Построение интегрированной цепочки поставок

Усилия по управлению цепочкой поставок прямо пропорциональны слож­ности самой цепочки. Уровень запасов определяется именно материаль­ным потоком, причем входящий поток может определяться довольно большим числом поставщиков, а исходящий — столь же большим количе­ством объектов маркетинга и дистрибуции. Нетрудно представить, ка­кой возникнет хаос, если все поставщики будут работать независимо, иг­норируя изменения в производственном плане компании! Но, с другой стороны, возникает вопрос: в какой степени предприятие может конт­ролировать действия своих поставщиков? Один из возможных способов такого контроля — приобретение части компании-поставщика в собствен­ность. В этом случае обеспечивается учет интересов компании-произво­дителя и управление приоритетами со стороны поставщика. При этом появляется возможность организовать свое производство с наибольшей эффективностью. В то же время участие в капитале компаний-смежни­ков требует отвлечения значительных финансовых ресурсов, что ведет к снижению гибкости финансовой политики фирмы.

Другой подход заключается в специальных соглашениях с непосред­ственными поставщиками, с учетом которых те, в свою очередь, смогут строить отношения со своими поставщиками. В частности, потребите­ли могут разработать некий унифицированный набор требований, ко­торые станут руководством для всех участников цепочки поставок. На­пример, большинство крупных автомобилестроителей (в том числе и «АвтоВАЗ») применяют специальные процедуры при отборе поставщи­ков и работе с ними в таких областях, как качество, условия поставок и отчетность. Причем эти требования считаются обязательными для всех предприятий, производящих различные составные части автомобиля. Именно на основе этих процедур поставщики первого уровня разраба­тывают аналогичные документы, регламентирующие их отношения со своими поставщиками (поставщики второго уровня для головного ав­тосборочного предприятия). Таким образом, вдоль всей цепочки обес­печивается согласование интересов ее участников, направленное на их соответствие интересам конечного потребителя.

В любом случае успешное управление цепочками поставок предпо­лагает высокую степень функциональной и организационной интегра­ции. Построение адекватной организационной системы — кропотливая работа, которая не может быть выполнена в одночасье. Как показывает практика, многие компании проходят этот путь не сразу, а в несколько этапов, отражающих разную степень интеграции (рис.3).

На первом этапе (который можно считать «стартовой точкой» для большинства компаний) внешние поставщики и потребители рассмат­риваются как внешние объекты, не зависящие от самой компании. Вза­имоотношения с этими внешними объектами строятся на формаль­ной основе, а обмен информацией и распределение совместных зат­рат сведены к минимуму.

Внутри самой компании подразделения снаб­жения, управления производством и дистрибуции работают незави­симо друг от друга, причем собственных целей, не учитывая интересы остальных. Каждое из вне­шних и внутренних звеньев цепочки управляет лишь своими собствен­ными запасами, зачастую используя при этом системы и процедуры, несовместимые с системами и процедурами других участников. Нали­чие жестких организационных и функциональных ограничений при­водит к большим объемам запасов на всем протяжении цепочки и к общей неэффективности материальных потоков.

На втором этапе предприятие обеспечивает внутреннюю интег­рацию. Это делается путем обобщения функций закупок, управле­ния производством и дистрибуции в рамках единого подразделения — отдела управления материальными потоками.

Этап 1: Независимые элементы цепочки поставок

Этап 2: Внутренняя интеграция

Этап 3: Внешняя интеграция

Внешняя цепочка поставок

Рис.3. Этапы построения интегрированной цепочки поставок

Иначе говоря, про­исходит интеграция тех функций, которые находятся в зоне непосред­ственного контроля со стороны руководства компании. Таким об­разом, на предприятии создается внутренняя цепочка поставок. Пред­приятие начинает использовать «бесшовные» информационные си­стемы, не только охватывающие всю внутреннюю цепочку (от заку­пок до дистрибуции), но и интегрированные с маркетингом, финан­сами, бухгалтерским и оперативным учетом. На втором этапе орга­низуется более эффективное взаимодействие с внешними постав­щиками и потребителями, основанное на электронном обмене ин­формацией. Тем не менее, на данной стадии компания продолжает рассматривать своих поставщиков и заказчиков в качестве незави­симых объектов и строит свои отношения с ними практически так же, как и раньше.

