ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ

Успіх реалізації інвестиційного проекту, переважно, визначається ор-гшііиіційною структурою управління, яка мас виробити комплекс взаємо­дій, спрямованих на своєчасне та якісне виконання усіх робіт, що передба­чає проект. У зв'язку з тим, що інвестиційні проекти різняться структурою вкладень та змістом окремих етапів, не існує типової структури управління, яку б можна було б використовувати в усіх випадках.

Організаційну структуру будують з урахуванням складу та змісту, а також трудомісткості функцій управління (загальних та спеціальних). Залеж­но від трудомісткості, ту чи іншу функцію можуть виконувати один або кіль­ка підрозділів (виконавців). Ієрархія апарату управління визначається харак­тером взаємодії та взаємовідносин між усіма учасниками інвестиційного про­цесу, причому не лише складністю та характером операцій (робіт), що вико­нуються, але й суб'єктивними можливостями керівника (менеджера), його здатністю співпрацювати з колективом та бажанням делегувати підлеглим повноваження для виконання певних завдань управління проектом.

Якщо керівний апарат «роздутий», втрачається особистий контакт між керівником та підлеглими нижньої ланки, вище ймовірність виникнення груп, які очолюють неформальні лідери, уособлюється контроль за вико­нанням доручень, виникають конфлікти. При цьому управління супрово­джується збільшенням витрат на утримання апарату та часу, необхідного для прийняття рішень.

Основна сила проектної концепції управління полягає в делегуванні влади та накладеної відповідальності за досягнення цілей на певних керів­ників - менеджерів проекту та стрижневих членів команди. Своєю чергою, основна проблема проектної концепції управління - у складності створення ефективної тимчасової системи управління, яка мас функціонувати спільно з постійною системою управління в організації.

Оптимальна організація команди проекту, яка поєднує як керівників проекту і команду виконавців, так і підрозділи та спеціалістів, які вплива-

ють на хід робіт або здійснюють ту чи іншу підтримку проекту, дає можли­вість підвищити ефективність управління та уникнути проблем.

На рис. 7.1. наведена структура проекту, при якій менеджер проекту забезпечує інтеграцію основних його учасників. Група контролю цілей про­екту забезпечує контроль та узгодженість цілей проекту зі стратегічними цілями організації. Група технічного контролю відповідає за відповідність технічних рішень та технологій, що використовуються, загальноприйнятим стандартам, умовам організації та специфікаціям контракту. Адміністратор та офіс проекту здійснюють підтримку менеджера проекту зі збору інфор­мації та виконання управлінських функцій.

Посади основних членів команди проекту відрізняються залежно від типу проекту. Для промислового проекту, наприклад, у ядро команди, крім менеджера проекту, повинен входити головний інженер проекту, який від­повідає за специфікації та якість кінцевого продукту. Для великих проектів необхідно мати команду із декількох інженерів: інженера, що відповідає за специфікацію продукту, інженера, що відповідає за технологію виробницт­ва, а також спеціаліста, що відповідає за установку, тестування та дослідне виробництво тощо.

питання, у тому числі претензійні, пов'язані з контрактними обов'язками. Часто адміністратор проекту відповідає також за ведення архіву проекту.

У великих проектах можуть бути також:

* контролер проекту - здійснює збір, обробку та облік інформації про хід виконання робіт та фактичні затрати;

О керівник служб підтримки - відповідає за функціонування служб інформаційної підтримки та підтримки загально управлінських функцій.

У процесі реалізації корисно мати офіс проекту (штаб проекту) на­віть для невеликих проектів. Офіс проекту є центром, у якому зосереджу­ється уся інформація по проекту, проводяться засідання та зустрічі. Робочі місця постійних членів команди проекту, за можливості, мають знаходитися у штабі.

У кожному проекті можна визначити спеціалістів, діяльність яких критична для успіху проекту загалом. Наприклад, члени вищого керівницт­ва організації, які контролюють проект; спеціалісти, які володіють специфі­чною кваліфікацією, необхідною для досягнення результатів проекту, і т. ін. У будь-якому випадку організаційна структура управління має забезпечува­ти прямий контакт менеджера проекту з певними спеціалістами.

Організація управління інвестиційним проектом має такі цілі:

1) Забезпечення взаємодії учасників проекту. Для забезпечення ефек­тивної взаємодії необхідно:

* організувати взаємодію між менеджером проекту та функ­ціональним керівництвом;

* встановити правила формальної взаємодії між учасниками проекту.

Лінійні менеджери мають забезпечити проект ресурсами відповідно до його життєвого циклу таким чином, щоб менеджер проекту був впевне­ним у доступності необхідних ресурсів та своєчасній їх поставці. Відповіда­льність стрижневих виконавців за виконання завдань проекту має бути уз­годжена на основі матриці відповідальності. Така матриця є форматом для призначення підрозділам відповідальності за реалізацію кожного з елемен­тів проекту з визначенням ролі кожного із підрозділів у виконанні тієї чи іншої роботи. Кількість видів відповідальності може бути різною залежно від специфіки проекту та його організації, але в будь-якому випадку реко­мендується обмежитися невеликим набором легких для опису та розуміння видів участі у виконанні робіт. Наприклад, найважливішу роль у виконанні будь-якої детальної роботи відіграє безпосередньо відповідальність за її виконання, але у матриці мають бути відображені і ті люди та організації, які забезпечують підтримку робіт безпосереднього виконавця, а також ті, що будуть здійснювати оцінку та приймання робіт.

У табл. 7.1. наведений приклад матриці відповідальності. Ролі у при­кладі вказують на вид участі підрозділу у роботі: ВВ - відповідальний ви­конавець; В - виконавець; П - приймання робіт; К - консультації.

