ГЛАВА 14.

ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ

СОЦИОЛОГИИ И ПСИХОЛОГИИ

УПРАВЛЕНИЯ

Особенности управления в корпорациях США

Система управления в Японии: основные поло­жения и принципы, социальный опыт

Система управления на предприятиях Финлян­дии, Швеции

Вопросы для повторения и обсуждения

За рубежом накоплен громадный опыт управления человеческими ресурсами с использованием таких наук, как социология и психология. Применяемая там система управления позволила приобщить:

• работника к делам фирмы, предприятия, трудовой организации,

• повысить его заинтересованность в конечном результате управленческой деятельности.

Заметных успехов в этом направлении добились корпорации (I.B.M., Makdonals), передовые фирмы Японии, Швеции, Германии, Англии, Франции и некоторых других стран. Рассмотрим

деятельность в этом направлении некоторых из них.

1. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ В КОРПОРАЦИЯХ США

Многие достижения американской теории и практики управ-1ЙЙия трудом и стимулирования развития социально-трудовых отношений завоевали себе всемирную славу. Они повсеместно изучают и копируются. Передовиком в этом направлении деятельности является крупнейшая и наиболее прибыльная корпорацияСША — «I.B.M.» Она была создана в 1914 году. Это самая прибыльная корпорация мира с объемом продаж более 50 млрд. долл., с числом занятых 400 тыс. чел., способная через каждые 10лет удваивать свои доходы. Данная корпорация бросила вызов другим и успешно справилась со своей задачей. Ее основатель Уотсон-старший разработал свой метод стимулирования труда, заставил практически всех работников эффективно и качественно трудиться.

Вся система управления основывалась и в настоящее время основывается на общих принципах, которые условно можно разделить на две более или менее равноценные части. Основной смысл первой части заключается в отношениях доверия между руководителями и подчиненными, между самими подчиненными

за счет ясности в подходах управления через стимулирование труда. Составляющие первой части:

1. Глубокие убеждения в совместных этических ценностях. Они основываются на ясных целях и задачах трудовой дея­тельности, а также способах их достижения и решения. Все работники должны быть убеждены, что достичь их можно только путем роста своего профессионального уровня, каче­ственного и эффективного труда.

2. Политика полной занятости. Она реализуется на всех эта­пах производственного процесса. Работнику создаются все необходимые условия для полной трудовой отдачи в процес­се рабочего времени. Этому подчинены условия и организа­ция труда, весь производственный цикл.

3. Обогащение работ. Каждому работнику фирмы с учетом его социально-психологических характеристик, квалификации по мере возможностей подбирается работа, которая пред­ставляется ему более интересной, содержательной и посиль­ной.

4. Личные стимулы к труду. На фирме разработана целая сис­тема гибкого поощрения работников, главным образом ма­териального, которая заинтересовывает их в поиске резервов и возможностей трудиться более эффективно и качественно. Она в определенной степени поощряет принятие ими и вы­соких обязательств перед фирмой.

5. Неспециализированная карьера. Суть ее состоит в том, что по желанию сотрудника (ему предлагают через определен­ное время работы по данной профессии, специальности, пе­ремещение) его перемещают на другое рабочее место, на другой участок работы. Эти перемещения могут быть как по горизонтали, так и по вертикали.

6. Личное участие работника в принятии решения. Участие обычно происходит на основе консенсуса. Обычно на фирме через определенные промежутки времени проводится опрос общественного мнения по какому-нибудь актуальному во­просу. Результаты опроса учитываются при принятии управ­ленческого решения. Если большинство опрошенных выска-

залось отрицательно по изучаемому ключевому вопросу, то решение не принимается. То есть, работники фирмы имеют своего рода право «вето».

7. Неявный контроль. Каждый работник хорошо информиро­ван о целях и задачах фирмы, знает, чего от него хотят, что скрывается за его производственными показателями и он контролирует в процессе своей трудовой деятельности не только себя, но и как бы «скрыто» своих коллег по работе. Если на каком-то участке допускается брак, то данная ситуа­ция обязательно станет предметом обсуждения, так как от этого в определенной степени зависит экономический ре­зультат всех. И данное поведение работника не считается ка­ким-то «предательством» по отношению к своим коллегам.