На третьем этапе внутренняя интеграция перерастает во вне­шнюю. Распространение внутренней цепочки на поставщиков и по­требителей приводит к возникновению внешней цепочки поставок, которая уже не подчиняется напрямую какой-либо отдельной компа­нии. Внимание руководителей предприятия, ранее ориентированное на продукты и производственные операции, смещается в сторону удовлетворения потребностей клиентов. Теперь компания может более обоснованно устанавливать приоритеты своей деятельности для каждого рыночного сегмента. Кроме того, предприятие начина­ет более глубоко осознавать потребительские свойства своей продук­ции, потребности и предпочтения своих клиентов. Теперь вместо простого реагирования на спрос клиентов предприятие может взаи­модействовать со своими заказчиками, приобщая их к разработке но­вых продуктов и услуг. Кроме того, появляется более глубокое пони­мание своих поставщиков, включая их особенности, сильные и сла­бые стороны; при этом поставщики также могут быть вовлечены в процесс новых разработок. Таким образом, на третьем этапе обеспе­чивается реальная интеграция внутренней и внешней цепочек в еди­ную интегрированную цепочку поставок и организуется полноценное управление этой цепочкой.

Термин «Supply Chain Management» — «Управление цепью/це­пями поставок» - был предложен американскими консультантами (в частности, компанией «Артур Андерсен») в начале 1980-х гг. и впоследствии приобрел большую популярность.

Идеологию внедрения концепции УЦП необ­ходимо рассматривать через призму развития интегрального под­хода к логистике с учетом специфики российской экономики. Управление цепями поставок - это естественное продолжение и развитие интегральной концепции логистики в плане межфунк­циональной и межорганизационной координации. Задача эффек­тивного УЦП всегда стояла перед предприятиями независимо от их профиля, национальной или территориальной принадлежнос­ти и существующей экономической модели.

При рассмотрении концепции УЦП часто используется слож­ная терминология, что сужает понимание данной концепции и затрудняет определение ее эффективности для практического при­менения. Поэтому необходимо, прежде всего, рассмотреть опре­деления «цепи поставок» и «управление цепями поставок», при­меняемые в научной сфере и на практике.

В большинстве зарубежных источников определение «цепи поставок» более распространено, чем «управление цепями поста­вок». Одни ученые и специалисты определяют, что ЦП - это ряд фирм, пересылающих материалы и услуги. Обычно в производ­стве и доставке товара конечному потребителю в ЦП участвуют несколько независимых фирм: поставщики (производители) сы­рья, материалов и компонентов, производители готовой продук­ции, оптовые и розничные компании, перевозчики, экспедиторы и т.д. - все они являются звеньями ЦП. Другие говорят о ЦП как о сформированном альянсе фирм, доставляющих това­ры или услуги на рынок. Следует обратить внимание, что почти все определения включают в себя конечного потребителя в каче­стве звена ЦП. Одно из распространенных определений утверж­дает, что ЦП - это сеть организаций, участвующих посредством внешних и. внутренних связей в различных процессах, принося­щих прибыль в виде товаров и услуг, поставляемых конечному потребителю. Другими словами, ЦП состоит из нескольких фирм, как внешних (т.е. поставка товаров, услуг); так и внутрен­них (т.е. собственных подразделений центральной компании), а также, конечных потребителей.

Синтетическое определение цепи поставок, основанное на обобщении мнения большинства зарубежных ученых и специали­стов, звучит следующим образом: «Цепь поставок — это три или более экономические единицы (организации или лица), напрямую участвующие во внешних и внутренних потоках продукции, услуг, финансов и/или информации от источника до потребителя».

