Применение механизма контроллинга

В условиях рыночной экономики все большее внимание уделяется новым подходам к управлению: на первый план выходят экономические, рыночные критерии эффективности, повышаются требования к гибкости управления.

В настоящее время актуальным становится все более широкое использование механизма контроллинга как функционально обособленного направления экономической работы на предприятии, связанного с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте, обеспечивающей принятие оперативных и стратегических управленческих решений.

Конроллинг как новое направление внутрифирменного управления предприятием описан в первой главе. Контроллинг – это система регулирования затрат для получения максимальной прибыли.

Для улучшения финансового состояния УТТ ООО «Лукойл-Бурение-Пермь» предлагается совершенствовать систему управления с помощью создания специальной группы контроллинга, то есть формирования центров ответственности.

Вариантами создания специальной группы могут быть:

1) создание временной группы;

2) создание специального подразделения в составе экономического отдела.

Служба контроллинга должна отвечать следующим требованиям:

1) иметь возможность получать информацию от других подразделений предприятия;

2) иметь право разрабатывать и внедрять новые процедуры сбора и анализа информации;

3) быть независимой от других экономических служб;

4) иметь возможность оперативно доводить информацию до высшего руководства предприятия.

Предлагаемый состав службы контроллинга:

1) руководитель – отвечает за все данные , представляемые руководству (необходим опыт руководящей работы, повышенные интеллектуальные возможности);

2) куратор производственных подразделений – собирает и анализирует данные по деятельности производственных подразделений; рассчитывает нормативные затраты; учитывает отклонения; составляет отчет о деятельности производственных подразделений (необходимы знания технологии и производства, опыт работы экономиста или бухгалтера в производственных подразделениях);

3) специалист по учету – передает информацию из бухгалтерии в службу контроллинга; разрабатывает предложения ; дает экспертную оценку управленческих решений, связанных с ведением бухгалтерского учета (необходимо знание преимуществ и недостатков организации учета на данном предприятии);

4) специалист по информационным системам – автоматизирует расчетные работы; разрабатывает формы отчетности; оптимизирует документооборот; координирует деятельность подразделении по обмену информации (необходимо знание основ современных информационных технологий).

Центр ответственности – это сегмент внутри предприятия , в котором есть возможность организовать учет , планирование, анализ и контроль затрат и результатов, есть ответственный менеджер, отвечающий за отклонение фактических показателей от плановых .

По выполняемым функциям центры ответственности в УТТ ООО «ЛУКойл-Бурение-Пермь» можно подразделить на

1) производственные центры ответственности – структурные подразделения непосредственно подчиненные главному инженеру;

2) вспомогательные центры ответственности – отдел экономического анализа и планирования, финансовый отдел, отдел ценообразования и смет, отдел информационных технологий и систем;

3) управленческие центры ответственности – отдел кадров, бухгалтерия, администрация;

4) материально обеспечивающие – структурные подразделения непосредственно подчиняющиеся зам. ген. директора по общим вопросам.

По основным контролируемым показателям центры ответственности разделяют на:

-центр затрат (центр полностью регулируемых затрат и центр частично регулируемых затрат);

-центр выручки;

-центр прибыли;

-центр инвестиций.

Центр ответственности работает с выделенными ему ресурсами и производит продукцию, которая передается другому центру ответственности внутри предприятия или внешним потребителям (заказчикам работ). Для целей управленческого контроля в центрах ответственности используются входные натуральные и стоимостные показатели . Учет по центрам ответственности – система отражения, обработки и контроля плановой и фактической информации на входе и выходе центра ответственности.

Матрица затрат позволит ответить на вопросы:

-где возникли затраты (центры ответственности);

-с какой целью они произведены;

-какой вид ресурса использовался (элемент затрат);

-какова сумма затрат по центру ответственности;

-какова сумма затрат по программе (продукту, услуге).

Основными показателями деятельности центров ответственности являются результативность (в какой мере центр ответственности достиг запланированных результатов) и эффективность (производство продукции с наименьшими затратами ресурсов).