8. Утверждение высокой культуры труда. В данном случае уделяется большое внимание условиям и содержанию труда, механизации и автоматизации всех производственных про­цессов, культуре поведения в процессе производственной деятельности (экономия рабочего времени, сырья, материа­лов, топлива, электроэнергии и т.д.). 9. Холистический подход к работнику. Фирма видит свое предназначение в удовлетворении буквально всех потребно­стей, свойственных ее работникам. Эти потребности могут быть как материальные, так и социальные. Практический анализ работающих на американских фирмах показывает, что работа позволяет значительно безбедно им жить, пользо­ваться социальными и другими благами.

Вторая часть включает те принципы управления, которые свойственны только этой фирме и предполагают развитие у работника анархии и индивидуализма. Считается, что в таких, ис­кусственно созданных условиях работник должен планировать и управлять своей судьбой и соответственно координировать свое трудовое поведение. Эти принципы следующие:

1. Сильная вера в индивидуализм (уважение к человеку). Это официально провозглашенная политика фирмы. К мнению работника прислушиваются, с ним считаются. Поощряют почти все формы активности работника. Ему постоянно до-

называют, что он основная фигура фирмы и призывают его следовать принятым компанией убеждениям.

1. Четкая кадровая политика. Службы управления персоналом имеют всю полноту информации о каждом работнике, со­труднике фирмы, «ведут» его по служебной и профессио­нальной лестнице предприятия, формы, организации. Эти службы составляют схемы возможных перемещений сотруд­ников в должности в организационной структуре формы с учетом ожидаемых вакансий. Параллельно осуществляется большая работа по планированию работниками своей карье­ры. Это приносит немалый косвенный эффект, так как сти­мулирует более интенсивную работу руководителя или спе­циалиста над собой, что нередко дает положительный ре­зультат и при его работе в занимаемой должности и большие основания для периодического повышения его заработной платы.
2. Единый социальный статус работников. Он не связан со служебным положением работника. Все работники фирмы находятся в одинаковых демократических условиях, пользу­ются одинаковым вниманием, как бы «все равны». Руково­дитель фирмы, руководители других служб и подразделений одинаково относятся с уважением и вниманием ко всем ра­ботникам, независимо от статуса и занимаемой должности.
3. Привлечение на работу специалистов высшей квалифика­ции. Фирма принимает на работу специалистов только выс­шей квалификации, это позволяет ей экономить на обучении и переобучении работников.
4. Расширенная подготовка и переподготовка всех работни­ков. На фирме существует график подготовки и переподго­товки кадров, который строго выполняется. Это позволяет работникам фирмы полностью реализовать свой потенциал.
5. Максимальное делегирование полномочий работникам, вплоть до самых низовых исполнителей. В американской ли­тературе данная форма получила название «партисипативные методы управления»: когда наемному работнику на всех уровнях делегируются дополнительные полномочия в управ-

лении производством, участии в собственности, в распреде­лении прибыли, в подготовке и принятии какого-нибудь ре­шения и т.д. И, как показывает опыт внедрения этих методов управления и стимулирования труда, предприниматели со­вершенно не боятся потерять свое влияние на фирмах.

7. Намеренное затруднение деятельности линейных руково­дителей. Это одно из самых успешных нововведений, пред­принятых фирмой. В данном случае сознательно снижается роль линейных руководителей, а подчиненным предоставля­ется возможность полностью реализовать свой потенциал. У подчиненных расширяется самостоятельность, а руководи­тели вынуждены искать пути по улучшению управления.

8. Поощрение несогласия. Это способ развития в людях инди­видуализма. Суть его состоит в поощрении расхождения во взглядах.

9. Поощрение горизонтальных связей. Сознательно разруша­ются вертикальные взаимосвязи, чтобы затем их заменить горизонтальными, возникшими в противовес вертикальным.

10. Институционализация изменений. Если изменения дают по­ложительный результат, то они официально закрепляются как социальный институт.

