ПРЕДПРИЯТИЯ) ИЗ ЗОНЫ БАНКРОТСТВА

В условиях рыночной системы хозяйствования, жесткой кон­куренции необходимо принимать серию управленческих действий на предприятие (трудовую организацию) с целью вывода его из зоны банкротства. Практика показывает, что в данном случае об­ращаться необходимо не столько к внешним проблемам и факто­рам, сколько к внутренним. Эти проблемы лежат внутри самого промышленного предприятия, трудовой организации и от их пра­вильного решения и будет зависеть его дальнейшая производст­венная и коммерческая деятельность. В процессе управления не­обходимо решать вопросы взвешенно, с учетом конкретной си­туации, грамотного руководства коллективом;

• улучшения деятельности производственного и внепроизводственного персонала, связанной со стилем руководства и управления;

• упорядочение управленческой структуры, приведения ее к требованиям времени;

• установления таких отношений между работниками в основ­ном и вспомогательном производстве, которые способство­вали бы их эффективному и качественному труду.

Для решения такого рода на первый взгляд, общих задач не­обходимо мобилизовать внутренние факторы (резервы) развития производства по следующим направлениям.

1. Для нормальной деятельности предприятия, его оживления в первую очередь необходимо правильная маркетинговая поли­тика. Обычно выделяется три вида маркетинга:

• пассивный, когда путем реализации готовой продукции по­лучают просто деньги;

• активный, когда при реализации стремятся получить доход;

• агрессивный, который активно рекламирует и в определен­ной степени навязывает свой товар с целью быстрейшей его реализации и получения наибольшей прибыли.

Многие российские менеджеры ориентированы на формаль­ная и бюрократические процедуры управления. Они фактически занимаются только частью тех вопросов, которые входят в их компетенцию. То есть зоной своей ответственности они считают только непосредственный процесс производства, при этом упус-4автся маркетинговая сфера. Они считают, что достаточно изготовить продукцию, а есть ли заинтересованный в ней потребитель , и как ее реализовать — их мало интересует.

Задача сегодняшней маркетинговой политики и каждого ме­неджера должна состоять в создании для своего настоящего или будущего клиента, потребителя наиболее благоприятных, ком­фортных условий. Условно можно представить две разные пира­миды маркетинговых отношений.

В новых условиях на обслуживание клиента направлено значи­тельное большее количество усилий, чем в прежних. Старые взаи­моотношения обычно сопровождались очередями и сложностями в получении готового к реализации продукта. В новых же условиях клиент практически отдыхает, пьет кофе, а за него решаются все операции по оформлению, а также связанные с загрузкой и выво­зом готового продукта. Если ранее производство можно было пред­ставить в виде конуса, то сейчас оно выглядит как труба с равно­мерным распределением ресурсов на всех этапах.

Очевидно, что часть сотрудников, занятых в основном на пер­вом этапе производственного процесса, необходимо переместить на этап, реализации продукции. И это, безусловно, в интересах производства.

2. Необходимо пересмотреть всю ассортиментную политику предприятия, фирмы, трудовой организации. Практически каж­дое предприятие встречается с появлением на своем рынке ино­странных конкурентов. Поэтому перед менеджерами крупных или мелких структур в качестве важных предпринимательских задач встают тщательное изучение изменений в экономической среде и соответствующая этим изменениям реакция. Отсюда возникает потребность хорошо изучить аналогичную продукцию других стран, ее преимущества и недостатки, ведь она в любой момент может появиться и в России. Если выпускаемый вид ассортимен­та или оказываемые услуги соответствуют лучшим мировым стандартам или превосходят их, то данную услугу, данный вид продукта, товара необходимо производить. Если нет, то произ­водство его необходимо прекратить, так как все равно рано или поздно эту нишу заполнит импортная продукция, соответствую­щая лучшим мировым стандартам.

Выпускаемый ассортимент можно проанализировать критери­альным способом, путем сравнения продукции по специальным коэффициентам по трехбалльной шкале:

• К₁ — прибыльность выпускаемой продукции по шкале:

- 3 — высокая,

- 2 — средняя,

- 1 — низкая;

• К₂ — спрос на данный товар, услугу определяется также по трехбалльной шкале;

• К₃ — технический уровень, конкурентоспособность выпус­каемой продукции;

• К₄ — обеспеченность производства для выпуска этой про­дукции, оказания именно этих услуг.

Специалисты на основе расчетов по этим критериям присваи­вают продукции баллы. Если набирается:

• цифра 4-6 — это плохо;

• 7-9 — нормально;

• 10-12 — это перспективно, можно производить.

3. Сегодня без дополнительных инвестиций предприятиям не обойтись. Инвесторами могут быть как граждане, так и отдельные лица, государственные структуры. Инвесторы могут быть как российские, так и заграничные. Для инвестирования производства должен иметь ответы на следующие вопросы:

а) престиж фирмы, её надежность;

б) привлекательность проекта, его окупаемость;

в) гарантии, поручительства местных, федеральных и других государственных органов;

г) прозрачность, наблюдаемость, мониторинг движения денег инвестора;

д) четкая система учета расходования денег.

4. Грамотная финансовая политика. Она должна вестись по следующим направлениям:

а) постоянный финансово-экономический анализ предприятия, состояния его финансового здоровья в динамике;

б) строгий финансовый контроль и планирование;

в) активная работа на фондовом рынке, рынке ценных бумаг (как это делает Газпром);

г) постоянная работа с дебиторами и должниками;

д) широкое использование нетрадиционных схем финансиро­вания, различного рода спекулятивных методов с целью улучшения финансового положения предприятия и т.д.

5. Имущественная политика. Она включает следующие рабо­ты:

а) инвентаризация и оценка имущества;

б) инвентаризация соцкультбыта;

в) продажа излишних площадей и оборудования.

6. Снижение себестоимости, повышение качества и произво­дительности труда. По этим показателям необходимо отталки­ваться от мировой планки. Если она ниже и не предоставляется возможность улучшить данный показатель, то есть смысл отка­заться от выпуска данного товара. За рубежом передовые фирмы выпускают продукцию, не продукцию 1-2-3 сорта. Они гаранти­руют качество.

7. Развитие предпринимательской среды. Данную психоло­гию необходимо развивать повсеместно, поощрять предприимчи­вость и способность выживать и работать прибыльно в условиях рынка.

2-ой уровень основных условий обеспечения бизнеса.

8. Кадровая политика, развитие персонала. Служба управле­ния персоналом должна:

• контролировать и помогать в росте квалификации специаль­ного и общего образования,

• стимулировать это и процесс,

• широко применять, как и на передовых западных фирмах, порядок должностного и профессионального перемещения по служебной и профессиональной лестнице как по вертика­ли, так и по горизонтали.

9. Внешняя деловая среда. В условиях рынка само предпри­ятие, фирма и т.д. должны формировать свою деловую среду примерно в такой последовательности: банк — поставщик — по­требитель.

10. Интеграция с зарубежным партнером. В условиях рынка и жесткой конкуренции необходимо «любым боком цепляться за зарубежного партнера». Известно, что в западных странах много прогрессивных технологий, современная, отвечающая требовани­ям техника. Все это необходимо заимствовать и развивать. Имен­но связь с зарубежным партнером необходимо использовать для реконструкции и реорганизации нашего отечественного произ­водства.

11. Реструктуризация, разукрупнение предприятий. Политику приватизации и разукрупнения предприятий необходимо прово­дить с целью создания реальных собственников, а не просто ак­ционеров. (Рис. 20):

Если рассматривать сегодняшнее состояние условий привати­зации, то мы имеем — промышленный колхоз. Вроде бы много собственников, а конкретно собственниками являются отдельные люди с контрольным пакетом акций. Следует переходить к по­следнему варианту ~ с большим количеством настоящих собст­венников.

12 Изменить сложившуюся годами организационную струк­туру управления. Необходимо идти к более прогрессивным пло­ским структурам руководства и управления, когда каждое управ­ленческое звено, структура существуют автономно и ему делеги­руется большинство управленческих подразделений для само­стоятельной работы эти изменения можно осуществлять в сле­дующей последовательности:

а) приближаться к плоской структуре управления, когда нет начальника и подчиненного;

б) переходить к субподрядной системе выполнения работ. Ка­ждый вид работы должны выполнять специалисты, а управ­ленец их только контролирует;

в) постепенно переходить от руководства к обслуживанию;

г) создавать четырехблочную систему руководства и управле­ния как наиболее прогрессивную и состоящую из:

- сектора традиционного производства;

- сектора проектирования и инженеризма;

- сектора быстрого реагирования;

- предпринимательского сектора.

Сектор быстрого реагирования создается под решение какой-нибудь задачи, проблемы. Под эту задачу формируются и объе­диняются разные специалисты, а после ее решения они расфор­мировываются или опять включаются уже в другой сектор, другую группу, решающую уже другую задачу. Все сектора должны существовать автономно и не мешать друг другу.

13. Информатизация и компьютеризация. Безусловно при подготовке и принятии решения необходимо опираться на техни­ческое обеспечение, внедрять АСУ, СППР (систему поддержки принятия решения) и т.д.

14. Инновационная политика. Все новое, передовое, необхо­димо искать, находить и внедрять.

15. Техническая политика на предприятии:

а) развивать патентно-лицензионную деятельность. Не надо изобретать велосипед, если он уже изобретен, необходимо покупать лицензию на него и производить и так все;

б) постоянно проводить экономическую экспертизу;

в) постоянно заниматься обновлением станочного парка, вне­дрять новые технологии.

3-ий уровень — базовые предпосылки развития бизнеса.

16. Приватизация и управление собственностью. В условиях проводимой приватизации постоянно необходимо решать сле­дующие проблемы:

а) как уберечь собственность от мафиозных структур;

б) постоянно развивать так называемую психологическую форму собственности, постепенно приобщать работников к организации и развивать у них качество собственника.

