Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Система МсКincеy.




Читайте также:
  1. C. получения систематической информации о ходе производства
  2. ERP — информационная система масштаба предприятия
  3. I. Місцеві фінанси як система.
  4. I. Основные признаки и систематика водорослей.
  5. II пара ЧМН - зрительный нерв и зрительная система.
  6. II. Тарифная система
  7. III) система статично невизначена.
  8. III. Система гражданского права.
  9. Quot;Основная" система
  10. SCADA-система. ОРС. Организация взаимодействия с контроллерами.

Модель "7S" McKinsey создана учеными и практиками Т. Питерсом, Р. Уотерманом, Э. Атосом и Р. Паскалем на основе анализа деятельности наиболее успешных предприятий и их факторов успеха в рамках исследовательского проекта консалтинговой компании McKinsey.

Модель "7S" McKinsey является инструментом оценки эффективности деятельности предприятия на основе наглядного анализа семи основных элементов: стратегии, списка навыков, совместных ценностей (корпоративной культуры), структуры, сотрудников, систем и стиля управления (Рис. 4.1.).


Рис. 4.1. Модель "7S" McKinsey [28, стр. 175]

Ключевые элементы предприятия, находящиеся во взаимосвязи и оказывающие взаимное влияние друг на друга, которые образуют эффективно функционирующее предприятие, представлены на рис. 4.1 .

Проведение анализа на основе модели "7S" McKinsey предполагает выполнение следующих шагов.

Шаг 1. Анализ стратегии: формирование стратегии с учетом миссии и целей предприятия и оценка возможности ее реализации.

Шаг 2. Анализ списка навыков: рассмотрение навыков или способностей, присущих как самому предприятию, так и его персоналу с точки зрения их рационального и полного использования, а также выявление тех, которые необходимы предприятию для развития.

Шаг 3. Анализ совместных ценностей: описание и оценка общих ценностей, образующих корпоративную культуру предприятия, среди которых приоритеты, ценностные установки, отношение к работе, соревновательный дух и дух сотрудничества, связи с руководством и другие. Один из жестких элементов, т.е. сложно поддается изменениям и влиянию. Необходимо обеспечение поддержания соответствия его остальным элементам.

Шаг 4. Анализ структуры: оценка организационно-функциональной структуры предприятия, взаимосвязей между бизнес-областями с точки зрения обеспечения успешного достижения целей предприятия. Тип структуры должен способствовать координации и интеграции между всеми уровнями управления предприятия и его сотрудниками.

Шаг 5. Анализ систем: рассмотрение процессов, происходящих на предприятии в системе управления, системе производства, информационной системе, системе поощрения, системе коммуникаций. Осуществляется оценка формальных или институционных систем и неформальных или временных системы с точки зрения их соответствия миссии и целям.



Шаг 6. Анализ персонала: оценка способностей, опыта и образовательного и квалификационного потенциала сотрудников предприятия. Ключевыми аспектами являются подбор и обучение персонала, который выступает основным определяющим фактором настоящего и будущего стратегического успеха предприятия.

Шаг 7. Анализ корпоративного стиля: рассмотрение существующего стиля руководства, т.к. стиль оказывает сильное влияние на формирование ценностей и стратегию предприятия. Стиль руководства достаточно сложно изменить, однако в случае необходимости его можно модифицировать, создав соответствующие условия для руководителя и изменив остальные элементы модели.

Все элементы подразделяются на две группы:

- жесткие: стратегия, структура и системы;- мягкие: совместные ценности, способности, стиль, сотрудники.

Таким образом, основная цель данной модели - представить целостный взгляд на предприятие и его потенциал, а также проанализировать проблемы, связанные с функционированием предприятия, его развитием и реорганизацией.



В странах СНГ в период первоначальной приватизации довольно часто научно-производственные объединения приватизировались по частям: производственные подразделения отдельно, научно-исследовательские институты отдельно, опытно-конструкторские бюро отдельно. Однако через определенный промежуток времени практически каждое отдельное подразделение бывшего научно-производственного объединения стало испытывать серьезные трудности. Решением сложившейся проблемы было восстановление недостающих подразделений: производственные предприятия попытались создать отделы НИР и ОКР, а научно-исследовательские институты предприняли шаги по организации производства. Тем не менее, произведенных соответствующих изменений в стратегии и организационной структуре предприятий и организаций оказалось не достаточно. Игнорирование ряда важных элементов, связанных с корпоративной культурой - "совместные ценности", "стиль управления" и прочих в ряде случаев привело к негативным результатам. Особенности организационной культуры и стиля управления, приемлемые на производственном предприятии, не всегда подойдут для эффективной деятельности научно-исследовательской организации и наоборот.

Таким образом, модель «7S» McKinsey воспринимает процесс управления не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей, но и как установление связи и согласованности между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии.

3.9 Цепочка ценностей М. Портера.

Конкуренция — главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности.



Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции — это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.

Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценностьпонимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении «цена— качество». Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического планирования и выбора стратегии. Однако вклад в создание ценности отдельных процессов и структур организации, как правило, существенно различается. Разработчики стратегии должны учитывать эти различия, имея в виду, что компания остается прибыльной только в том случае, если создаваемая ею ценность превышает стоимость использованных ресурсов.

Метод построения цепочки создания ценности, предложенный М. Портером, предполагает разграничение ос­новной и вспомогательной деятельности. Основнаядеятельность группируется из пяти областей: входящие поставки, операции (производство), исходящие поставки, маркетинг и продажи, обслуживание. Вспомогательная— материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы.

М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ре­сурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название «це­почка создания ценности» (рис. 7).

Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, постав­ки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации.

Основная деятельностьгруппируется им в следующие пять об­ластей.