Исходя из этого определения, можно сделать вывод о том, что существуют три уровня сложности ЦП: «прямая ЦП», «расширен­ная ЦП» и «максимальная ЦП». Прямая ЦП состоит из централь­ной компании (промышленной или торговой), поставщика и покупателя, участвующего во внешнем и/или внутреннем потоке продукции, услуг, финансов и/или информации (см. рис.4).

Рис.4. Прямая цепь поставок

Расширенная ЦП включает поставщиков и потребителей вто­рого уровня, т.е. поставщиков поставщика центральной компании. Пример расширенной ЦП - на рис.5.

Продолжая эти рассуждения, можно прийти к максимальной ЦП, включающей слева от центральной компании (промышлен­ного предприятия) всех контрагентов, необходимых для изготовления определенной продукции, вплоть до поставщиков - предприятии по добычи исходного природного сырья. Справа от цен­тральной компании ЦП расширяется до конечного (индивидуаль­ного) потребителя и далее до предприятия, замыкающего функ­циональный жизненный цикл продукта, например в смысле его утилизации. Пример максимальной цепи поставок приведен на 6.

Рис.5. Расширенная цепь поставок

Из этого примера видно, что финансовый посредник может, принимая на себя определенный риск, предоставлять кредиты и финансовые консультации членам цепи, логистический посред­ник осуществляет соответствующие операции между компаниями ЦП, а фирма, занимающаяся исследованием рынка, предоставляет центральной компании информацию о конечном потребителе, поддерживая тем самым конкурентоспособность ЦП. Эта схема кратко иллюстрирует некоторые из многочисленных функций, которые ЦП может успешно выполнять.

Рис. 6. Максимальная цепь поставок

Имея возможность создания бесчисленных альтернативных структур ЦП, необходимо заметить, что одна и та же организа­ция может входить в многочисленные цепи поставок.

Признанные американские ученые в области логистики Д. Ламберт и Дж. Сток так определя­ют это понятие: «Управление цепями поставок - это интегрирова­ние ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользо­вателя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и инфор­мации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц». Раскрывая это определение, они указы­вают, что УЦП - это интеграция восьми ключевых бизнес-про­цессов (см. рис. 7).

До недавнего времени SCM - концепция фактически рассмат­ривалась как интегрированная логистика, осуществляемая за пре­делами центральной компании и включающая потребителей и поставщиков.

Сам термин «управление цепями поставок» вошел в широкое употребление за последние десять лет. Управление цепями поставок как философия менеджмента ос­новано на следующих принципах:

Рис.7. Концепция УЦП как интеграция бизнес-процессов компании

1) Системный подход, рассматривающий ЦП как единое целое, предназначенное для управления всем товарным потоком и запасами от поставщика до конечного потребителя.

2) Стратегическая ориентация на совместные усилия синхрони­зировать и конвергировать внутри- и межфирменные производ­ственные и стратегические способности членов ЦП в единое целое.

3) Сосредоточение внимания на потребителе для создания уни­кальных, индивидуальных источников ценности для покупа­теля, приводящих к удовлетворению потребностей потребителя.

Опираясь на эти принципы, фирмы должны применять такие методы управления, которые позволят им действовать наиболее оптимальным способом. Для этого предпринимаемые действия можно разделить на 7 условных направлений:

• интегрированное поведение;

• взаимный обмен информацией;

• взаимный обмен рисками и достижениями;

• сотрудничество;

• единые цель и задачи при обслуживании потребителей;

• интеграция бизнес-процессов;

• партнерство, основанное на долгосрочном сотрудничестве.

Для того чтобы фирмы достигали максимальной эффективно­сти в условиях нынешней конкуренции, они должны значитель­но улучшать свое интегрированное поведение для лучшей связи потребителей и поставщиков. Исходя из этого, концепция УЦП становится средством осуществления эффективного менеджмен­та в условиях усиления конкурентной борьбы. Для реализации этой концепции необходим ряд мер, которые представляют собой скоординированные действия между членами ЦП, например по­ставщиками, транспортными компаниями, производителями, для динамичных действий и ответ на запросы конечного потребителя.