Что касается карьерного продвижения, то большинство аме­риканских фирм придерживаются вертикальной модели развития карьеры для руководителей и специалистов. Руководство компа­нии стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и привязать их к своей организации, в частности за счет подготовки управленческих кадров. Подготовка руководя­щих кадров обусловлена необходимостью подготовки резерва взамен уходящих на пенсию, ростом организации, усложнением ее задач. Практика показывает, что далеко не каждый человек имеет желание и способности к руководящей работе. Как прави­ло, деятельность по подготовке кадров сосредоточена на высших Уровнях управления организацией.

Принципы, объединенные в перечисленные выше две группы, Дополняют друг друга, а объединение их позволяет представить успешно действующую и развивающуюся корпорацию XXI века.

2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ В ЯПОНИИ:

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ, ПРИНЦИПЫ,

СОЦИАЛЬНЫЙ ОПЫТ

Япония в настоящее время является лидером индустриального развития не только в Азии, но и во всем мире. До начала 60-х го­дов XX века исследователи называли ее «отсталой страной». Япония отставала от США и Западной Европы, в которых к тому времени произошли гигантские изменения в производственной, социальной и культурной сферах, связанные с научно-техничес­кой революцией и ее социальными последствиями. Необходи­мость в сжатые сроки преодолеть это отставание предопределила создание специфической модели экономического и технологиче­ского способа производства и управления социально-трудовыми отношениями.

Эти модели основывались на так называемом «японском типе управления» и «японской системе стимулирования активности и трудовой мотивации работников». Все это привело к формирова­нию качественно новой парадигмы производственных отноше­ний, которая в отличие от американского рационализма, прониза­на гуманизмом, дает возможность полностью раскрыть личност­ный потенциал каждого работника. Успех данной системы управ­ления складывается из многих слагаемых, но главное — из уме­ния работать с людьми. Япония нашла свой вариант современно­го управления с «человеческим лицом», вовлекая всех работников в дела предприятий, фирм, в изготовление качественной продук­ции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется мораль: «Наше богатство — человеческие ресурсы» и стараются создать условия для их наи­более эффективного использования. Для своей фирмы японец обычно трудится очень много — это одно из проявлений отожде­ствления себя с фирмой. Постоянно внушая каждому, что его личное благополучие зависит от результатов работы фирмы, ис­пользуя немалые выплаты сотрудникам на социальные цели и другие материальные и духовные стимулы, японское управление добивается высокой интенсивности и производительности.

Японская система управления и стимулирования труда осно­вывается на следующих положениях.

1. Пожизненный найм рабочих и служащих. Пожизненный найм рабочих и служащих в крупных фирмах охватывает до 30% рабочей силы. Он ставит постоянных работников в привилегиро­ванное положение. У них есть гарантия работы, ежегодного роста доходов (за каждый отработанный год автоматически увеличива­ется заработная плата), хорошее социально-культурное обеспече­ние (60% японцев, имеющих собственное жилище, сделали это с помощью финансовой поддержки своей фирмы), полное обеспе­чение медицинской страховки, выдача определенной денежной суммы в связи с рождением ребенка, выделение стипендий детям та обучение в университетах и колледжах и т.д. Чем больше че­ловек работает в компании, тем выше его заработная плата и должность; перешедший в другую компанию служащий лишается трудового стажа и начинает все сначала.

2. Принцип «.старшинства». Он обеспечивает повышение за­работной платы в зависимости прежде всего от стажа работы, от уровня квалификации (всякое повышение разряда обязательно приводит к повышению заработной платы, причем чем выше ранг сотрудника, тем больше размер добавки, которую он получит. Данная система является основой для формирования служебной карьеры и является наиболее важным мотивационным и стимули­рующим фактором для усердной работы и активного соучастия во всех делах своей фирм), результативности труда.

3. Разносторонняя подготовка кадров. Она предусматривает обязательное регулирование повышения квалификации работни­ков без отрыва от производства, на рабочих местах и обеспечива­ет им должностное продвижение. Система обучения тесно связана С квалификационной системой. В силу этого каждый сотрудник фирмы прямо заинтересован в постоянном усовершенствовании своих знаний и умений. Сразу после поступления на работу в ту или иную фирму каждый сотрудник проходит обязательный курс Обучения. Главными задачами курса являются следующие:

• формирование сотрудника, гордящегося своей принадлеж­ностью к данной фирме;

• обучение основным практическим умениям и навыкам;

• формирование моральной устойчивости и физической вы­носливости;

• воспитание самосознания и чувства ответственности;

• формирование сотрудников, способных стать генераторами новых идей.