У каждого центра ответственности есть свои показатели:

1) центр затрат:

-плановый и фактический объем производства продукции;

-плановые и фактические затраты с разделением на постоянную и переменную часть;

-отклонения фактических затрат от плановых;

-прирост постоянных расходов в результате перевыполнения или недовыполнения плана;

-полезные и бесполезные постоянные расходы;

2) центр выручки:

- плановая и фактическая выручка;

- плановые и фактические цены;

- плановый и фактический объем реализации в натуральном выражении;

3) центр прибыли:

- чистая выручка от реализации;

- производственная себестоимость реализованной продукции;

- валовая прибыль;

4) центр инвестиций :

- объем инвестиций;

- объем прибыли;

- срок окупаемости;

- рентабельность активов.

На основании показателей деятельности по центрам ответственности разрабатывается общая смета затрат и финансовый план по предприятию в целом .

Система учета по центрам ответственности организуются с учетом следующих принципов:

-определение контролируемых статей затрат и поступлений при условии, что менеджер должен отвечать только за те затраты и поступления, которые он может контролировать и на величину которых он может оказать воздействие;

- персонализация учетных документов, то есть введение в состав реквизитов документа фамилии менеджера или работника, отвечающего за конкретные статьи затрат и поступлений;

- обязанность менеджера центра ответственности составлять сметы (бюджеты) на определенный период и предоставлять отчетность по фактическим затратам и результатам в разрезе смет (бюджетов).

Менеджер центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие управленческие решения.

Внутренняя отчетность по центрам ответственности должна отвечать определенным требованиям:

1) быть настолько оперативной, чтобы позволять оказывать влияние на динамику результатов деятельности центров ответственности;

2) содержать информацию об отклонениях от плана и предоставлять возможность прямого доступа к этой информации для анализа отклонений;

3) содержание отчетности должно соответствовать персональной ответственности менеджера за принятие решений в конкретной области.

В качестве основных документов, регулируемых деятельность центров ответственности, выступают:

1) смета затрат (2);

2) бюджетный лист (3);

3) отчетный лист (4).

Смета является главным инструментом управленческого учета, позволяющим контролировать деятельность центра затрат.

Большинство руководителей не имеют времени изучать детализированные бухгалтерского отчета и искать проблемные области. Поэтому такие отчеты наряду с суммарными величинами должны указать статьи, по которым отмечены особо плохие или особо хорошие результаты (по сравнению с нормальным отклонением, равным, скажем 2%). Для пояснения этих статей может приводиться расшифровка, показывающая причины возникающих отклонений, принятые меры, и другая необходимая информация.

Таким образом, отчетность по центрам ответственности играет роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат управления информацией о ходе производственного процесса и динамике затрат.

Основными пользователями внутрихозяйственной отчетности (отчетности центров ответственности) являются менеджеры всех уровней предприятия и персонал предприятия. Сам факт ведения учета и составления отчетности по центрам ответственности повышает дисциплину и ответственность менеджера. Но главное – информация внутренней отчетности необходима для принятия управленческих решений по таким вопросам, как оценка деятельности центров ответственности менеджерами вышестоящих уровней, выявление тенденций развития центров ответственности, недостатков и положительных моментов в их деятельности. Необходимо подчеркнуть, что внутренняя отчетность является информационным обеспечением управленческих решений и по оптимизации деятельности предприятия в целом. Так, отчетность по центрам прибыли и инвестиций позволяет составить прогноз о динамике прибыли предприятия или оценить риск новых капитальных вложений. Ознакомление персонала с данными отчетности предприятия улучшит отношения в коллективе, сформирует уверенность работников в своем положении, то есть активизирует человеческий фактор производства.

3.3 Формирование модели финансового механизма на предприятии.

Любые действия и замыслы предприятия определяются финансами, управляющими и собственниками, поэтому центральной задачей осуществления успешного функционирования является оптимизация ее финансового механизма как инструмента формирования внутрифирменного рынка капиталов, обусловленного необходимостью поиска и внедрения новых инструментов и методов организации управленческих воздействий на потоковые производственные процессы, такие как:

- возрастание объема внешнего и внутреннего информационного потока,

- многообразие форм и методов расчетов с потребителями, посредниками и другими участниками бизнеса.