Взаимный обмен информацией, связанный с интегрированным характером ЦП, необходим ее членам для осуществления фило­софии УЦП, особенно при планировании и мониторинге основ­ных бизнес-процессов. Из этого можно сделать вывод о том, что в качестве необходимого условия эффективного УЦП должно выступать частое обновление информации среди членов цепи. Обмен информацией - это стремление собрать стратегические и тактические данные и сделать их доступными для всех членов ЦП. Открытый обмен такой информацией, как данные об уровне за­пасов, прогнозы сбыта, стратегии продвижения товара и рыноч­ные стратегии, снижает недоверие между партнерами по постав­кам и приводит к повышению производительности цепи.

Эффективному УЦП требуется также взаимный обмен риска­ми и достижениями, который важен для осуществления будущих целей и сотрудничества между членами ЦП, что способствует пре­имуществу в конкурентной борьбе. Это сотрудничество означает схожие или дополнительно скоординированные меры, принятые фирмами, имеющими совместные деловые отношения, для созда­ния лучших общих и/или индивидуальных результатов, совмест­но ожидаемых с течением времени. Сотрудничество не ограниче­но условиями текущей сделки, а осуществляется на нескольких уровнях менеджмента; при этом используется межорганизационная координация всех членов ЦП. Оно начинается с совместного планирования и завершается совместным контролем с целью оцен­ки работы членов ЦП, а также цепи в целом. При тесной связи такие совместные действия означают кооперативное или скоор­динированное проведение наиболее важных мероприятий.

При совместных планировании и оценке эти процессы прово­дятся на протяжении многих лет. Дополнительно к планированию и контролю необходимо сотрудничество для снижения уровней товарных (материальных) запасов в ЦП и повышения эффектив­ности затрат по всей «длине» цепи. Далее члены ЦП должны объ­единяться в разработке новой продукции и принятии решений, ка­сательно ее характеристик. Наконец, совместным действием так­же является разработка систем контроля качества и технологий доставки;

При этом если все члены ЦП будут иметь общую цель при об­служивании потребителей, то в итоге это будет успешным бизне­сом. Постановка единой стратегической цели для всех членов ЦП является формой интеграционной политики, которая возможна только в том случае, если между членами ЦП есть взаимопони­мание культур и методов управления. В целом же интеграция по­литики ЦП направлена на избежание нерационального расхо­дования ресурсов и одновременно позволяет участникам ЦП при меньших затратах становиться более эффективными.

В общем случае существуют четыре стадии интеграции ЦП.

Стадия 1. Представляет собой исходную ситуацию. ЦП явля­ется функцией разрозненных логистических операций внутри цен­тральной компании и характеризуется постепенным накоплени­ем запасов, независимыми и несовместимыми системами и про­цедурами контроля, а также функциональной сегрегацией с внутренними подразделениями компании и контрагентами.

Стадия 2. Внимание менеджмента центральной компании ЦП фокусируется на внутренней интеграции, характеризующейся большим вниманием на снижение затрат, чем на улучшение по­казателей деятельности, создание буферных запасов; первоначаль­ной оценке внутренних компромиссов и реактивном отклике на запросы потребителей;

Стадия 3. Достижение внутренней корпоративной интеграции. Характеризуется полным охватом внутренние бизнес-процессов от снабжения до распределения; среднесрочным планированием; скорее тактическим, а не стратегическим подходом к управлению логистикой; акцентом на эффективность; расширенным исполь­зованием электронного документооборота; непрерывным улучше­нием обслуживания потребителей.

Стадия 4. Достижение интеграции ЦП с помощью расширения сферы интеграции за пределы центральной компании для охвата всех поставщиков и потребителей.

Эффективное УЦП реализуется рядом партнерств. При этом необходимо, чтобы партнеры создавали и поддерживали долго­срочные связи. Эти связи распространяются за пределы действия контракта, иногда до неограниченного срока, в то же время чис­ло партнеров должно быть невелико, чтобы содействовать более тесному сотрудничеству.

