Маркетинговые решения и коммуникация

Рис. 1.7. Маркетинговая информационная система.

Сбор информации.

Информация, необходимая управляющим по маркетингу, может быть получена из системы внутрифирменной отчетности, а также при сборе маркетинговых разведывательных данных или при проведении маркетинговых исследований. После этого система анализа информации обрабатывает полученные данные и представляет их менеджерам в более удобной форме.

Чтобы предоставить менеджеру необходимую ему информацию, исследователь может собрать первичные данные, вторичные данные или и те, и другие. Вторичные данные – это информация, которая была собрана прежде для других целей. Первичные данные – это информация, собираемая впервые для данной конкретной цели.

Исследователи обычно начинают со сбора вто­ричных данных. Вторичные данные, как правило, можно получить быстрее и дешевле, чем первичные. Работа по сбору первичных данных может длиться недели и даже месяцы и стоить дорого, кроме того, источники вторичной информации могут содержать данные, которые компания не в состоянии собрать самостоятельно — например, информацию, доступ к которой ограничен, или информацию, сбор которой обошелся бы слиш­ком дорого. При сборе вторичных данных также могут возникнуть проблемы. Во-первых, не­обходимой информации может просто не существовать — исследователи редко полу­чают всю нужную им информацию из вторичных источников. Но, даже если нужные данные и существуют, они могут оказаться не совсем пригодными. Исследователь должен тщательно изучить вторич­ную информацию, чтобы убедиться в ее релевантности (соответствии целям исследо­вания), точности (т.е. в том, что она была надлежащим образом собрана и обработана), актуальности (т.е. в том, что информация достаточно современна для принятия нужных решений) и объективности (т.е. при ее сборе и обработке соблюдался прин­цип беспристрастности).

Вторичные данные являются хорошей отправной точкой для исследования и часто помогают выяснить проблему и определить цели исследования. Однако в большинст­ве случаев вторичные данные не могут предоставить всей необходимой информации, и компании должны собрать первичные данные.

Помимо первичных и вторичных данных существуют производные данные. Производная информация является результатом первичной, вторичной, либо другой производной информации с целью формирования информации, ориентированной на решение поставленной задачи. Она может формироваться в виде логических выводов и заключений

Таким образом, правильное определение целей на каждом уровне позволяет правильно определить потребности в информации и, одновременно, базы для наблюдения. Это иллюстрирует метод “3B” (Рис. 1.8.), на котором, собственно, и базируется система сбора информации.

запросы запросы

запросы

А

Б

Рис. 1.8. Метод 3B (цели – потребности – базы).

А – определяют базы для наблюдения;

Б – определяют потребность в информации;

– информационные потоки.

Информация для стратегических решений.

Стратегические решения прямо влияют на судьбу предприятия, на его развитие и жизнеспособность. Так как окружающий мир постоянно меняется и скорость этих перемен постоянно увеличивается, то число стратегических решений постоянно растет, их последствия все сложнее прогнозировать, а цена ошибки постоянно повышается. Этим и определяется значение стратегической информации. Она является обязательным сырьем для выработки любого решения.

Стратегические цели. Они включают в себя определение направления, по которому следует двигаться, чтобы достичь цели, стоящей перед предприятием. Цель деятельности любого предприятия на рынке – получение прибыли. Все решения, принимаемые руководством предприятия, направлены на ее достижение. Эти решения предопределяют все последующие действия предприятия в области производства и реализации продукции. Поэтому очень важно не жалеть времени на обдумывание и размышления.

Стратегические потребности. Они включают в себя все, что может оказать долгосрочное влияние на деятельность предприятия: изменение технологий про­изводства, действующие и потенциальные конкуренты, изменение вкусов потребителей. И, наконец, следует учитывать разного рода непредвиденные случайности.

Такой перечень потребностей должен быть предельно полным. В этом случае лучше перебрать, чем что-то упустить. Определение потребностей является наиболее сложным этапом метода "3В". Так как цели являются выражением желаемого, а базы представляют окружающий мир и выражают необходимость, то между желаемым и необходимым следует перебросить мост возможного. Именно этой цели и служит этап определения потребностей.

Стратегические базы. На основании выявленных потребностей составляется картотека направлений для наблюдения.