- повышение требований потребителей к качеству

- стремление производственного менеджмента к снижению общекорпорационных издержек при достижении предела эффективности производства, когда традиционные инструменты не позволяют снижать затраты без ущерба для качества

Каждое предприятие в силу особенностей своей деятельности самостоятельно выбирает ту или иную модель финансового механизма. Консолидация операционных потоков позволяет в заданной финансовой иерархии данного предприятия (корпорации) образовать и использовать внутрифирменный рынок капитала, на котором создается система управления финансами.

Внутрифирменный рынок капитала (корпоративный финансовый рынок) – это совокупность слабоструктурированных и свободно предпринимаемых мер, включая внутрифирменные коммуникации (операционные потоки), а также количественные аспекты, способствующие сопоставлению проектов с учетом целевой установки корпорации (инвестиционные потоки), ориентированной на увеличение стоимости капитала собственников (финансовые потоки).

В предлагаемой модели для ООО «Лукойл-Бурение-Пермь» финансовый механизм должен обладать следующими качествами:

Маневренность. Корпорация должна иметь возможность время от времени перераспределять ресурсы по проектам и их частям.

Информационное обеспечение. Высокая степень свободы в отношении сигналов, исходящих от участников рынка.

Управление финансовым механизмом осуществляется доверительным управляющим.

Принципиальными решениями для УТТ ООО «Лукойл-Бурение-Пермь» являются:

1. Формирование системы управления комплексом предприятий (корпорацией) в рамках холдинга «ЛУКОЙЛ»

2. Создание внутрикорпоративного рынка капиталов

3. Формирование доходных каналов собственно корпорации, а не отдельных участников ввиду наличия централизованных общекорпоративных потоков.

На внутрикорпоративном рынке капиталов формируется фонд консолидированной чистой прибыли. Фонд, в свою очередь, формируется

· За счет операциональных потоков членов корпорации (децентрализованных потоков)

· За счет собственно корпоративных потоков (централизованных потоков).

В этом проявляется аккумулирующая функция финансового механизма.

Сформированный фонд используется для целей обеспечения корпоративной инвестиционной деятельности и определения направлений финансовых потоков – распределительная функция.

Принятие решения о направлении инвестиционных потоков для реализации одного из проектов означает рефинансирование собственного корпоративного капитала. Эта возможность делает корпорацию независимой от внешних условий.

Принятие решения о направлении финансовых потоков на выплату дивидендов, согласно утвержденной финансовой политике, означает формирование дивидендного фонда и пополнение доходов собственников. При этом важнейшей задачей доверительного управляющего при управлении финансовым механизмом на внутрикорпоративном рынке капиталов является создание таких условий, при которых финансовый поток обратился бы в инвестиционный. Речь идет о вариантах разработки дивидендной политики, например, об эмиссии корпоративных ценных бумаг (корпоративных конверсионных облигаций) с их последующим распространением среди действительных и потенциальных собственников.

При этом не исключается возможность внешнего финансирования – привлечение на внутрикорпоративный финансовый рынок заемного капитала.

Таким образом, посредством аккумулирующей и распределительной функций финансового механизма, обеспечивается координация движения операциональных, инвестиционных и финансовых потоков в УТТ ООО «ЛУКОЙЛ-Бурение-Пермь». Причем любое регулирующее воздействие соответствует целям, определенным в корпоративном дереве целей.

В определении финансового механизма важную роль играет понятие финансовой политики как способа реализации финансового механизма. Финансовая политика - совокупность мероприятий по использованию финансовых отношений для выполнения предприятием своих функций.

Целью разработки корпоративной финансовой политики является построение эффективной системы управления финансами на внутрикорпоративном рынке капиталов, направленной на достижение стратегических и тактических целей ее деятельности.

Указанные цели индивидуальны для каждого хозяйствующего субъекта: предприятия в условиях высокой инфляции и существующей налоговой политики государства могут иметь различные интересы в вопросах формирования и использования прибыли, выплаты дивидендов, регулирования издержек производства, увеличения имущества и объемов продаж (выручки от реализации), осуществления инноваций. Однако все эти аспекты деятельности предприятия, отраженные в финансовом, налоговом и управленческом учете, поддаются управлению с помощью методов, наработанных мировой практикой, совокупность которых составляет систему управления финансами.