И только после первоначального обучения сотрудник может быть определен на соответствующее рабочее место. После рас­пределения на соответствующую должность он включается в про­грамму обучения на рабочем месте. Программа обучения на ра­бочем месте предусматривает и перевод претендента на более вы­сокую должность.

Уровень умений и знаний, получаемых в рамках существую­щей системы обучения на рабочем месте и вне его, по мнению не­зависимых японских экспертов по управлению является исключи­тельно высоким; сотрудники, не получившие образования, в про­цессе обучения внутри фирмы приобретают квалификацию и спе­циальные знания, необходимые для успешной работы вне фирмы. Весь процесс обучения в данном случае обязательно контролиру­ется непосредственным руководителем.

4. Планомерное перемещение кадров из одного функциональ­ного подразделения в другое. Такой способ перемены работы, своего привычного рабочего места играет громадную положи­тельную роль. На новое рабочее место переносится все положи­тельное и прогрессивное с прежнего, работник более критически подходит и к новому рабочему месту. Важным моментом для формирования служебной карьеры в той или иной фирме является «ротация», то есть смена рабочего места и одновременно обуче­ние (обучение идет строго по графику через определенное время работы) новой специальности (профессии). Порядок ротации ис­ходит из того, что длительное пребывание работника на одном месте приводит к потере интереса к работе, снижению уровня ак­тивности и ответственности. Поэтому трудовая ротация по гори­зонтали является нормой. Разновидностью системы ротации яв­ляется так называемая «система назначения на должность». Кан­дидат на выдвижение переводится, например, из финансового от­дела в бухгалтерию, в отдел сбыта, в отдел маркетинга, в отдел

планирования и т.д. Ротация и продвижение часто происходят од­новременно. При освобождении какой-либо должности в компа­нии на нее объявляется конкурс, в котором может участвовать каждый сотрудник, отвечающий всем необходимым требованиям. Показатель частоты ротации зависит от ряда обстоятельств: воз­раста, стажа, специальности.

* 5. Система горизонтальной координации предполагает, что на низовом уровне создается сеть специальных органов (совет мас­теров, совет бригадиров, совет менеджеров и т.д.), которые по­зволяют оперативно и результативно решать большинство орга­низационных и управленческих вопросов.

6. Особая процедура принятия решений. От общепринятой она отличается тем, что большое количество времени тратится на всестороннюю подготовительную работу перед принятием реше­ния работниками, социальными группами и т.д., которых знако­мят со всеми тонкостями (последствиями) в случае принятия ре­шения, с ними советуются, их практически делают соучастниками будущих решений. Время, затраченное на подготовительную ра­боту, не пропадает, оно компенсируется быстротой реализации принятого решения и меньшей степенью конфликтности. Качест­во решений высокое, а ошибок мало, ибо обрабатывается боль­шое количество дополнительной информации.

7. Вовлечение работающих в «малые производственные груп­пы по усовершенствованию трудовой деятельности». Они сей­час более известны под названием «движение за самоконтроль», «движение за бездефектную продукцию», «кружки контроля каче­ства» (ККК), «кружки за снижение себестоимости» и т.д. По офи­циальным данным, около 95% японских компаний активно разви­вают эти и некоторые другие малые производственные группы. В целом, говоря об организационном феномене «кружков контроля качества», можно выделить следующие положительные моменты:

1) повышение образовательного уровня членов ККК;

2) повышение уровня производственных умений и навыков;

3) повышение уровня внутрифирменной коммуникации как не­посредственно на рабочем месте, так и между различными звеньями по горизонтали и по вертикали;

4) улучшение психологического климата на производственных участках;

5) активизация творческого потенциала членов ККК;

6) превращение ККК в дополнительный стимул более усердной работы.