Для облегчения работы по определению стратегических баз сфера дей­ствий предприятия делится на три области:

а) непосредственная сфера действий включает в себя все, что находится в прямой связи с деятельностью предприятия – от поставщиков до потребителей, включая конкурентов и вопросы технологии;

б) сфера влияния включает в себя все, что может оказать влияние на действия, осуществляемые в рамках предыдущей сферы: изменение профиля деятельности других предприятий, вкусов потребителей, политической ситуации в других странах;

в) сфера интересов включает в себя области деятельности, которыми предприятие пока не занимается, но может заняться в будущем, а также те области деятельности, которые могут вторгнуться в основную сферу деятельности предприятия.

Польза такого деления заключается в том, что оно вынуждает обратить свое внимание за пределы обычной сферы действий, то есть туда, откуда обычно исходят большие опасности.

Чем больше поставленные цели удалены во времени, тем шире должна быть сфера интересов. Особое значение это имеет на стратегическом уровне. В то же время, на тактическом и оперативном уровне можно ограничиться непосредственной сферой деятельности и сферой влияния.

Информация для тактических решений.

Тактические цели. Тактическая цель заключается в выборе наилучшего средства достижения стратегической цели и в контроле неизменности условий, которые предопределили этот выбор. Иными словами, следует проследить за тем, чтобы не возникли непредвиденные препятствия.

Тактические потребности. Для выбора наилучшего средства достижения стратегической цели необходимо учитывать факторы окружающей среды. Различают постоянные и переменные факторы. На тактическом уровне это различие играет очень важную роль и предопределяет два типа потребностей.

Потребности первого типа включают общие характеристики объекта.

Потребности второго типа. Необходимо постоянно наблюдать за состоянием окружающей среды для своевременного выявления всех препятствий, которые могут явиться причиной отклонений от намеченного пути (например, новости в области законодательства, регламентации, транспорта и т.д.).

Эти два типа потребностей настолько различны, что соответствующие им базы практически не имеют ничего общего друг с другом.

Тактические базы первого типа: "по запросу". Каждый раз, когда появляется новая дорога, предпринимается попытка максимально полного ознакомления с ее характеристиками для принятия решения о том, следует ли по ней идти.

Тактические базы второго типа: "всеобъемлющее наблюдение окружающей среды". Эти базы включают в себя все факторы окружающей среды, изменение которых может оказать среднесрочное воздействие на деятельность предприятия. Прежде всего речь идет об опасностях рынка и, в частности, об определенных действиях конкурентов. Таким образом, небольшой перечень критериев, учитываемых на стратегическом уровне, удлиняется на тактическом. Тактические базы и учитываемые параметры изменяются в зависимости от линии действий, намеченной руководством.

Следует отметить, что на этом уровне необходимо учитывать не только параметры, имеющие отношение к маркетингу, но и все факторы окружающей среды, оказывающие среднесрочное воздействие на фирму (законодательство, социальная среда и т.п.).

Информация для решения оперативных вопросов.

Оперативные цели. На этом уровне стратегическая цель уже определена, путь ее достижения выбран. Теперь необходимо обеспечить продвижение вперед в наилучших условиях, избегая последних мелких препятствий и по возможности сокращая путь.

Оперативные потребности. Речь идет о благоприятных возможностях или об угрозах. Во всех случаях требуется свежая, точная, надежная информация, так как речь идет о максимально быстром реагировании: благоприятные возможности, как правило, не повторяются дважды, а угрозы, если их вовремя не предотвратить, могут оказаться гибельными. Такие противоположные варианты могут оказаться одинаково вероятными. Этим обусловливается потребность в качественной информации. Такая информация может быть получена только в результате длительной работы, которая позволит определить направления наблюдений, выбрать самые лучшие источники и разработать эффективные процедуры передачи информации.

Оперативные базы. Речь идет о весьма ближайшем окружении фирмы, за которым необходимо следить с повышенным вниманием. Сюда входят конкуренты и, главным образом, их коммерческая политика: ассортимент продукции, цены, рекламные компании и т.д. Не следует также забывать о других не менее важных направлениях наблюдения: поставщики, клиенты, субподрядчики, система торговли и многочисленные другие объекты наблюдения, определяемые с учетом специфических потребностей каждой конкретной ситуации.

На основе вышесказанного может возникнуть вопрос, как собрать всю информацию, которая может оказаться полезной для принятия будущих решений, если еще неизвестен их точный характер, и при этом не утонуть в информационном шуме.

Решение заключается в поэтапном подходе в соответствии с методом "3В": работа должна начинаться с определения целей, которые предопределят потребности в информации, а затем и базы для наблюдения.

