения не меня­ются даже после ухода лидера этой организации.

Культура организации складывается годами и постоянно со­вершенствуется. Формирование и развитие культуры может осу­ществляться как естественным путем, когда на основе изучения наилучшего прошлого и настоящего опыта поддерживаются те культурные традиции, которые наиболее результативны для реа­лизации поставленных целей, так и путем силового внедрения оп-

ределенных комплексов поведения. Для совершенствования куль­туры нужно изучить, как взаимодействуют отдельные элементы, какая между ними взаимосвязь, как они влияют друг на друга. При этом необходимо анализировать, являются ли представления о ценностях, принесших успех предприятию, устаревшими, сле­дует ли их обновить. Изменение культуры организации происхо­дит в соответствии с новыми представлениями о ценностях и она оказывает существенное влияние на эффективную деятельность трудовой организации.

3. ВЛИЯНИЕ

КУЛЬТУРЫ НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ

ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Различают два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первый — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди де­лают, сколько на то, как они это делают.

Разные исследователи рассматривают влияние культуры на организационную жизнь с разных позиций. Например, исследова­тель В. Сате рассматривает его призму через семи процессов:

• кооперация между индивидами и частями организации;

• принятие решений;

• контроль;

• коммуникации;

• идентификация с организацией;

• восприятие организационной среды;

• оправдание своего поведения.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя ус­тановить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько дей­ствительно в организации кооперируются люди, зависит от разде­ляемых ими предположений в этой области. В одних организаци­ях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Иными словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистическая или кол­лективистская.

Принятие решение и влияние на него организационной куль­туры осуществляется через разделяемые верования и ценности. Если организационная культура способна к минимуму свести раз­ногласия, то процесс принятия решения становится более эффек­тивным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действия в направлении достижения поставленных целей. В

природе управления существует три механизма контроля: рынок, администрирование, плановость.

Обычно в организации присутствуют три механизма контроля сразу, но в разной степени. Административный контроль стро­ится на формальном авторитете (сверху виднее, какими мерами можно достичь желаемого результата, а работники подчиняются без вопросов). Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум на­правлениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположе­ния. Второе — разделяемые предположения обеспечивают на­правленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придат­ком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или ро­ботизации не вызовет у него шока. Но и с коммуникациями не все так просто, в одних случаях в организациях ценится открытость в коммуникации, в других, наоборот, закрытость.

Индивид идентифицирует себя с организацией и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным и отождествление индивида с организацией и он может более производительно трудиться для ее блага.

Восприятие индивидом организационной среды обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном коллеги, раз­деляющие с ним один и тот же опыт. Культура помогает в этом, определенным образом интерпретируя их опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интер­претацией их опыта.

Культура помогает людям и организации действовать осмыс­ленно, обеспечивая оправдание их поведения. В компаниях, где •Ценится риск, человек идет на него зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на бу­дущее. Оправдываемые таким образом действия делают значи-

мым поведение, особенно, когда оно соответствует ситуации. Данный процесс является источником средств для изменения са­мой культуры.

Модель Питерса-Уотермана.

Авторы известной работы «В поисках эффективного управле­ния» обнаружили связь между культурой и успехом в работе ор­ганизации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они вывели ценности органи­зационной культуры, приведшие эти компании к успеху:

• вера в действия;

• связь с потребителем;

• поощрение автономии и предприимчивости;

• люди — главный источник производительности и эффектив­ности;

• знание того, чем управляешь; не заниматься тем, чего не знаешь;

• простая структура и немногочисленный штат управления;

• одновременное сочетание гибкости и жесткости в организа­ции.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принима­ются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решения равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетво­ренность потребителя для таких фирм составляет сердцевину их организационной культуры.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с не­достатком нововведений и бюрократией, делятся на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным ин­дивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма под­держивается через распространение в организации легенд и исто­рий о своих собственных предпринимателях.

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется степенью удов­летворенности ее членов.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко уко­ренившейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руково­дителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение отно­сится к разряду одной из важных характеристик культуры успеш­но действующих фирм.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для ус­пешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. По­ложение руководителя в таких компаниях определяется не ко­личеством его подчиненных, а его влиянием на дела организа­ции и главное — на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, руководители больше ориентируются на уровень вы­полнения подчиненными своей работы, чем на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Пара­докс этого атрибута организационной культуры успешных ком­паний разрешается следующим образом. Высокая организован­ность в них достигается за счет того, что работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает и интегри­рует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирую­щих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых куль­турных ценностей делает возможной гибкую структуру админи­стративного контроля.

Есть и другие модели, измеряющие влияние на развитие орга­низации организационной культуры. Среди них:

• Модель Парсонса, включающая такие позиции, как:

- адаптация,

- достижение целей,

- интеграция,

- легитимность.

• Модель Квина-Рорбаха, включающая следующие три из­мерения:

- интеграция — дифференциация;

- внутренний фокус — внешний фокус (отражает преобла­дание в организации интереса либо к устройству ее внут­ренних дел, либо укреплению положения организации во внешней среде);

- средства/инструменты — результаты/показатели (показа­тели, измеряющие производительность труда, его эффек­тивность и т.д.).

4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ

Культура организации, как уже отмечалось включает три уровня:

• символы;

• ценности и верования;

• базовые предположения.

Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений на каждом из указанных уровней.

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый представляет со­бой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер вооду­шевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обяза­тельств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго способа начинается с другого конца ор­ганизации, с ее нижних уровней. В данном случае большое вни­мание уделяется деталям реальной жизни в организации. Руково­дители должны отслеживать по всей организации, что в ней про­исходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается оп­ределенных ценностей и верований, но не передает их другим чле­нам организации. В такой ситуации они теряют возможность вли­ять на культуру организации. Менеджеры-«затворники» могут по­стичь все «технические» тайны управления, но они не могут воз­действовать на культуру организации, оставаясь «невидимыми». Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельст­вующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Ру­ководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по те­левидению как можно чаще, рекламируя устанавливаемые ценно­сти. Последние не должны являться секретом компании.

Второй способ требует понимания значимости культуры в по­вседневной жизни организации. При этом действенными средст­вами могут быть манипулирование символами и вещами матери­ального мира организации, создание и выработка образцов пове­дения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управле­ние культурой предполагает возможность через постоянное ма­нипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации нахо­дятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, без­условно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Очевидно, что управление организационной культурой не яв­ляется простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни ор­ганизации во всех деталях. Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода клеем, скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире клей не сделает целое дос­таточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их внедрению в жизнь могут привести организа­цию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным про­цессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базо­вые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за корот­кий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социали­зацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным де­талям быта организации, и наконец, правильного планирования всей этой работы. Рассматриваемые ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культу­рой в организации.

1. Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко

укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориента­ции могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура — это тот путь, который помо­гает понять организационное «Зазеркалье».

2. Скептически относитесь к предположениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.

3. Старайтесь понять значимость важных организационных символов (название, логотип, лозунги).

4. Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организа­ции, анализируйте, кто их герои и как эти истории отражаются в культуре организации.

5. Периодически вводите организационные обряды для пере­дачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

6. Не проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредствен­ным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеа­лы вниз по уровням организации.

Организационная культура напрямую связана со многими ор­ганизационными патологиями: чем выше в организации культура, тем меньше патологий в организации и наоборот.