Многие предприятия часто рассматривают направления своей предпринимательской деятельности изолированно и с точки зре­ния исключительно внутренних процессов своего предприятия, а иногда даже с еще более дифференцированной точки зрения, на­пример внутриорганизационной или функциональной. Сегодня этого уже недостаточно. Чтобы оставаться конкурентоспособным и увеличить свои преимущества, необходимо рассматривать все процессы в цепи создания стоимости: от поставщиков сырья до обслуживания потребителя. Никакие отношения между партнера­ми в ЦП не должны остаться незамеченными. Это дает возмож­ность достичь оптимума для всей цепи в целом. Управление ЦП выступает как раз за такой глобальный подход и стремится к орга­низации, управлению и дальнейшему развитию единой цепочки создания стоимости, начиная с добычи сырья и кончая сервисным обслуживанием продукта у конечного потребителя.

Систематическое соединение всех процессов между предпри­ятиями в цепочке создания стоимости содержит в себе интегра­цию всех видов логистической и производственной деятельности внутри ЦП, начиная с прогнозирования потребностей клиентов, распределения заказов и дистрибьюции готовой продукции, подключая затем сюда производство и заканчивая закупками ком­плектующих и сырья. Таким образом, перекрываются все функ­циональные виды логистической деятельности: снабжение, поддержка производства, дистрибьюция, складирование, транс­портировка. Главной целью является снижение запасов при одно­временном повышении уровня готовности к отправке заказа и улучшении использования логистических мощностей.

Внедрение концепции УЦП на ряде предприятий США позво­лило получить впечатляющие результаты:

• за счет согласования бизнес-процессов в ЦП удалось снизить резервные (страховые) запасы на 20-50%, а длительность про­изводственных циклов — на 50%;

• по всей цепочке создания стоимости удалось повысить прибыль до 30%, одновременно снизив издержки на 20%.

Однако, прежде всего, преимущества УЦП проявляются в луч­шей способности реагировать на изменившиеся рыночные усло­вия и лучшей связи с клиентами, что обещает большую долю при­сутствия на рынке, рост оборота и одновременно прибыли. Реша­ющими для достижения этих результатов являются:

• единое, ориентированное на процесс планирование и управле­ние всеми потоками: информационными, товарными и финан­совыми — вдоль цепочки создания стоимости;

• изменившиеся организационные рамочные условия коопера­ции, т.е. интеграция всех партнеров по цепочке создания сто­имости в решении этих задач;

• устранение информационных барьеров между согласованными областями планирования и управления и внедрение современ­ных информационных и коммуникационных технологий, ко­торые обеспечат бесперебойное и сквозное движение инфор­мационного потока в соответствии с потребностями всех чле­нов ЦП.

Именно в последнем пункте можно увидеть область примене­ния инструментария УЦП, который сегодня есть на рынке. Управление ЦП — это концепция, поддерживающая корпоратив­ную стратегию фирмы и реализуемая в информационно-техноло­гическом аспекте как часть ERP-систем; причем интегрирован­ное УЦП — не самоцель, а один из важнейших элементов опти­мизации бизнес-процессов компании. Новые информационные технологии в корпоративных ERP-системах при использование концепции УЦП основаны на применении ее идеологии в реаль­ном времени - управления с использованием общих услуг пакет­ной радиосвязи GPRS и протокола беспроводных приложений WAP и т.д.

Спектр возможных приложений УЦП расширяется при вхож­дении компаний в электронный бизнес. Логистика в этом случае приобретает едва ли не решающее значение в построении пер­спективных взаимоотношений центральной компании ЦП с по­купателями и контрагентами по бизнесу. Электронный бизнес об­ладает уникальными технологическими возможностями персо­нального обслуживания. Способность управлять поставками ог­ромного количества мелких партий плюс индивидуализация от­ношений с заказчиками — это и есть современные критерии успеха электронной коммерции и логистики. Во многом задачи выработ­ки эффективных способов взаимодействия с клиентом, позволя­ющих ему самому стать звеном ЦП и вовлекающих его во внут­ренние бизнес-процессы, решаются с помощью внедрения единой логистической стратегии, которая объединяет управление взаимо­отношениями с клиентами (Customer Relationships Management — CRM) и SCM-программные модули.