Самым важным моментом в механизме увязывания личных профессиональных интересов каждого сотрудника с результатами производственного участка, на котором последний трудится, яв­ляется система оценки прилагаемых им усилий. В японских фир­мах стремятся к тому, чтобы эта система была создана на основа­нии всем понятных и ясных критериев. Считается, что система оценок должна отражать задачи, стоящие перед отдельным про­изводственным участком, но отвечать нуждам и потребностям всей организации. Как правило, разрабатывается широкий набор критериев, которые достаточно эластичны и позволяют приспо­собить их к различным видам деятельности. Самый важный мо­мент при выставлении оценок — это своевременность и точность выполнения поставленной подразделению задачи. В японских корпорациях различают два основных типа оценок. К первому типу относят оценки, выставляемые вышестоящим начальством своим сотрудникам. Существует три уровня таких оценок:

1) оценка со стороны непосредственного руководителя;

2) со стороны отдела, службы, цеха работника;

3) со стороны административного руководства фирмы. Существуют следующие критерии оценок:

• А — Трудовые результаты:

- объем выполняемой работы;

- качество работы;

- результаты деятельности, находящиеся за границами не­посредственных трудовых обязанностей (работа в круж­ках контроля качества и другие внеслужебные обязанно­сти).

• Б — Отношение к служебным обязанностям:

- трудовая дисциплина;

- работа с группой;

- активность и самостоятельность.

• В — Стремление к служебному росту и развитию:

- саморазвитие;

- результативность деятельности.

• Г — Специфические проявления и результаты.

Оценки по всем вышеперечисленным параметрам отражаются иа результатах периодического годового повышения заработной штаты. Эта оценка учитывается также и при формировании балла, влияющего на процедуру повышения квалификационного уровня. : Другой документ, отражающий оценку вышестоящего началь­ства по отношению к работнику — «Мнение непосредственного руководителя по результатам обучения сотрудника на рабочем месте». Оценка, зафиксированная в этом документе, заодно с оценкой реальных результатов сотрудника участвует в процедуре повышения квалификационного уровня, влияет на формирование размера заработной платы сотрудника в целом. ' Второй тип оценки, выставляемой в японских фирмах, — это «Карта целей развития, которые себе ставит сотрудник». Эта кар­та фактически представляет собой самооценку работника (мнение работника о себе).

В японской системе есть свои особенности и с формировани­ем заработной платы, которые можно использовать и в России. Заработная плата является важным инструментом управления трудом и стимулирования трудовой деятельности. Зарплата опре­деляется прежде всего системой трудового стажа и результатами труда. Например, на фирме «ХИТАЧИ» она состоит из следую­щих элементов:

1. Кихонкю (основная заработная плата) формируется на базе образовательного и квалификационного уровня и количества лет, проработанных в фирме.

2. Какю (дополнительная зарплата) — определяется в зависи­мости от оценки достижений работника по формуле, которая различает три отдельных направления — производственное, административное, исследовательское (творческое).

3. Шокумукю (зарплата за выполнение определенных функций) формируется на основе выполняемой работы, в соответствие с существующей классификацией различных видов работы.

4 Фуйочжки теате (дополнительная выплата для поддержки семьи и в зависимости от района работы). В Японии выделя­ется три типа районов и в зависимости от них определяется размер дополнительных выплат.

5. Токубецу чинрицу (специальный тариф) — дополнительные выплаты за работу во вредных для здоровья, пожароопасных условиях, а также за выполнение других тяжелых и опасных для жизни действий.

6. Эйгио meame — дополнительные вознаграждения работни­ков, работающих в центральной администрации фирмы.

В других фирмах есть своя специфика и особенности форми­рования заработной платы, но во всех трудовых организациях Японии ее используют как важный инструмент и стимул, управ­ляющий трудом. Во многих крупных японских корпорациях пре­доставляют работникам множество дополнительных льгот — раз­личные выплаты на социальные нужды: надбавки на содержание семьи, медицинское обслуживание, социальное страхование, оп­лата проезда на работу идругие.

В совокупности все эти принципы, оценка и самооценка, опла­та труда работника способствуют в максимальной степени эффек­тивному использованию человеческого фактора, что приводит в конечном счете к увеличению производительности труда и улуч­шению качества выпускаемой продукции, раскрепощению произ­водственной предприимчивости работающих и способствует ка­чественному управлению трудом и производством.