КАТЕГОРИИ:
АстрономияБиологияГеографияДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Методы управленческого анализаВыделяют следующие методы управленческого анализа: • ситуационный анализ; • портфельный анализ; • кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией; • наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностические интервью); • «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы; • экспертные оценки; • математические методы — анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т. д. Методы работы с количественной информацией более очевидны и традиционны в отличие от методов сбора и анализа качественной информации. Основными методами получения качественной информации являются беседы с руководителями и специалистами предприятия, экспертами, анкетные опросы работников предприятия, а также различные методы групповой работы, которые позволяют выработать согласованные взгляды и позиции по обсуждаемым проблемам. Исследователи отмечают, что информация, получаемая при анкетном опросе или диагностическом интервью работников предприятия, находится под сильным воздействием внутриорганизационной среды. Поэтому эта информация: • содержит некоторые мифы, стереотипные суждения насчет проблем организации; • часто бывает субъективной, отражающей интересы и мнения одних подразделений. В силу этого она может противоречить и противостоять информации, исходящей из других подразделений. При этом руководители подразделений, как правило, хорошо видят трудности, порождаемые другими, смежными подразделениями (обеспечивается взгляд со стороны). Противоречивость информации определяется как положением специалиста в системе управления предприятием (взгляд со своего уровня), так и отсутствием навыков осмысления собственной деятельности (саморефлексии). Под проблемой обычно понимается несоответствие состояния управляемого объекта целям, поставленным руководителем (управляющим субъектом). Другое определение: проблема есть противоречие в организации, требующее его управленческого решения. Однако среди руководителей предприятий довольно распространено использование понятия «проблема» как синонима трудности, препятствия, нехватки чего-либо. Правильная постановка проблемы предприятия во многом определяет успешность ее разрешения. Для того чтобы избежать опасности подмены проблемы в ходе анализа внутренней информации, необходимо дополнить такой анализ результатами наблюдения за управленческой деятельностью и анализом процесса принятия управленческих решений. Именно поэтому для проведения управленческого анализа привлекаются консультанты. Привлечение консультантов дает предприятию: • новизну информации о состоянии организации. Консультанты обеспечивают руководство предприятия информацией, которую оно иначе просто не может получить; • выход на основную проблему, решение которой снимет другие проблемы или снизит их остроту. Типичным примером подмены проблемы является ситуация со сбытом. Проблема в этом случае определяется так: «Нет сбыта. У покупателей нет денег». Об этом говорят как российские предприятия легкой промышленности, так и производители сложной техники — станков, оборудования и другой продукции. Однако это явно не проблема предприятия. Появление денег у потребителей не приведет автоматически к покупке продукции именно данного предприятия, так как по большинству товаров на рынке у потребителей есть возможность выбора. Потребитель будет выбирать, сравнивая, например, одежду, обувь российских производителей с иностранной продукцией. В этой ситуации за потребителей надо бороться, а для этого необходимо развивать маркетинг, постепенно менять ориентацию предприятия с производства на потребности рынка. Именно в противоречии между рыночной внешней средой и внутренней производственной ориентацией и заключается главная проблема большинства российских предприятий. Но проблемы могут возникать не только в отношениях с изменившейся внешней средой, но и внутри организации: недостаточная мотивация работников предприятия, отсутствие системы управленческого учета и т. д. А. Пригожий выделяет три типа проблем предприятий [14, с. 103— 104]. • Сущностные проблемы предприятий, которые нельзя решить, можно лишь снизить их остроту в конкретных ситуациях и избегать их обострения. К таким проблемам относится противоречие между стабильностью и развитием предприятия. Успешное выполнение текущих задач требует устойчивости и стабильности организации (это цели системы), но изменяющиеся внешние условия требуют перемен: в целях, структуре управления, методах работы на рынке, мотивации персонала. Здоровый консерватизм предприятия противостоит потребности в развитии, которое нарушает стабильность и равновесие внутри организации. К сущностным проблемам относится также проблема департаментализации. Суть ее заключается в иерархичности построения предприятия, в необходимости деления общей цели предприятия на более частные цели, а тех, в свою очередь, — на локальные цели и подцели. В этих условиях каждое подразделение предприятия склонно преувеличивать значение своей подцели. Кроме того, оно по-своему трактует смысл заданной цели, накладывая на нее личный и групповой интерес. Такие противоречия между целями подразделений по горизонтали и по вертикали с общими целями предприятия привычны и неизбежны. • Социокультурные проблемы в отличие от сущностных проблем имеют место на предприятиях не всегда. Их наличие зависит от определенного типа деловой и организационной культуры. Скажем, советским руководителям была чужда ориентация на клиентов, у них преобладал центристский стиль руководства: начальник старается все контролировать, не любит делегировать полномочия. На Западе руководящий состав занят стратегией предприятия, в России такая работа ведется редко и неумело. Социокультурные проблемы предприятия могут быть решены через обучение персонала, развитие деловой и организационной культуры; однако это требует времени. • Ситуационные проблемы могут появиться из-за ошибок конкретных менеджеров, из-за особого стечения обстоятельств. Такие проблемы всегда конкретны: они есть на одном предприятии, но отсутствуют на другом. Это, например, отсутствие взаимопонимания между руководителя ми двух подразделений. Ситуационные проблемы могут быть очень сложными, хотя и вполне решаемыми. Грамотное определение проблем облегчает принятие как тактических, так и стратегических управленческих решений. В результате проведения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятие должно определить свои конкурентные преимущества. Поскольку предприятие в условиях конкурентной внешней среды, как свидетельствует западный опыт менеджмента, не в состоянии контролировать достижение жестко установленных конечных результатов, то основной акцент в управлении необходимо перенести на создание и поддержание «индивидуальности» предприятия, т.