Результаты деятельности любой корпорации интересуют как внешних рыночных агентов (инвесторов, кредиторов, акционеров, потребителей и производителей), так и внутренних – участников корпорации, руководителей предприятий, работников административно-управленческих структурных подразделений, работников производственных подразделений).

Известно, что сегодня для большинства независимых предприятий характерна реактивная форма управления финансами, когда принятие управленческих решений осуществляется как реакция на текущие проблемы - так называемое “латание дыр”. Такая форма управления порождает ряд противоречий между:

- интересами предприятия и фискальными интересами государства;

- ценой денег и рентабельностью производства;

- рентабельностью собственного производства и рентабельностью финансовых рынков;

- интересами производства и финансовой службы.

Для устранения подобных противоречий следует определить возможности корпорации, исходя из представленных целей и задач развития, а также выработать приемы и методы построения совместной финансовой политики, ликвидирующей эти противоречия в корпоративном масштабе.

Управление финансовым механизмом должно осуществляться на основе анализа финансово-экономического состояния с учетом постановки корпоративных стратегических целей, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения. Стратегическими целями разработки финансовой политики являются:

- ценность предприятия;

- инновационный аспект развития;

- поиск инвестиционных ресурсов;

- максимизация консолидированной прибыли;

- оптимизация структуры капитала и обеспечение финансовой устойчивости;

- достижение прозрачности финансово-экономического состояния для собственников (участников, учредителей), инвесторов, кредиторов;

- обеспечение инвестиционной привлекательности субъектов корпорации;

- создание эффективного механизма управления;

- использование рыночных механизмов привлечения финансовых средств.

При разработке эффективной системы управления финансовым механизмом постоянно возникает основная проблема совмещения интересов развития корпорации: наличия достаточного уровня денежных средств для проведения указанного развития и сохранения высокой платежеспособности, в равной степени для каждого корпоративного участника. В связи с этим важно выбрать наиболее оптимальное соотношение между его возможностями и желаниями через определение наиболее приемлемого направления в финансовой политике, чтобы обеспечить свое максимально эффективное функционирование.

К основным направлениям формирования финансовой политики предприятия относятся:

1. Анализ финансово-экономического состояния.

2. Разработка учетной и налоговой политики.

3. Определение направлений инновационной деятельности для поиска инвестиционных средств.

4. Выработка политики привлечения заемных средств помимо ресурсов внутрикорпоративного рынка капиталов.

5. Управление оборотными средствами, кредиторской и дебиторской задолженностью на внутрикорпоративном рынке капиталов.

6. Управление издержками включая выбор амортизационной политики.

7. Выбор дивидендной политики.

Таким образом, финансовая политика обслуживает финансовый механизм создавая условия для эффективной работы финансового механизма.

Финансовая политика основывается на утвержденных доверительным управляющим и разделяемых всеми участниками принципах корпоративных финансов, которые интегрируют следующие аспекты деятельности корпорации:

- общая стратегия и тактика поведения участников корпорации на рынках повышают ее конкурентные преимущества;

- механизмы гибкого взаимодействия в управляющих структурах компаний корпорации, а также между управляющими компаниями и остальными участниками обуславливают равновесное и гармоничное развитие экономики.

- подготовка и реализация совместных инвестиционных программ, аккумулирование финансовых ресурсов отдельных организаций - участников дает возможность их перераспределения в пользу наиболее перспективных и прибыльных проектов корпорации;

- консолидированный подход к управленческому учету и анализу обуславливает рациональность в налогообложении, выявление резервов внутреннего кредитования.

Финансовым структурам отводится первостепенная (или существенная) роль в группе, поскольку они должны придать всей корпорации в целом необходимую финансовую устойчивость и потенциал для рисковых долгосрочных инвестиций.

Для ООО УТТ «Лукойл-Бурение-Пермь» роль финансового института берет на себя внутрикорпоративный рынок капиталов, где принятие решений осуществляет Доверительный управляющий. Хотя в перспективном развитии не исключена возможность вовлечения в гостиничную корпорацию и финансового института.