Входящие поставки. Это такие действия, как приобретение, хранение и распределение исходных ресурсов для производства продукции или услуг.

Операции (производство). Они состоят из таких действий, как обработка, сборка, контроль качества и т.п., и их основная функ­ция заключается в том, чтобы превратить исходные ресурсы в ко­нечный продукт или услугу.

Исходящие поставки. Эта деятельность связана с распределени­ем продукта между покупателями и включает хранение, погрузку и разгрузку и управление складскими запасами.

Маркетинг и продажи. Эта деятельность связана с ознакомле­нием потребителей с продуктом или услугой, а также включает решения в области ценообразования товара, его продвижения на рынке, дилерской поддержки и др.

Обслуживание. Эта деятельность направлена на повышение или сохранение ценности продукта или услуги и включает предпро­дажную подготовку, обслуживание в торговых точках, послепро­дажное обслуживание, ремонт и т.п.

Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной деятельностью.Портер определяет четыре вида вспомогательной деятельности: материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы. Рассмотрим содержание этих видов деятельности.

Материально-техническое снабжение — это мероприятия по приобретению ресурсов (компонентов производственного процес­са).

Технические разработки — деятельность, связанная с создани­ем стоимости: обеспечение технологического процесса, разработ­ка изделия, управление потоками сырья и материалов.

Управление трудовыми ресурсами — действия, которые включа­ют набор, подготовку, развитие и стимулирование кадров.

Инфраструктура фирмы — обслуживание производства, обес­печение нормального хода производственного процесса. К ней от­носятся строения, коммуникации, оборудование, продуктопроводы и т.п.

 

Рис. 7. Структура цепочки создания ценности.

Анализ использования ресурсов предполагает оценку результативности (прибыльность, оборотный капитал, произво­дительность труда, материалоемкость, загрузка мощностей) и эффективности (использование капитала, использование персонала, использование способов производства, исполь­зование нематериальных активов).

Важная роль в процессе внутреннего анализа отводится финансовому анализу, в частности, определению объема продаж, удельной прибыли, потока денежных средств.

Внутренние ресурсы оцениваются методами анализа порт­феля и анализа навыков.


Определение миссии и целей организации.

Миссия как высший смысл деятельности.Понятие "миссия" (по смыслу) - послание о предназначении. Есть немало случаев, когда люди и организации видели цель своей жизни в донесении какой-то идеи или замысла до общества. Так, миссией Мартина Лютера Кинга была борьба за достижение равноправия между белым и цветным населением Америки: "Я мечтаю о том, что мои четверо детей когда-нибудь будут жить в стране, где о них будут судить не по цвету кожи, а по личным качествам" [Цит. по: 3, с. 22]. Или миссия Генри Форда, обозначившая желание "превратить автомобиль из предмета роскоши в средство передвижения для каждого американца".

Постепенно понятие миссии утвердилось и в бизнесе. Поскольку стратегические цели часто являются коммерческой тайной, должен существовать иной, открытый способ донесения до общественности смысла деятельности компании [4, с. 84]. Этим способом стало декларирование миссии. В рекламных буклетах или на сайтах компаний легко можно найти такие формулировки: "Мы обеспечиваем надежную правовую и налоговую безопасность бизнеса, повышая его эффективность" или "Мы обеспечиваем наших клиентов комплексом высокопрофессиональных услуг, позволяющих им (клиентам) получать от сотрудничества с нами легко просчитываемую и прогнозируемую выгоду".

Другими словами, в миссии дается ответ обществу в целом, клиентам и сотрудникам, какой положительный смысл имеет существование данной компании. В заявлении о миссии содержится информация о том, что представляет собой компания и для чего, собственно, она существует [4, с. 84].

Под миссией организации понимается некое сообщение об основной цели, базовой функции социотехнической системы, дающее представление о том, что она производит, зачем она нужна обществу, государству, людям [5, с. 109].

Функциональный смысл сообщений, которые организация несет вовне, позволяет решать одновременно несколько задач: миссия учитывает масштаб организации и ее претензии на включение в социальную нишу определенного уровня; делает понятными цели, предсказуемые действия, политику организации, что позволяет другим компаниям и людям решить, хотят ли они иметь с ней дело и в каком качестве; определяет выбранный способ взаимодействия со средой и ее конкретными элементами: партнерство, конкуренция, "война", игнорирование [5, с. 110].

Феномен "миссия" организации имеет многосмысловое содержание: миссия как философия компании, в которой раскрывается ее предназначение, отражается смысл существования организации, ее отличие от других компаний; миссия как развернутая характеристика компании, в которой указаны основные направления ее деятельности; называется выпускаемая продукция, рынки сбыта, конкурентные преимущества, основные группы клиентов. Миссия как девиз формулируется ярко и образно для доступного восприятия и усвоения. К какому уровню целеполагания можно отнести многочисленные миссии современных белорусских организаций?

Если ВУЗ в своей миссии декларирует "подготовку выпускников, обладающих высокой квалификацией для решения задачи модернизации российского общества в направлении повышения его конкурентоспособности" - не является ли это телеономией? Что будет с этим ВУЗом, если он не будет выпускать конкурентоспособных специалистов, обладающих высокой квалификацией? Он просто перестанет существовать из-за отсутствия желающих в нем учиться. Если аудиторская фирма свою миссию видит в "производстве и распространении качественных интеллектуальных продуктов в области учета и налогообложения, а также в научении клиента думать и самостоятельно решать задачи путем передачи ему технологий и знаний", то хочется спросить: "Сколько просуществует Ваша компания, если Вы будете распространять некачественные продукты и не будете передавать клиенту знания и технологии?"


Дата добавления: 2015-08-05; просмотров: 26; Нарушение авторских прав







lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2021 год. (0.008 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты