Студопедия

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника



Этапы стратегического управления.




Читайте также:
  1. D) органы местного самоуправления.
  2. II. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ИЗУЧЕНИЯ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ОСОБЕННОСТЕЙ ВОЕННОСЛУЖАЩИХ.
  3. II. Основные этапы работы
  4. IV и V этапы сестринского процесса
  5. А. Пуанкаре. Этапы эволюции неравновесного состояния
  6. Административно-правовые гарантии прав граждан в сфере государственного управления. Обращения граждан. Административный и судебный порядки обжалования.
  7. Административные правонарушениях против порядка управления.
  8. Администрирование как вид управления. Функции и ответственность администратора.
  9. Анализ и проектирование рабочего места: понятие, этапы, методы
  10. Английская революция 17 в. (предпосылки, основные этапы и начало)

Тема 3 Процесс стратегического управления организацией

Исследователи выделяют такие этапы стратегического менеджмента, как:

формулирование миссии и целей предприятия, т.е. постановка ориентиров, к
которым будет стремиться предприятие в процессе осуществления своей деятельности;

идентификация действующих в настоящее время задач и стратегии с
целью наглядно продемонстрировать различия между фактически используемым и
желательным способами поведения;

анализ внешней среды под углом действительной возможности достижения
поставленных целей;

анализ внутренней среды предприятия, который, с одной стороны, дает
возможность идентифицировать имеющиеся в распоряжении ресурсы, а с другой -
позволяет выявить сильные и слабые стороны данного предприятия. Идентификация
указанных факторов и их всестороннее сопоставление с тем, чем располагают
конкуренты, должны помочь выяснить реальные шансы достижения поставленной цели
на основании тех финансовых, материальных, человеческих и информационных
ресурсов, которые имеются в распоряжении предприятия;

идентификация стратегических возможностей и угроз с целью
рассмотрения использования имеющихся ресурсов, потребностей продукции
предприятия, использования новых технологий. Не использование появляющихся на
рынке благоприятных случаев и директивное проведение в жизнь ранее принятой
стратегии может переродиться в угрозу для существования самого предприятия или
привести к потере им своих конкурентных преимуществ;

установление сферы и масштаба необходимых изменений стратегии.
Производится с целью сравнения намеченных результатов и того, что фактически
достигнуто в процессе реализации стратегии. Анализ полученных расхождений служит
источником для дальнейших работ по усовершенствованию принятой стратегии или
представляет собой основу для ее модификации;

принятие стратегических решений. Понимается процесс выбора одной
среди многочисленных возможностей (или действий), которые ведут к изменению
первоначально принятых исходных предпосылок;

внедрение стратегии. Представляет собой комплексный перенос действий на
конкретные виды деятельности, а также разработку оперативных планов и бюджетов
для всех сфер деятельности данного предприятия;



контроль за реализацией стратегии. Состоит в проверке соблюдения установленных сроков и в оценке достигаемых результатов.

Стратегический менеджмент в определенной степени включает все предшествующие системы управления, а именно: бюджетов для финансовой оценки и распределения затрат для реализации отдельных стратегических решений; использование методов экстраполяции для прогноза стабильных факторов; стратегическое планирование, которое является неотъемлемой частью стратегического менеджмента.

Процесс стратегического управления можно представить в виде следующих этапов образом (рис. 3.1.):


 

 
 

 


Рисунок 3.1 - Процесс (этапы) стратегического управления

Сложность этого процесса определяется содержанием каждого этапа, требующего большого объёма исследовательских работ.

Этап 1. Формирование миссии и целей организации: это первое и самое ответственное решение, они служат ориентирами для всех последующих этапов и в их развитие.

Этап 2 Анализ внешней среды: исследуются экономические, политические, технологические, социальны, демографические, международные и другие факторы среды косвенного воздействия, конкуренты, потребители, поставщики и другие факторы среды прямого воздействия с точки зрения предоставляющихся возможностей и выявленных угроз текущей стратегии.