Как указывает С.Н. Колесников[1], известный специалист в об­ласти управленческого консалтинга, российская специфика ис­пользования концепции УЦП состоит в том, что фактически с самого начала реформ все сколько-нибудь значительные компа­нии имели дело с управлением именно ЦП, которые им приходилось создавать «с нуля», а не с «простыми продажами», хотя некоторые не осознали этого до сих пор. Неумение или непони­мание сущности управления сложным бизнесом обернулось для многих из таких компаний уходом с рынка.

Возникновение теории и практики УЦП в мире связано с про­грессом информационных технологий, который позволил даже мультинациональным корпорациям проводить операции и анализ деятельности в режиме «on-line». Естественно, это потребовало осмысления и формализации методологий управления глобальным бизнесом и разработки соответствующих инструментов. Поддерж­ка УЦП с 1999 г. стала практически обязательным требованием для программных продуктов, предназначенных для автоматизации торговых и холдинговых структур. Такие продукты должны под­держивать конфигурацию, позволяющую размещать объекты ав­томатизации на нескольких физически удаленных территориях, причем как с возможностью разделения финансового (бухгалтер­ского) учета (поддержки нескольких юридических лиц), так и с возможностью поддержки «распределенного», но единого юриди­ческого лица со всеми вытекающими отсюда требованиями к рас­пределенной структуре базы данных. Во многих случаях также необходим вариант «тонкого» клиента для обеспечения рабочих мест на удаленных складах или, например, для дистанционного формирования заказа или мониторинга в представительских уч­реждениях.

С помощью информационно-технологического инструмента­рия УЦП сегодня выполнено большинство требований, предъяв­ляемых к задачам по планированию всей ЦП. Разумеется, следу­ет обратить внимание на то, что используются далеко не все функциональные возможности инструментария. Кроме того, инструментарий УЦП используется почти исключительно внут­ри одного предприятия и только в редких случаях совместно не­сколькими. Здесь, видимо, есть препятствия для совместной ра­боты, которые нельзя устранить только с помощью информаци­онных технологий. К тому же все с большей частотой меняются рыночная ситуация, конкуренция и рамочные условия для одно­го предприятия. Подобные тенденции развития затрагивают и тре­бования, предъявляемые к УЦП. Существуют две важные предпосылки успешной реализации будущих проектов УЦП: необходимость управление ЛС; необходимость методики моделирования.

В начале пути к доверительному сотрудничеству различных предприятий в цепочке создания стоимости речь не идет о совместном использовании инструментария УЦП. Сначала необ­ходимо определить общие цели и потенциал, достичь одинаково­го понимания задач и выстроить систему взаимного доверия, а уже потом дать партнеру возможность взглянуть на процессы и дан­ные собственного предприятия. Для успешного внедрения УЦП в практику отношений между предприятиями необходимо приме­нять управление ЛС.

В качестве предпосылки для успешного сотрудничества в ЛС с учетом основной идеи УЦП партнеры должны понять взаимную пользу при использовании общей ЦП, т.е. каждый из них должен попасть в ситуацию, когда не будет проигравших (так называемая ситуация «win-win»). Различные исследования показали, что ус­пех ЛС зависит не столько от прогнозируемого рыночного и эко­номического потенциала, а в большей степени от «мягких» фак­торов, таких, как доверие, надежность и увлеченность партнеров по ЛС. Поэтому менеджмент ЛС, который хочет добиться успеха, должен создать основы взаимного доверия и в дальнейшем стимулировать совместную работу.