Очевидно, что на сегодняшнем этапе эволюции российской экономики наблюдается низкая инвестиционная активность, сохранение высокого уровня финансовых рисков для инвесторов, дефицит собственных средств предприятий, убыточность производства. Подобные проблемы могут быть разрешены в процессе интеграции отдельных экономических субъектов. В самом деле, в российской экономике завершается первоначальная стадия формирования корпоративного бизнеса, что наглядно прослеживается в функционировании гостиничных сетей.

Создание внутрифирменного рынка капиталов в рамках данного финансового механизма для ООО УТТ «Лукойл-Бурение-Пермь» обеспечивает финансирование и рефинансирование инновационных проектов и повышение эффективности финансовой деятельности. Это происходит в результате аккумулирования и перераспределения корпоративных финансовых потоков на наиболее перспективные проекты.

Разница между существующей схемой финансовой системой предприятия и предлагаемой характеризуется следующими рисунками.

Рис. 3.4. Существующая схема финансовой системы предприятия

На рис. 3.4. представлена существующая схема финансовой системы предприятия. Она характеризуется тем, что все притоки от операционной деятельности направляются на развитие производства как единого комплекса без расчета финансовой эффективности каждого вида транспорта и оказываемых услуг. Это приводит к тому, что наряду с наиболее прибыльными видами услуг производятся менее рентабельные, что в целом снижает прибыль по предприятию, делая его менее эффективным. Самым значительным недостатком системы является отсутствие единой финансовой политики, которая бы позволила производить дифференцированное финансирование – предоставлять наиболее прибыльным и перспективным видам деятельности наибольший объем финансовых ресурсов для развития и постепенно сокращать финансирование предоставления нерентабельных услуг. Наличие такой стратегии и системы контроля и раздельного учета позволили бы повысить эффективность финансовой системы предприятия и его деятельности в будущем.

Предлагаемая схема финансовой системы представлена на рис. 3.5. Она характеризуется наличием единой финансовой политики, которая позволяет формировать и использовать имеющиеся ресурсы наиболее эффективно. Предприятие нацелено в целом на поддержание наиболее прибыльных услуг. При этом все финансовые потоки формируются по принципу получения максимального эффекта. Сам эффект при этом отслеживается в виде обратной связи. Таким образом, идет постоянная координация между денежными потоками, идущими на финансирование производственных подразделений, и денежными потоками, получаемых предприятием от предоставления каждого вида услуги.

В долгосрочном периоде такая финансовая система с четко обозначенными приоритетами развития предприятия позволит в значительной степени повысить экономическую эффективность производственного процесса и финансовую отдачу от вкладываемых средств ООО УТТ «Лукойл-Бурение-Пермь».

		Обратная связь
	Обратная связь
		Услуга 1

Рис. 3.5. Предлагаемая модель финансового механизма для

ООО УТТ «Лукойл-Бурение-Пермь»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе было проведено исследование системы формирования и управления финансами на предприятии. В теоретической части мы рассмотрели теоретические аспекты данного вопроса. Была изучена экономическая сущность финансов предприятий. Также мы рассмотрели соответствующую классификацию финансов. Было дано определение различных видов политик в отношении оперативного управления активами и пассивами. После этого мы применили в работе ключевые положения концепции финансового менеджмента. Основой принятия управленческих решений на предприятии является финансовая диагностика. Поэтому данный вопрос был рассмотрен в контексте планирования денежных потоков на предприятии. Также был определен соответствующий алгоритм планирования.

В рамках практической части исследования была проанализирована финансовая ситуация на УТТ ООО «Лукойл-Бурение-Пермь». Данное предприятие работает в сфере предоставления услуг по грузовым и пассажирским перевозкам в рамках нефтяной отрасли. Предприятие успешно осуществляет свою деятельность. Структурный анализ активов и пассивов показывает их позитивное соотношение по срочности и составу. Предприятие в целом является финансово устойчивым.

Общая платежеспособность предприятия остается на уровне выше нормативного значения. То же самое относится к коэффициенту абсолютной ликвидности. Однако динамика показателей ликвидности отрицательна. Ликвидность сокращается, что отражает общую финансовую ситуацию на предприятии. Такая тенденция обусловлена рядом факторов, среди которых наиболее существенным является система управления финансами.

