Система МсКincеy.

Модель "7S" McKinsey создана учеными и практиками Т. Питерсом, Р. Уотерманом, Э. Атосом и Р. Паскалем на основе анализа деятельности наиболее успешных предприятий и их факторов успеха в рамках исследовательского проекта консалтинговой компании McKinsey.

Модель "7S" McKinsey является инструментом оценки эффективности деятельности предприятия на основе наглядного анализа семи основных элементов: стратегии, списка навыков, совместных ценностей (корпоративной культуры), структуры, сотрудников, систем и стиля управления (Рис. 4.1.).

Ключевые элементы предприятия, находящиеся во взаимосвязи и оказывающие взаимное влияние друг на друга, которые образуют эффективно функционирующее предприятие, представлены на рис. 4.1 .

Проведение анализа на основе модели "7S" McKinsey предполагает выполнение следующих шагов.

Шаг 1. Анализ стратегии: формирование стратегии с учетом миссии и целей предприятия и оценка возможности ее реализации.

Шаг 2. Анализ списка навыков: рассмотрение навыков или способностей, присущих как самому предприятию, так и его персоналу с точки зрения их рационального и полного использования, а также выявление тех, которые необходимы предприятию для развития.

Шаг 3. Анализ совместных ценностей: описание и оценка общих ценностей, образующих корпоративную культуру предприятия, среди которых приоритеты, ценностные установки, отношение к работе, соревновательный дух и дух сотрудничества, связи с руководством и другие. Один из жестких элементов, т.е. сложно поддается изменениям и влиянию. Необходимо обеспечение поддержания соответствия его остальным элементам.

Шаг 4. Анализ структуры: оценка организационно-функциональной структуры предприятия, взаимосвязей между бизнес-областями с точки зрения обеспечения успешного достижения целей предприятия. Тип структуры должен способствовать координации и интеграции между всеми уровнями управления предприятия и его сотрудниками.

Шаг 5. Анализ систем: рассмотрение процессов, происходящих на предприятии в системе управления, системе производства, информационной системе, системе поощрения, системе коммуникаций. Осуществляется оценка формальных или институционных систем и неформальных или временных системы с точки зрения их соответствия миссии и целям.

Шаг 6. Анализ персонала: оценка способностей, опыта и образовательного и квалификационного потенциала сотрудников предприятия. Ключевыми аспектами являются подбор и обучение персонала, который выступает основным определяющим фактором настоящего и будущего стратегического успеха предприятия.

Шаг 7. Анализ корпоративного стиля: рассмотрение существующего стиля руководства, т.к. стиль оказывает сильное влияние на формирование ценностей и стратегию предприятия. Стиль руководства достаточно сложно изменить, однако в случае необходимости его можно модифицировать, создав соответствующие условия для руководителя и изменив остальные элементы модели.

Все элементы подразделяются на две группы:

- жесткие: стратегия, структура и системы;- мягкие: совместные ценности, способности, стиль, сотрудники.

Таким образом, основная цель данной модели - представить целостный взгляд на предприятие и его потенциал, а также проанализировать проблемы, связанные с функционированием предприятия, его развитием и реорганизацией.

В странах СНГ в период первоначальной приватизации довольно часто научно-производственные объединения приватизировались по частям: производственные подразделения отдельно, научно-исследовательские институты отдельно, опытно-конструкторские бюро отдельно. Однако через определенный промежуток времени практически каждое отдельное подразделение бывшего научно-производственного объединения стало испытывать серьезные трудности. Решением сложившейся проблемы было восстановление недостающих подразделений: производственные предприятия попытались создать отделы НИР и ОКР, а научно-исследовательские институты предприняли шаги по организации производства. Тем не менее, произведенных соответствующих изменений в стратегии и организационной структуре предприятий и организаций оказалось не достаточно. Игнорирование ряда важных элементов, связанных с корпоративной культурой - "совместные ценности", "стиль управления" и прочих в ряде случаев привело к негативным результатам. Особенности организационной культуры и стиля управления, приемлемые на производственном предприятии, не всегда подойдут для эффективной деятельности научно-исследовательской организации и наоборот.