Менеджмент ЛС должен донести до каждого отдельного пред­приятия ЦП мысль, что совместная работа с другим предприяти­ем принесет прибыль за счет экономии издержек, лучшего досту­па к рынкам и увеличения предложений на продукты и услуги. Поэтому необходимо с помощью анализа предпринимательской деятельности определить шансы на успех ЛС и оценить их с точ­ки зрения затрат и прибыли. Затем следует начать поиск подхо­дящих партнеров по включению в ЦП. Идентификация и коли­чественное описание целей, которых можно добиться с помощью кооперации, позволяют определить планируемый профиль дея­тельности будущих партнеров ЦП по следующим позициям: поле деятельности, величина предприятия, место расположения, жела­емый стиль управления. Доверие внутри ЛС не должно быть сле­пым. Оно может возникнуть только в результате взаимного конт­роля. Контроллинг в ЛС с опорой на информационные типоло­гии позволяет определить структуру возникновения затрат и позволяет как избежать конфликтов между партнерами, так и уре­гулировать их. Базой такого контроллинга является опять же мо­дель процессов в ЦП. Подобная структура менеджмента в ЛС яв­ляется для партнеров по цепочке создания стоимости краеуголь­ным камнем успешного УЦП.

Для реализации УЦП необходимо одинаковое понимание ле­жащих в основе этого метода процессов и их оценка. Помощь в этом могут оказать методы и инструменты моделирования бизнес-процессов. Создание стандартизированных моделей бизнес-про­цессов ЦП в США сейчас усиленно продвигается Советом по це­пям поставок (Supply Chain Council — SCC), который является инициативным объединением, созданным в J996 г. в США и на­считывающим 600 предприятий-участников (по состоянию на сен­тябрь 2Ш) г.). Целью Совета является разработка и техническое описание стандартных моделей бизнес-процессов (Supply Chain Operation Reference - SCOR) и обмен информацией между пред­приятиями, включенными в ЦП. С помощью SCOR-моделей должны быть созданы единые, сравнимые и приспособленные для оценки модели процессов внутри ЦП. SCOR описывает процес­сы УЦП и сравнивает их с данными бенчмаркинга и функциями программного обеспечения. В качестве вспомогательного средства SCOR располагает инструкциями, стандартизированной терминологией и общими показателями для проведения бенчмаркинга ЦП. Лучшие показатели для сравнения собираются по многим отрас­лям и предоставляются членам объединения.

Интегрированная в SCOR-модель ЦП охватывает все цепочку создания стоимости, т.е. все материальные, товарные и информа­ционные потоки от поставщика поставщиков до изготовления продукции и выдачи заказа клиенту клиента. Принципиально в модели SCOR различаются следующие основные виды деятельно­сти и процессы:

• Планы. Сюда относятся все подготовительные виды деятельно­сти по процессу, определение ресурсов, объединение требова­ний служб снабжения, производства и сбыта, планирование ис­пользования логистических и производственных мощностей вплоть до распределения заказов конечным потребителям.

• Снабжение. Процессы снабжения описывают, прежде всего, приобретение, получение, проверку и предоставление, поступа­ющих на производство материальных ресурсов.

• Производство. Сюда входят все производственные процессы, начиная с требований на сырье, материалы, комплектующие и их получение, само производство вплоть до монтажа и упаков­ки продукции.

• Поставка. Основной вид деятельности содержит в себе опре­деление спроса, управление заказами и процесс сбыта, вклю­чая управление складами и транспортом.

Эти основные процессы описываются более детально на дру­гих уровнях SCOR-модели ЦП. Так, на втором уровне происхо­дит дифференциация по 19 категориям процесса, которые потом на третьем уровне конфигурируются с помощью элементов про­цесса, с учетом отраслевых стандартных рекомендаций. Это по­следний уровень, на котором проводится моделирование с по­мощью SCOR-моделей. Поэтому предлагается использовать хоро­шо зарекомендовавшие себя методы моделирования логистических бизнес-процессов, таких, как модель цепочки процессов. Эта мо­дель позволяет определять процессы в ЦП на оперативном уров­не в виде ограниченных частных процессов и задокументировать как временную и логическую последовательность производствен­ных циклов выполнения заказов, так и оперативные базисные показатели. В таком виде наглядные бизнес-процессы представ­ляют собой основу для взаимопонимания партнеров в ЦП и создают возможность для первого анализа таких факторов, как вре­мя и издержки.