Этап 3 Анализ сильных и слабых сторон организации (влияния внутренних факторов): осуществляется методом диагностики внутренних проблем (т.н. управленческое обследование). Процесс диагностики внутренних проблем называется управленческим обследованием. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включать пять функциональных зон:

1) функции маркетинга: доля рынка и конкурентоспособность; разнообразие и качество ассортимента продукции; клиенты (потребители); рыночные исследования и разработки; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; сбыт, реклама и продвижение товара; прибыль.

2) финансовое состояние: анализ финансовой деятельности, финансовые проблемы; возможность получения долго- и краткосрочных кредитов; возможность использования альтернативных финансовых стратегий; величина капитала организации, его структура в сравнении с отраслевыми показателями и показателями конкурентов; работа с собственниками организации, инвесторами, акционерами; эффективность контроля за издержками.

3) анализ производства: может ли организация производить свои товары и услуги с меньшими издержками, чем у конкурентов; имеет ли она доступ к новым материалам, есть ли выбор поставщиков; каково её оборудование (устаревшее, новое); имеются ли механизмы входного контроля качества; может ли она обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать конкуренты; имеется ли эффективная система контроля качества продукции; каковы технологии и организация производственного процесса.



4) анализ персонала: какова компетентность и подготовка высшего руководства организации? Есть ли план преемственности руководителей (резерв)? Имеется ли эффективная и конкурентная система вознаграждений? Эффективно ли используется подготовка и повышение квалификации руководящих кадров? Функционирует ли система оценки работы персонала и когда она проводилась в последний раз?

5) анализ организационной культуры (поведение людей, нормы, ценности, стиль управления, восприимчивость к изменениям и т.д.) и имиджа организации (как внутри, так и вне организации), который определяется тем впечатлением, которое создаётся с помощью сотрудников, клиентов, и общественным мнением в целом.

Этап 4 Анализ альтернатив и выбор стратегии: состоит из подэтапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике их трудно разделить, так как они представляют разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы.

На подэтапе разработки создаются стратегии, позволяющие достичь поставленные цели. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только руководителей высшего уровня, но и среднего.

На подэтапе доводки стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям организации и формируется общая стратегия. Выработка стратегии предполагает также доводку общей стратегии до уровня адекватности ее целям развития организации.

Зачастую доводку стратегии осуществляют с помощью концепции жизненного цикла товара, которая позволяет увязать стратегию развития со структурой жизненного цикла товара (рис. 2.1). Традиционная кривая включает отчетливые периоды введения, роста, зрелости, спада.

Например, если фирма хочет выбрать стратегию роста, а выпускаемый ею продукт находится на стадии насыщения своего жизненного цикла, то очевидно, что фирма должна заниматься разработкой нового товара.

На подэтапе оценки (анализа) анализируются альтернативные стратегии и оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей в рамках общей выбранной стратегии и происходит наполнение её конкретным содержанием.

Выбор стратегии – центральный момент стратегического планирования.

Кульминационным моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов.

Этап 5 Управление реализацией стратегии. Чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации должны определять и проводить в жизнь необходимые стратегические изменения, разрабатывать планы, программы, проекты, мотивировать процесс, т.е. управлять им. Без этих изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной. Можно выделить три уровня стратегических изменений в организации:

1 - коренная реорганизация: организация покидает одну отрасль и переходит в другую, при этом меняет номенклатуру продукции, рынки сбыта, технологии, состав ресурсов, а следовательно и миссию. У руководителя возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии.

2 - радикальные изменения: глубокие структурные изменения внутри организации (объединение или разъединение подразделений, появление новых продуктов, изменения в организационной культуре и др.).

3 - умеренные изменения: встречаются наиболее часто (в маркетинге, организации производства, активный поиск новых каналов сбыта, разъяснительная реклама и др.).

Этап 6 Оценка стратегии: эффективность её, необходимость внесения корректив и др.


Дата добавления: 2015-08-05; просмотров: 45; Нарушение авторских прав







lektsii.com - Лекции.Ком - 2014-2021 год. (0.016 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав
Главная страница Случайная страница Контакты