Создание картотеки наблюдений

Отдельные базы для наблюдения объединяются в определенные группы. Так, наблюдение за деятельностью конкурентов является необходимым независимо от типа принимаемого оперативного, тактического или стратегического решения.

Кроме того, собранная информация может послужить для выработки решений такого типа, для которого она первоначально не была предназначена.

Поэтому представляется рациональным объединение всех баз в рамках одной картотеки [8]. Работа может начинаться со следующими базами:

а) конкуренция (вся информация по действующим и потенциальным конкурентам);

б) рынок (вся рыночная информация, вкусы и запросы потребителей, каналы сбыта и т.п.);

в) технология (производства и использования продукции);

г) законодательство (вся информация по законодательству, затрагивающему деятельность фирмы, а также информация по деятельности органов, разрабатывающих и принимающих новые законодательные положения);

д) ресурсы (вся информация по материально-техническим ресурсам, необходимым для нормальной деятельности фирмы, по сырью, поставкам, рабочей силе и финансам);

е) общие тенденции (политическая, экономическая, социальная, демографическая и т.п.);

ж) прочие факторы, влияющие на деятельность предприятия (факторы, не учтенные в предыдущих базах).

Метод "3В" позволяет обеспечить наблюдение за нужными вам базами. Однако предприятие развивается, могут появиться новые цели, рынок и окружающая среда постоянно изменяются. Поэтому необходимо предусмотреть возможность периодического пересмотра существующих баз на основе повторного анализа целей и потребностей предприятия.

В процесс изготовления и реализации продукции вовлечено большое количество людей, которые на каждом этапе жизни продукции совершают различные сделки, обмены. Большинство таких сделок оставляют следы: акты нотариусов, различные контракты, административные формуляры и т.п.

Следовательно, наблюдая за определенными для себя базами, по тропинке прохождения информации можно восстановить источник.

Определение источников информации.

Изменения и накопления информации происходят в небольшом перечне привилегированных мест, которые определим как "Семейство источников".

Клиенты – покупатели клиентов; их инженеры и кадры (первые в основном не склонны к обсуждению своих дел, тогда, как последние более склонны к разговорам для создания собственной значимости).

Поставщики – согласно их деятельности (речь идет о сырье, конечном продукте, торговле имуществом) они достаточно болтливы, поскольку усматривают в этом способ саморекламы.

Банкиры – разгруппированы на банковские, финансовые и кредитные учреждения. В основном разрозненные, но тем не менее знают, что посоветовать своим клиентам в случае опасности.

Общественные службы – рекламные агенты, фирмы общественных связей, общества временных работ, компании отправлений почтовых сообщений и др. Хотя разрозненность лежит в основе их коммерческой деятельности, они не могут скрыть свои крупные контракты.

Распределители и агенты – вне зависимости от особенностей, следует принимать во внимание как торговцев, так и покупателей.

Консультанты и эксперты – независимые или относящиеся к службам предприятия специалисты, продающие свои знания в форме советов или специальных разработок.

Широкая публикация – местная, национальная и международная пресса.

Специальные издания и банки данных – их область деятельности предполагает ежемесячную обработку материалов конфиденциальных изданий, попадающих в научные, технические и профессиональные сборники. Наряду с банком данных они составляют ресурсы базы данных.

Ярмарки, салоны и конференции – эти демонстрации позволяют обновить контакты с клиентами, конкурентами и т.д., а также увидеть различную продукцию, представленную на рынке. Научные и технические выставки позволяют определить страну, превосходящую другие в своих исследованиях.

Администрация – все нормативные обязательства и требования руководства для почти всех видов промышленности, коммерческой и финансовой деятельности предприятий. Они собраны в архивах и в большинстве своем представляют опубликованную информацию.

Выделение необходимого источника из всего семейства позволяет в большинстве случаев добраться к информации напрямую, без того, чтобы проходить все пути ее продвижения.

Источники информации многочисленны и разнообразны: один клиент может известить о том, что ваш конкурент готовится выпустить новую продукцию, поставщик может подать сигнал о том, что этот же конкурент дал ему важный заказ, журнальная статья может сообщить определенные нескромные сведения, может появиться слух в определенных профессиональных кругах.

В ходе вывода информации из какой-либо базы необходимо возвратиться к источнику. Но часто время не позволяет выполнить всю эту процедуру. Следовательно, необходимо установить более систематизированную связь между базами и источниками.