е. его уникальных конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества предприятия (КП) — это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. В отличие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги. Многообразие факторов, создающих конкурентное преимущество, можно сгруппировать в две категории, которые, исходя из создаваемых ими преимуществ, могут быть внутренними и внешними. Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек, что позволяет добиться себестоимости, меньшей, чем у конкурентов. Следует отметить, что более низкая себестоимость дает фирме преимущество, если продукция соответствует среднеотраслевому стандарту качества. В противном случае товар худшего качества может реализоваться только через снижение на него цены, что снижает долю прибыли. Соответственно, в данном случае преимущество в себестоимости не дает выгоды. Внутреннее конкурентное преимущество является следствием высокой производительности и эффективного управления издержками. Относительно низкие издержки: обеспечивают фирме большую рентабельности и устойчивость к снижению цены продаж, навязываемую рынком или конкурентом; позволяют при необходимости проводить ценовую конкуренцию; являются источником прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции и в др. сферы; создают эффективную защиту против пяти конкурентных сил. Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных свойствах товара или услуги, которые образуют большую «потребительскую ценность» для покупателя, чем аналогичная продукция конкурентов. Это позволяет устанавливать более высокие цены продаж, не обеспечивающих соответствующего отличительного качества. При ориентации фирмы на создание внешнего конкурентного преимущества достичь превосходства можно путем выявления и удовлетворения ожиданий потребителей, неудовлетворенных существующими товарами и услугами. С точки зрения путей достижения конкурентного преимущества следует выделить достижение превосходства низкого и высокого порядка. Низкий порядок конкурентных преимуществ связан с тем, что они основаны на неустойчивых факторах, которые трудно защитить. Такие преимущества не способны обеспечить долгосрочного конкурентного преимуществ. Например, превосходство, достигнутое за счет дешевых производственных ресурсов (рабочая сила, материалы, сырье, топливно-энергетич.ресурсы), легко может быть потеряно вследствие роста цен и заработной платы. К тому же к ним могут иметь доступ и конкуренты. К конкурентным преимуществам высокого порядка относят прежде всего уникальность продукции и технологии, лидерство в качестве, устойчивый положительный имидж фирмы. Такие факторы трудно воспроизвести, что обеспечивает достаточно устойчивое и долгосрочное преимущество. Это превосходство перед конкурентами достигается с большим трудом, очень медленно и требует крупных капитальных затрат. Считается, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудачи других является то, что процветающие фирмы обладают конкурентными преимуществами, а неудачники их не имеют. В основе конкурентных преимуществ могут лежать ресурсы предприятия, которые для целей анализа делятся на осязаемые и неосязаемые ресурсы (рис. 4.3). Осязаемые ресурсы, или материальные активы, — это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т. д.). Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшение использования данных ресурсов — уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов. Инвентаризация материальных активов предприятия и принятие решений по их структуре являются первостепенным шагом на пути разработки стратегии фирмы. К этому этапу вплотную подошли российские предприятия (особенно крупные), которые должны определиться, нужны ли для их дальнейшей работы все имеющиеся основные фонды и от каких основных фондов следует избавиться (списать их, попытаться продать или передать в дочерние структуры). Содержание излишних материальных активов усложняет финансовое положение предприятия, так как приходится платить налог на имущество и налог на землю. Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, — это, как правило, качественные характеристики предприятия. Сюда входят: • не связанные с людьми неосязаемые активы — торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия; • неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) — квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой «команды». Некоторые компоненты неосязаемых ресурсов (торговая марка, ноу-хау) в соответствии с новым планом бухгалтерских счетов могут быть экспертно оценены и учтены в бухгалтерском балансе в статье «Нематериальные активы». Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные стратегические направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т. д. Так, в настоящее время слабой стороной практически всех российских предприятий является сбыт, а также управление финансами. Вместе с тем сильными сторонами предприятий могут быть: • монопольное положение (энергетика, железнодорожный транспорт); • высокоэффективное производство (металлургический комбинат в Новосибирске по производству олова); • доступность источников сырья (добыча газа). Под стратегическим потенциалом предприятия понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия. Необходимо отметить, что стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Кроме того, всегда следует помнить, что потенциал предприятия существенно зависит от условий, в которых протекает деятельность предприятия, и подвержен постоянным изменениям. Если речь идет о деятельности в условиях неплатежей и взаимозачетов, то основным стратегическим ресурсом становятся деньги и другие высоколиквидные средства. В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия. Анализ потенциала предприятия должен охватывать практически все сферы его деятельности: менеджмент предприятия, НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. При анализе возможностей предприятия следует отметить опасность субъективных оценок, противоречащих реальности. Так, предприятие может считать, что оно выпускает качественную продукцию и что все потребители об этом знают однако опрос покупателей может показать, что многие об этом и не подозревают. Именно поэтому полезно привлекать к проведению управленческого анализа специалистов со стороны (консультантов), которые призваны обеспечить более объективную оценку предприятия и его продукции.
|