Таким образом, модель «7S» McKinsey воспринимает процесс управления не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей, но и как установление связи и согласованности между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии.

3.9 Цепочка ценностей М. Портера.

Анализ использования ресурсов предполагает оценку результативности (прибыльность, оборотный капитал, произво­дительность труда, материалоемкость, загрузка мощностей) и эффективности (использование капитала, использование персонала, использование способов производства, исполь­зование нематериальных активов).

Важная роль в процессе внутреннего анализа отводится финансовому анализу, в частности, определению объема продаж, удельной прибыли, потока денежных средств.

Внутренние ресурсы оцениваются методами анализа порт­феля и анализа навыков.

Определение миссии и целей организации.

Миссия как высший смысл деятельности.Понятие "миссия" (по смыслу) - послание о предназначении. Есть немало случаев, когда люди и организации видели цель своей жизни в донесении какой-то идеи или замысла до общества. Так, миссией Мартина Лютера Кинга была борьба за достижение равноправия между белым и цветным населением Америки: "Я мечтаю о том, что мои четверо детей когда-нибудь будут жить в стране, где о них будут судить не по цвету кожи, а по личным качествам" [Цит. по: 3, с. 22]. Или миссия Генри Форда, обозначившая желание "превратить автомобиль из предмета роскоши в средство передвижения для каждого американца".

Постепенно понятие миссии утвердилось и в бизнесе. Поскольку стратегические цели часто являются коммерческой тайной, должен существовать иной, открытый способ донесения до общественности смысла деятельности компании [4, с. 84]. Этим способом стало декларирование миссии. В рекламных буклетах или на сайтах компаний легко можно найти такие формулировки: "Мы обеспечиваем надежную правовую и налоговую безопасность бизнеса, повышая его эффективность" или "Мы обеспечиваем наших клиентов комплексом высокопрофессиональных услуг, позволяющих им (клиентам) получать от сотрудничества с нами легко просчитываемую и прогнозируемую выгоду".

Другими словами, в миссии дается ответ обществу в целом, клиентам и сотрудникам, какой положительный смысл имеет существование данной компании. В заявлении о миссии содержится информация о том, что представляет собой компания и для чего, собственно, она существует [4, с. 84].

Под миссией организации понимается некое сообщение об основной цели, базовой функции социотехнической системы, дающее представление о том, что она производит, зачем она нужна обществу, государству, людям [5, с. 109].

Функциональный смысл сообщений, которые организация несет вовне, позволяет решать одновременно несколько задач: миссия учитывает масштаб организации и ее претензии на включение в социальную нишу определенного уровня; делает понятными цели, предсказуемые действия, политику организации, что позволяет другим компаниям и людям решить, хотят ли они иметь с ней дело и в каком качестве; определяет выбранный способ взаимодействия со средой и ее конкретными элементами: партнерство, конкуренция, "война", игнорирование [5, с. 110].

Феномен "миссия" организации имеет многосмысловое содержание: миссия как философия компании, в которой раскрывается ее предназначение, отражается смысл существования организации, ее отличие от других компаний; миссия как развернутая характеристика компании, в которой указаны основные направления ее деятельности; называется выпускаемая продукция, рынки сбыта, конкурентные преимущества, основные группы клиентов. Миссия как девиз формулируется ярко и образно для доступного восприятия и усвоения. К какому уровню целеполагания можно отнести многочисленные миссии современных белорусских организаций?

Если ВУЗ в своей миссии декларирует "подготовку выпускников, обладающих высокой квалификацией для решения задачи модернизации российского общества в направлении повышения его конкурентоспособности" - не является ли это телеономией? Что будет с этим ВУЗом, если он не будет выпускать конкурентоспособных специалистов, обладающих высокой квалификацией? Он просто перестанет существовать из-за отсутствия желающих в нем учиться. Если аудиторская фирма свою миссию видит в "производстве и распространении качественных интеллектуальных продуктов в области учета и налогообложения, а также в научении клиента думать и самостоятельно решать задачи путем передачи ему технологий и знаний", то хочется спросить: "Сколько просуществует Ваша компания, если Вы будете распространять некачественные продукты и не будете передавать клиенту знания и технологии?"