Анализ каналов получения информации.

Связать базы и источники информации позволяют каналы. Их нетрудно установить, перегруппировав семейство источников:

· общие публикации + специальные публикации и банки данных;

· клиенты + поставщики + банкиры + распределители и агенты;

· общественные службы + консультанты + администрация;

· ярмарки, салоны и конференции.

Первая группировка составляет канал текст. По мнению экспертов, предприятие по этому каналу получает 30-40 % своей информации.

Вторая появляется в результате контактов персонала предприятия со всеми партнерами. Через этот канал, получивший название фирма, проходит от 30 до 40 % информации. Вместе с персоналом, более или менее контактирующим со сторонними организациями это составляет внутреннюю сеть организации.

Затем появляются доводы в форме консультации, экспертизы и разнообразных служб. Такой канал получает общее название консультант и представлен 10 - 15 % информации.

И последняя – группа всех видов демонстраций, которая получает название беседа. Через этот канал проходит 5-6 % информации.

Для получения 100 % информации остается еще один дополнительный канал - джокер.

Путь информации на фирму представлен на рисунке 1.9.

Рис. 1.9. Путь информации на предприятие.

Канал текст.

Подход к этим источникам в основном легок и дешев. Пусть информация не совсем точная, но она свежая. Свежесть информации – это очень важный критерий для выбора между двумя важными каналами: текст и фирма. Каждый из них представлен 30-40 % полной информации, господство преимущества канала текст распространяется на промышленные предприятия, а фирмы - на коммерче­ские предприятия. В большинстве случаев они оба должны быть использованы как дополнительные.

Канал фирма.

В этот канал входит весь персонал предприятия, который может и должен вступать в контакт со сторонними организациями для получения информации: ком­мерческой, технической, финансовой, юридической и т.д. По своей природе он покрывает значительные неравные базы: 60% информации, проходящей через него, относится к группе "конкуренты - рынок - ресурсы", 15 % - технологии, 15 % - регламентирующие документы, 10 % - тенденции развития.

Самую большую группу действующих кадров образуют клиенты, поставщики, агенты и распределители. Информация, а они ею владеют, циркулирует среди коллег или, по крайней мере, на собраниях и совещаниях.

Необходимо сделать такую диффузию более эффективной, чтобы информация попадала по назначению в нужное время, необходима определенная организация информации с учетом гибкости, позволяющей ее беспрепятственное движение.

Канал консультант.

Этот канал в основном охватывает базы регламентирующих документов, источников и тенденций; с помощью знания этих трех составляющих, часто проходящих статистическую компиляцию, эксперты извлекают информацию, имея привилегированный доступ к определенным источникам.

Эксперт не всегда является посторонним лицом для фирмы. Экспертная оценка может даваться компетентным лицом из числа сотрудников данной фирмы. Такие "фирменные эксперты" могут быть постоянными или временными. Последние разгруппированы и собираются когда появляется необходимость в информации, входящей в круг их компетенции.

Постоянные эксперты, организованные в общества по исследовательской деятельности и обработке информации, делают заключение относительно сообщений, они редактируют итоги конференций и получают информация по интере­сующему их вопросу.

Канал беседа.

Через этот канал обычно проходит немного информации, но она должна обнаруживать большую точность.

Те, кто полагается на ее очевидность, должны быть очень хорошо подготовлены, особенно в знании того, что входит в круг интересов предприятия.

Канал джокер.

Иногда случается, что информация попадает в поле зрения совершенно неожиданно: поставщик забыл свой перечень поставок в ресторане или в самолете, перехватывается беседа и т.д.

Однако всегда благоразумно не рассчитывать на случай, а лучше поработать, задействовав четыре основных канала.

Всю собранную информацию необходимо проанализировать. Информация, как и любая другая продукция, на предприятии проходит обработку, после чего она должна быть классифицирована, что обеспечит, при необходимости, ее быстрый поиск.

Как классифицировать и хранить информацию

Необходимость в автоматической обработке данных с применением средств вычислительной техники непрерывно возрастает по мере усложнения всех процессов на предприятиях и увеличения количества данных, необходимых для осуществления управления. Организация, создавшая настоящую службу сбора и обработки информации, может с успехом ис­пользовать базы данных. Для формирования баз данных применяются пакеты программ, позволяющие оперативно произвести поиск и выбор необходимой информации [9]. При выборе программы главное значение имеют ее быстро­действие и простота в использовании.

