ДИКТУЕМЫХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКОЙ

На практике существует три подхода к проблеме преобразова­ния управления организациями и трудовыми коллективами:

• технократический,

• рыночный,

• стратегический.

Технократический подход имеет своей конечной целью соз­дать идеальную модель механизма управления путем осуществ­ления постепенных последовательных малозаметных изменений существующей системы, что позволяет значительно снизить со­противление коллектива, парализующее усилия реформаторов.

Рыночный подход ориентируется на стихийную подстройку системы к меняющимся условиям, но спонтанность его реализа­ции может привести к внутренней поляризации сил, росту сопро­тивления изменениям и укреплению позиций бюрократов. Это подтверждается опытом сегодняшней России, где в процессе осуществления шоковых методов перехода к рынку число чинов­ников на душу населения увеличилось в несколько раз.

Стратегический подход не предлагает ни строительства воз­душных замков, ни свободного плавания по воле волн. Исходя из реальных условий и расстановки сил, он ориентируется не на бес­перспективный конфликт с коллективам, а на выявление и разви­тие позитивных демократических форм руководства и управления с привлечением как можно большего числа людей.

Преобразование организации или отдельных сторон ее дея­тельности — сложный, неоднозначный и в немалой степени кон­фликтный процесс. Для начала преобразований нужно достаточно хорошо узнать организацию и ее проблемы, ожидания людей.

Взаимодействие технологии, политики и культуры в концентри­рованном виде отражается в организационной парадигме, т.е. ус­тойчивом наборе верований, символов, идей, мифов, которые во многом определяют видение мира членами трудовой организа­ции.

Для сохранения ясности и целостности своего восприятия лю­ди интерпретируют события в соответствии с принятой парадиг­мой. Поэтому допускаются только те преобразования, которые могут быть интерпретированы в ее рамках, и даже опасности ока­зываются недостаточным стимулом для осознания необходимо­сти преобразований, если они противоречат сложившейся пара­дигме и требуют нестандартных действий. Для радикальных пре­образований необходимо «разморозить» парадигму посредством разрушения механизмов, которые способствуют ее сохранению: политических союзов, рутинных процедур, догм и пр.

Лидер и его сторонники формируют видение будущего, т.е. идеальный образ организации, к которому она стремится, инфор­мируют коллектив о причинах, путях и возможных последствиях преобразований. При этом подводятся итого прошлого, которому дается правдоподобная, но не обязательно правдивая оценка, упоминаются ценности и традиции, от которых приходится волею обстоятельств отказываться; одновременно гарантируется сохра­нение других.

На следующем этапе происходит обсуждение и уточнение концепции преобразований, что способствует достижению кон­сенсуса среди рядовых членов. Но их готовность к нововведениям зависит не только от обоснованности реформ, системы поощре­ний и наказаний, но и от символических аспектов изменений. По­этому проводятся различного рода культурологические меро­приятия, ритуалы, демонстрирующие новые основополагающие ценности и укрепляющие доверие к ним.

Период окончательного разрыва с прошлым и эмоционально­го принятия будущего обычно малопродуктивен, поскольку еще не в полную меру начинают работать новые механизмы внутри организации, зато продолжаются вызванные преобразованиями конфликты между противниками и сторонниками перемен, а лю-

ди в большинстве своем не могут отказаться от прошлого. В этом процессе выделяются следующие стадии:

1. Отрицание начинается с момента появления сведений о не­обходимости изменений и может быть обусловлено наличи­ем альтернативных программ или необходимостью других действий.

2. Уклонение возникает тогда, когда появляются убедительные свидетельства о необходимости изменений. Они не оспари­ваются и даже признается их необходимость в малых мас­штабах, однако становится под сомнение неотложность. Ук­лонение проявляется в пассивности, неучастии или активном сопротивлении (запутывании, бесконечных дискуссиях, кри­тиканстве, молчаливом сопротивлении).

3. Исполнение начинается после «остывания», когда все согла­шаются с необходимостью осуществить попытку преобразо­ваний. Ведущая роль на пороге практической реализации изменений переходит от генераторов идей к исполнителям.

4. Поддержка в первоначальный период начала изменений и постепенное втягивание в этот процесс большинства персо­нала свидетельствуют о начале второго этапа преобразова­ний.