17. Управленческая команда. Необходимо использовать раз­работанные наукой методы формирования и подбора людей в ко­манду с учетом их социальных и психологических качеств и ха­рактеристик для решения определенного круга задач.

18. Внутрифирменная, внутрипроизводственная культура. Необходимо постоянно работать над повышением культуры тру­да. В решении этого вопроса необходимо:

а) стремиться и добиваться баланса интересов работников;

б) управлять и предупреждать трудовые и другого рода кон­фликты;

в) заботиться о здоровье предприятия, фирмы;

г) повышать роль фирмы, власть организации, принимать все необходимые меры, способствующие ее развитию.

19. Система управления. Провести реорганизацию всей сис­темы управления, по возможности ввести рациональную систему руководства и управления, пересмотреть структуру.

20. Стратегия фирмы. Четко разработать ближние, средние и дальние цели деятельности фирмы, предприятия. Довести эти це­ли до всех работников, добиться, чтобы цели фирмы стали целя­ми каждого работника.

21. Сформировать механизм саморазвития, активного развития фирмы, предприятия. Одной из важных черт является то,

что в результате научно-технического прогресса возрастает быст­рота принятия решения. Всем людям свойственно, в том числе и менеджерам, не замечать происходящих изменений, поскольку люди достаточно консервативны. В связи с ускорением измене­ний в производстве, технологиях и т.д. в будущем важное значе­ние будут иметь такие управленческие организационные структу­ры, которые могут быстро меняться, перестраиваться (в частно­сти переходить на выпуск новой продукции). Как следствие рас­тет важность в «плавающих коалициях», пользе методик «хаотич­ного движения» в противовес жестким организационным схемам, твердым инструкциям и иерархии.

Учитывая, что главной целью предприятия является усиление его конкурентных позиций, объединение усилий всех сотрудни­ков общей идеей, целью, необходимо практиковать целевые ко­манды сотрудников, которые в ходе реализации заданий могут активно и плодотворно взаимодействовать, менять под новые це­ли и задачи свой состав, объединяться и распадаться в соответст­вии с производственными потребностями. Поэтому предприятиям необходимо создавать отделы, или подразделения под определен­ную цель или задачу, подразделения саморазвития. Эти подразде­ления (отделы, службы) должны как минимум решать следующие задачи:

а) поиск и реализация новых решений;

б) поиск и использование новых резервов (особенно внутрен­них);

в) выявление и решение проблем на стыке разных дисциплин (технических, экономических, социологических, психологи­ческих и т.д.);

г) трансформация и внедрение передового опыта;

д) ускоренное освоение и внедрение нововведений.

Итак, все эти направления в комплексе помогут найти допол­нительные внутренние резервы по повышению эффективности деятельности трудовой организации и позволят выйти предпри­ятию из состояния банкротства с наименьшими потерями, а также сделать его более конкурентоспособным. Однако особое внима­ние необходимо уделить социальным факторам, в которых гла-

венствуют вопросы взаимоотношений людей, социальных групп, духовные ценности и аспекты всестороннего развития личности, а персонал рассматривается как главная система, состоящая из не­повторяющихся личностей. Решение проблемы по выводу пред­приятия из зоны банкротства может быть достигнуто при созда­нии определенных условий работнику. Необходимо, чтобы ра­ботники осознали свою выгоду, только тогда они будут прилагать для этого усилия. В каждой организации складывается своя сис­тема ценностей, что в конечном счете составляет ее нравственный облик: правила, мораль, обычаи. Ценности довольно стабильны и характеризуют личность, определяют ее поведение. Однако, опыт показывает, что в различных ситуациях поведение человека мо­жет меняться. Поэтому возникает необходимость создания такой обстановки в трудовых коллективах,, которая поддерживала бы тип поведения, выгодный для организации в особо критических периодах, а черты личности могли бы проявиться с максимальной

отдачей.

Анализ многих российских компаний подтверждает истину, о том, что любая проблема предприятия — это проблема чело­веческих ресурсов. Чем раньше собственники и руководители отечественных предприятий приходят к пониманию этого, тем быстрее организации достигают стабильного экономического развития.

5. ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ

1. Из каких компонентов состоит внешняя и внутренняя сре­да?

2. Каким образом изменения во внешней среде могут влиять на развитие организации?

3. В чем суть закона выживания?

4. Каковы проблемы внутренней интеграции организации?

5. По каким параметрам оценивается деятельность руководи­теля?

6. Какие условия необходимы для преобразования организа­ций?

7. Какие качества менеджера препятствуют эффективной дея­тельности организации?

8. Можно ли избежать организационных перемен и каковы бу­дут последствия этого?

9. Может ли быть стабильной организация в условиях посто­янно меняющейся деятельности?

10. Перечислите ряд основных направлений для вывода пред­приятия из зоны банкротства.