Приведенный выше анализ показывает, что УЦП сегодня - это не до конца формализованное понятие, включающее в себя кон­цептуальные, методологические и методические аспекты управ­ления бизнес-процессами участников ЦП для достижения стра­тегических рыночных целей.

Значительный интерес, на наш взгляд, представляет исследо­вание ряда американских ученых по терминологии УЦП и дан­ное ими обобщенное определение управления цепями поставок как «систематической и стратегической координации традиционных бизнес-функций и тактики при реализации этих бизнес-функций в конкретной компании и во всех фирмах цепи поставок с целью улуч­шения долгосрочной деятельности отдельных компаний и цепи по­ставок в целом»[2]. Это определение вобрало в себя большинство определений УЦП и сделало возможным разработку концепту­альной модели, показанной на рис.8.

Цель продаж изображена на рис.8 в качестве трубопровода, причем в разрезе этого трубопровода показаны направленные по­токи продукции, услуг, финансовых ресурсов, информации по спросу и прогнозам. Традиционная хозяйственная деятельность: маркетинг, продажи, исследования и разработки, прогнозирование, производство, закупки, логистика, информационные технологии, управление финансами и обслуживанием потребителей - управляет этими потоками, начиная с поставщиков поставщика до потреби­телей потребителя, чтобы полностью обеспечить ценность для по­купателя и удовлетворить его потребности. На схеме также видна ключевая роль ценности для покупателя и удовлетворения его по­требностей для получения конкурентного преимущества и при­быльности для отдельных компаний в ЦП и ее в целом.

Для полного анализа понятия ЦП в модели должны быть рас­смотрены роли индивидуальной хозяйственной деятельности, т.е. как они управляются по всем направлениям деятельности и во всех компаниях ЦП. Межфункциональная координация включа­ет в себя, исследование роли доверия, обязательства, риска, за­висимости от жизнеспособности внутреннего функционального обмена и управления между подразделениями центральной компании. Внутрикорпоративная (межорганизационная) координация включает в себя функциональные передвижения внутри ЦП, роль различных видов логистических посредников, способы управле­ния отношений между компаниями, а также жизнеспособность различных структур ЦП.

Модель, изображенная на рис. 8, может служить руковод­ством практикам и иллюстрирует всю типичную хозяйственную деятельность в планировании, организации и процессах УЦП. Без внутрифирменной и межорганизационной координации и интег­рации УЦП не может достигнуть своего наибольшего потенциа­ла. Также модель акцентирует внимание менеджеров компаний на глобальном управлении ЦП и достижении конечных задач УЦП - снижения затрат, увеличения ценности для покупателя и удовлет­ворения его потребностей, конечного конкурентного преиму­щества.

В стратегическом планировании и управлении ЦП ведущие менеджеры компании должны ответить на ряд принципиальных вопросов. Какова роль каждого из многообразных аспектов хозяй­ственной деятельности в УЦП? Изменяется ли эта роль в зависимости от положения компании в ЦП? Как можно эффективно управлять этой деятельностью внутри компании и по ЦП в целом? Потоки, представленные на рис.8, также наводят нас на вопрос: кто в ЦП лучше управляет этими потоками? Другими словами, должен ли быть единственный лидер в цепи поставок или это ли­дерство распределяется по отдельным участками ЦП? Если по­следнее, то, какие условия обусловливают распределение этой лидирующей роли в потоках? Кроме того, должны быть рассмот­рены длительные воздействия использования УЦП. В глобальных аспектах исследование модели УЦП должно дать ответы на такие вопросы: как изменяется само УЦП в различных регионах по все­му миру и во всех типах компаний; как реализуется межфункци­ональная и межорганизационная координации ЦП в различных странах и т.п.

Рис. 8. Концептуальная модель управления цепью поставок