Система внутрифирменной отчетности

Управляющие по маркетингу регулярно используют внутрифирменную отчетность, особенно для ежедневного планирования, претворения в жизнь нововведений и контроля за исполнением мероприятий. Информация внутрифирменной отчётности включает сведения, собираемые из внутренних источников компании, и предназначена для оценки эффективности маркетинговой деятельности, а также для выявления проблем и возможностей маркетинга. Бухгалтерия компании готовит финансовую отчетность и ведет детальный учет текущих продаж, заказов, цен и движения наличности. Производственный отдел составляет отчёты, в которых отражается время производства и поставок тех или иных товаров, а также их подробное описание. Отдел сбыта составляет отчеты о реакции дилеров и деятельности конкурентов. Отдел обслуживания предоставляет информацию об удовлетворении клиентов или о проблемах обслуживания. Исследования, проводимые в любом из этих отделов, могут предоставить полезную информацию и другим отделам. Управляющие могут использовать информацию, поступающую из этих и других внутренних источников компании для оценки эффективности и выявления проблем маркетинга, а также для поиска новых возможностей.

Маркетинговые разведывательные данные.

Маркетинговые разведывательные данные – это повседневная информация об изысканиях в маркетинговой среде, которая помогает менеджерам создавать и совершенствовать маркетинговые планы. Система сбора маркетинговых разведывательных данных определяет, какая информация нужна, и накапливает её, проводя поиск в маркетинговой среде, а затем предоставляет её управляющим по маркетингу.

Маркетинговые разведывательные данные можно получать из различных источников. Кроме того, компания должна стремиться привлечь к сбору информации поставщиков, посредников и покупателей. Сведения о конкурентах можно получить из информации, содержащейся в годовых отчётах, выступлениях, пресс-релизах и в рекламе. Необходимо следить за тем, что говорит о конкурентах третья сторона в публикациях, на выставках и т.д. Кроме того, компании могут наблюдать за действиями конкурентов – приобретать и анализировать их продукцию, следить за торговыми сделками и новыми патентами. Компании могут покупать маркетинговые разведывательные данные у сторонних поставщиков. Однако помимо пользы эти данные могут принести и вред компании. Иногда фирмы должны принимать меры для своей защиты от вмешательства конкурентов.

Маркетинговые исследования.

Маркетинговые исследования – это вид деятельности, который с помощью информации связывает маркетолога с потребителями, покупателями и общественностью. Информация в данном случае используется для выявления и определения маркетинговых возможностей и проблем; для выработки, совершенствования и оценки маркетинговых действий; для отслеживания результатов маркетинговой деятельности; а также для улучшения понимания процесса управления маркетингом.

Маркетинговые исследователи занимаются самой разнообразной деятельностью, начиная от изучения потенциала и доли рынка и заканчивая определением степени удовлетворения покупателей и покупательского поведения.

Процесс маркетингового исследования.

Процесс маркетингового исследования (Рис. 1.10.) состоит из четырёх этапов: выявление проблемы и целей исследования, разработка плана исследования, реализация плана исследования, обработка и предоставление полученных результатов.

Рис. 1.10. Процесс маркетингового исследования.

Определение проблемы и целей исследования.

Выявление проблемы и целей исследования часто оказывается самой трудной задачей во всём процессе исследования. После того как проблема точно определена, менеджер и исследователь должны установить цели исследования. Проект маркетингового исследования может иметь одну из следующих трёх целей. Целью поискового исследования является сбор предварительной информации, которая помогает определить проблему и выдвинуть гипотезы. Описательное исследование проводится для того, чтобы определить рыночный потенциал товара или демографические характеристики и взгляды потребителей, которые покупают тот или иной товар. Цель исследования причинно-следственных связей – проверка гипотез о причинно-следственных отношениях.

Разработка плана исследования.

Второй этап в процессе маркетингового исследования заключается в выявлении необходимой информации, в разработке плана эффективного сбора информации и предоставлении этого плана менеджеру по маркетингу. В плане описываются источники уже имеющихся данных и объясняется суть конкретных исследовательских подходов, определяются методы контакта, планы испытаний и инструменты для сбора новых данных.

Реализация плана исследования.