В то же время этот процесс может быть прерван на любой из фаз. На фазе отрицания и уклонения это более вероятно на низо­вом уровне организации. Второй этап связан с непосредственны­ми действиями и предполагает параллельность осуществления процессов разрушения и созидания. После завершения изменений наступает третий этап процесса преобразований — «заморажива­ние», то есть их административное закрепление в структуре орга­низации, регламентах деятельности, схемах управления, а также в поведении людей, в их отношениях друг к другу.

В каждой организации идет процесс сопротивления изменени­ям. Сопротивления могут проявляться в разных формах:

а) экономические, связанные с потерей дохода;

б) организационные, связанные с нежеланием нарушать сло­жившуюся систему отношений, интересов, расстановки сил и т.д.;

в) личностные, связанные с психологическими особенностями и привычками людей (страх перед новым, нежелание нару­шать обычный ход событий и т.д.);

г) вызванные социально-политическими причинами, когда у людей отсутствуют убеждения в необходимости преобразо­ваний, недоверие инициаторам перемен и т.д. Практика показала, что для успеха преобразований требуются

следующие основные условия:

• создание «стартовой площадки» изменений в виде тща­тельного и всестороннего обоснования потребности в них, определения вероятных последствий, широкое информирование членов трудовой организации о предстоящих изме­нениях;

• выявление групп, которые окажут сопротивление, и тех, на которые, наоборот, можно опереться;

• вовлечение людей в дискуссии, поощрение критики, под­держка активистов, нейтрализация сопротивления;

• создание особой системы стимулирования для этого перио­да. Люди должны быть заинтересованы в переменах, извле­кать из них личную выгоду;

• привлекать сотрудников к активному творчеству, участию в преобразованиях, созданию благоприятного морально-психологического климата, условий для поддержки перемен основными «центрами власти» и широкими массами;

• проведение при необходимости переговоров и заключение соглашений с наиболее влиятельными группировками и от­дельными лицами для привлечения их на свою сторону, пре­доставление гарантии безопасности;

• скрытое (путем манипулирования) или явное принуждение несговорчивых, если по-другому добиться их согласия уча­ствовать в преобразованиях невозможно, хотя это может обернуться негативными последствиями в будущем.

Именно этими качествами и такими характеристиками должен обладать руководитель-менеджер. Именно сформированность но­вых установок, принятие новых норм и традиций, диктуемых ры­ночной экономикой, и являются сегодня важнейшими характери-

стиками личности. Самым важным свойством руководителей-менеджеров будущего сегодня считается ориентация на достиже­ние успеха.

Среди разнообразных факторов, по которым руководители (кадры) оцениваются как наиболее успешные, в межнациональ­ных корпорациях выделяются следующие:

• способность справляться с быстро меняющимися ситуация­ми;

• характер мотивации;

• особенности группы, в которой формировался человек;

• минимизация психологических стрессов.

Способность действовать успешно и быстро в меняющихся условиях предполагает своевременное осознание проблем, под­держание динамического продвижения вперед и поощрения твор­ческой активности руководителей.

Другой важной проблемой в деле эффективного управления является повышение уровня удовлетворенности руководителя своей работой и необходимость постоянного решения новых за­дач, что рождает положительную мотивацию в деятельности ру­ководителя будущего.

Качества руководителя, препятствующие эффективной дея­тельности организации, обычно выделяются следующие:

• недостаточная сформированность у него индивидуальной управленческой концепции;

• рассогласование организационных и личных ценностей и це­лей руководителя;

• недостаточный уровень управленческих способностей;

• недостаток знаний, умений и навыков в области управленче­ской деятельности;

• неумение управлять собой;

• неумение управлять группой;

• недоброжелательное отношение к персоналу;

• отсутствие стремления к личному росту;

• неумение мотивировать персонал;

• трудности в общении с подчиненными;

• применение неэффективного стиля руководства;

§ ориентация на себя и свои личные качества;

§ отсутствие ориентации на решение профессиональных задач;

§ недостаток творческого подхода к работе;

§ консервативность поведения руководителя;

§ конфликтность в поведении;

• наличие невротических реакций поведений и т.д.

Анализ литературы и практики позволили сформулировать

требования, которые будут предъявляться к кадрам (руководителям) 21 века:

т техническая грамотность в целях оценки перспективности той или иной технологии;

• умение находить или формировать работоспособные груп­пы, придерживающиеся определенных принципов и ценно­стей;

• умение справляться с переработкой большого количества информации;

• использование различных средств коммуникаций;

• поддержание сотрудничества внутри корпорации.