В настоящее время система управления финансами предприятия заимствовала ряд элементов от финансовой системы предприятия переходного периода. Особый угрожающий фактор представляет собой то, что вложения в оказание конкретного вида услуги не могут быть точно сопоставлены с экономическим эффектом. Это обусловлено тем, что на предприятии отсутствует единая финансовая стратегия и система отчетности на её основе, которая позволяла бы наиболее оперативно принимать необходимые решения без значительных временных лагов.

Поскольку фирма инвестирует большую часть своих финансовых ресурсов в активы длительного пользования, в рамках существующей системы существует значительный интервал времени между решением о вложении средств и выделением финансовых ресурсов и этапом, когда можно получить точную оценку потока прибыли от данного вида деятельности.

Предприятию необходимо принять финансовую стратегию, которая бы решала данную проблему. Нужно четко разделить финансовые потоки, идущие на предоставление определенного вида услуг, а также потоки прибыли идущие от каждого вида услуг. Причем в данном случае важна скорость обратной связи в системе. Предложенные рекомендации позволяют повысить скорость поступления информации для принятия управленческих решений.

В то же время раздельный учет финансовых потоков позволит определить эффективность производства каждого вида услуги. Исходя из данной оценки будут перераспределяться финансовые ресурсы. Вследствие этого оказание наиболее рентабельных видов услуг будет развиваться. В результате эффективность работы предприятия в целом повысится.

Таким образом, мы решили поставленные ранее задачи исследования и достигли основной цели, дав предприятию конкретные рекомендации по совершенствованию системы формирования и управления финансами.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акчурина С.Р. Учет уставного капитала. // Финансовые и бухгалтерские консультации. – 2001. - №5.

2. Ануфриев В.Е. Учет капитала предприятия. // Бухгалтерский учет. – 2001. - №5.

3. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. – М.: Финансы и статистика, Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: Пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 1996. – С.24.

4. Бланк И.А. Словарь-справочник финансового менеджера. – Киев: Ника-Центр, 1998. – С.215.

5. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: учебный курс. – К.: Ника-Центр, 1999. – С.42.

6. Бригхем Ю., Гапепски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс: в 2-х т. / Пер. с англ. под ред. В.В. Гольдштейн Г.Я., Гуц А.Н.. Экономический инструментарий принятия управленческих решений. 1998. – С.48.

7. Гольдштейн Г.Я., Гуц А.Н.. Экономический инструментарий принятия управленческих решений.Учебное пособие для магистрантов направления 521500 "Менеджмент" (МВА). Таганрог, ТРТУ, 1999.

8. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Бухгалтерский учет, 1998. – С. Учебное пособие для магистрантов направления 521500 "Менеджмент" (МВА). Таганрог, ТРТУ, 1999.

9. Зайцев М.Г. Организация и эффективность использования оборотных средств предприятия М., 2002г.

10. Ильдеменов С.В., Дранко О.И. – М.: ИСАРП, 1999. – С.12.Крейнина М.Н. Цели и задачи финансового менеджмента. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. - №5.

11. Ковалева. СПб.: Экономическая школа, 1999. Т.1. – С. 13.

12. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: Учеб.

13. Крейнина М.Н. Цели и задачи финансового менеджмента. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. - №5.

14. Реформа предприятия и управление финансами: Учебно-методич. пособие для рос. бизнеса./ Авт. кол.:

15. Русак Н.А., Русак В.А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования: Справочное пособие. – Минск: Высш. шк., 1997. – С.8.

16. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. – Минск: ООО «Новое знание», 2000. – С.248.

17. Старовойтов М.К. Повышение эффективности организационно-управленческого потенциала современной

18. Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: российская практика. М.: Перс­пектива, 1995Бухгалтерский учет:

19. Техника финансового анализа / Пер. с англ. под ред. Л.П. Белых. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996. – С.52.

20. Финансовый менеджмент, Carana Corporation – USAID – RPC. – М.: 1998.

21. Фомин П.А., Хохлов В.В. Управление финансами предприятий в условиях дестабилизации экономики: Учеб. пособие; под ред. проф. Л.С. Шаховской / Волгоград. гос. техн. ун-т. – Волгоград, 2000. – С. 117-120.

22. Хелферт Э. Техника финансового анализа / Пер. с англ. под ред. Л.П. Белых. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996.

23. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. – М.: ИНФРА-М, 1999. – С.195.