На данном этапе идёт сбор, обработка и анализ информации. Сбор данных может быть проведён как исследователями самой компании, так и независимыми фирмами. В первом случае фирма лучше контролирует процесс сбора информации и качество получаемых данных. Однако независимые фирмы, специализирующиеся на сборе данных, могут выполнить ту же работу быстрее и дешевле. Результаты предоставляются в виде таблиц, вычисляются средние значения и другие статистические показатели.

Интерпретация и представление результатов.

На этом этапе исследователь истолковывает полученные результаты, делает выводы и сообщает о них руководству. Полученные результаты следует представить в том виде, в каком они будут наиболее полезны и удобны при принятии важных решений.

Анализ информации.

Информация, собранная с помощью маркетинговой системы информации компании, должна быть проанализирована. Иногда менеджерам требуется помощь в применении полученной информации для определения проблем и их решения. Информация анализируется с помощью современных статистических методов с целью получения дополнительных сведений о соотношениях совокупности данных и их достоверности. Подобный анализ позволяет менеджерам предвидеть отклонение данных.

Анализ информации может включать также совокупность математических методов, которые помогают маркетологам принимать оптимальные решения. Каждая модель представляет собой некую систему, процесс или результат. Эти модели помогают ответить на вопросы: а что, если? и что самое лучшее? За последние 20 лет маркетологи разработали множество моделей, которые помогают управляющим по маркетингу принимать рациональные решения относительно применяемого маркетингового комплекса, определять территории сбыта, составлять планы продаж, разрабатывать эффективные рекламные компании и т.д.

Распространение информации.

Информация не представляет никакой ценности до тех пор, пока не будет использована менеджерами для принятия оптимальных решений. Вся собранная информация должна быть своевременно передана менеджерам. Во многих компаниях МИС централизована. Это обеспечивает менеджерам систематическое получение отчетов о работе и результатах исследований, а также новейших данных, полученных маркетинговой разведкой. Эти отчеты необходимы менеджерам для постоянного планирования, выполнения и контроля за осуществлением решений. Менеджерам требуется не только повседневная информация для принятия быстрых решений в определенных ситуациях. Например, менеджеру по сбыту, у которого проблемы с крупным клиентом, могут потребоваться данные о продажах и доходах за прошлый год. В компаниях с централизованной МИС после запроса информации менеджерам нередко приходится ее долго ждать. Очень часто информация поступает слишком поздно и уже не является полезной.

Развитие системы передачи информации облегчает эту задачу. Усовершенствование программного обеспечения и телекоммуникаций позволяет многим компаниям децентрализовать МИС. В результате менеджеры могут беспрепятственно получать информацию, хранящуюся в системе. В некоторых компаниях управляющие по маркетингу пользуются персональными компьютерами, подключенными к информационной сети компании. Находясь в любом месте, они могут получить сведения из внутренних и внешних баз данных, проанализировать их с помощью статистических методик и моделей, подготовить отчеты в текстовом редакторе, а также связаться с другими менеджерами по сети.

Рассмотренные особенности организации информационного обеспечения маркетинговой деятельности позволяют заключить, что создание эффективных систем маркетинговой информации требует от специалистов-маркетологов творческого подхода, а большие объёмы маркетинговой информации обуславливают применение современных компьютерных технологий.

2 Анализ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ маркетинговой деятельности ПАО “НКМЗ”

НКМЗ – фирма с мировой известностью. Официальный пуск завода состоялся 28 сентября 1934 г. Уже изначально предприятие было сориентировано на производство уникальных машин и оборудования. Машины и оборудование с маркой “НКМЗ” работают более чем в 40 странах мира, среди которых Германия, Франция, Япония, Италия, Канада, Индия, Египет и др.

Время и опыт подсказывают: выигрывает чаще тот, кто начинает, то есть всегда идёт чуть-чуть впереди. Именно такой подход был взят на вооружение руководством и специалистами Новокраматорского машиностроительного завода в целях обеспечения его стабильной работы в условиях перехода к рыночным отношениям. Сегодня НКМЗ – устойчиво работающее предприятие. В сложнейших условиях хозяйствования, обусловленных сопутствующих экономическому кризису факторами, коллектив предприятия не только удержался “на плаву”, но и обеспечил эффективную деятельность крупного машиностроительного комплекса.

Предприятие имеет замкнутый цикл производства – от выплавки жидкого металла до выпуска готовых механоизделий, располагает мощным арсеналом технических средств. В составе акционерного общества 51 цех основного и вспомогательного производства, сохранены и функционируют все его социально-культурно-бытовые объекты [10].