2) Розподіл функцій та відповідальності виконавців. У рамках проек­
ту взаємодіють різні організації та окремі виконавці:

* внутрішні та зовнішні користувачі результатів проекту;

* внутрішні та зовнішні постачальники ресурсів;

* внутрішні функціональні відділи, наприклад, бухгалтерія і т. п.

Для забезпечення їх ефективної взаємодії мають бути чітко визначені їх ролі:

по-перше, повноваження щодо прийняття рішень;

по-друге, детальний розподіл робіт за виконавцям;

по-третс, міра відповідальності за ті чи інші управлінські функції;

по-четверте, закріплення за учасниками та користувачами необхід­них інформаційних даних.

Рівні відповідальності та керівництва мають бути чітко визначені не лише для постійних членів проекту, але й для виконавців та організацій, що підтримують проект на окремих стадіях.

3) Визначення відповідальності за прийняття рішень за проектом. Організація проекту містить підбір стрижневих спеціалістів, відповідальних за прийняття рішення. Організаційна структура проекту передбачає можли­вість розподілу функцій прийняття рішень відповідно до їх дійсного фаху (наприклад, технічні рішення приймаються технічними спеціалістами). Від­повідальність за прийняті рішення мас, за можливості, покладатися на поте­нційних користувачів результатів проекту.

4) Забезпечення раціонального розподілу інформації за проектом. У великих проектах система комунікацій передбачає розсилання великої кіль­кості інформації усім його учасникам. Зайві обсяги інформації, зазвичай, ведуть до зниження якості її використання учасниками проекту. Аналогічно, наради, у яких бере участь значна кількість співробітників, перестають бути ефективними. Для розв'язання проблеми організації комунікації керівницт­во проекту має:

*прагнути до забезпечення учасників проекту лише необхідною для них інформацією у необхідний період часу;

* визначити комунікаційні канали комунікації заздалегідь перед розго­ртанням робіт по проекту;

*забезпечити дієвий контроль за функціонуванням інформаційних ка­налів;

*прагнути до надання інформації у доступній, зрозумілій формі (уза­гальнені звіти, графіки, таблиці тощо).

5) Забезпечення гнучкості використання ресурсів. Зазвичай, проекти
виконуються постійною командою виконавців, яка пілотує проект від поча­
тку і до кінця. У зв'язку з цим, керівник проекту обмежений у можливості
регулювати кількість ресурсів залежно від обсягів та строків виконання ро­
біт, не може залучити найбільш кваліфікованих спеціалістів для окремих
спеціальних видів робіт.

Разом із тим, організація проекту має давати можливість залучати рі­зноманітні ресурси па різних стадіях проекту відповідно до таких принци­пів, як:

* залучення найбільш кваліфікованих для певного виду робіт спеціаліс­
тів;

* обмеження кола виконавців та періоду їх функціонування у команді проекту тільки виробничою необхідністю;

* забезпечення спеціалістів чітким описом завдання відповідно до їх ква­
ліфікації.

Важливим в управлінні проектами є вибір організаційного рівня пла­нування та управління.

Інвестиційні проекти, зазвичай, є складовою частиною діяльності ве­ликих організаційних структур. Результати реалізації проектів спрямовані на досягнення цілей організацій-замовників. Виконання проекту може здій­снюватися в рамках однієї або декількох організацій. Таким чином, органі­заційна структура проекту визначається не тільки його цілями, але й скла­дом робіт, і функціональною структурою організацій, які беруть участь у проекті.

У проектно-оріентованих організаціях велике значення має пози­ційність щодо проекту. У будівельних фірмах та підприємствах, що розви­ваються, на основі проектного підходу планується все основне виробницт­во. В інших організаціях будь-якого типу на основі проектного підходу мо­жуть плануватися програми розвитку бізнесу та удосконалення структури організації. На рис. 7.2. наведена узагальнена схема позиційності проекту структури організації. Згідно з цією схемою, проекти здійснюються органі­зацією паралельно з основним процесом виробництва. Великі проекти мо­жуть плануватися та здійснюватися у рамках декількох організацій.

У будь-якому випадку концепція та організаційна структура проекту мають бути узгоджені зі стратегічним планом розвитку організації та струк­турою виробництва.

В організаційній структурі проекту можуть бути виділені три основ­них рівня:

* організація на концептуальному рівні, на якому визначаються основні принципи взаємодії та роз'яснюється міра участі різних учасників проекту, визначаються взаємовідносини на рівні компаній, відділів та керів­ного апарату.

* організація на стратегічному рівні. Цей рівень передбачає від­повідальність за досягнення стрижневих моментів. Організаційними елеме­нтами тут можуть бути компанії, відділи, ключові менеджери.

* органішція виконання робіт. На цьому рівні визначається відпо­відальність за виконання окремих видів робіт, призначаються їх виконавці.

Управлінські рішення, що приймаються на річних організаційних рі­внях проекту, вимагають участі керівництва та виконавців, що займають відповідні ланки в організаційній структурі компанії (див. рис. 7.З.).

Необхідно зазначити, що на різних стадіях життєвого циклу проекту роль різних організаційних рівнів змінюється (див. рис. 7.4.).

На рівні концептуального планування та управління проектом голов­ну роль відіграють керівники вищої ланки керівництва організації, які приймають рішення, що стосуються цілей та пріоритетів проектів, обсягів фінансування та ресурсного забезпечення. Цей рівень управління має стри­жневу роль на передінвестиційній стадії проекту, коли приймаються рішен­ня щодо проекту загалом

На стадії планування та запуску проекту управлінські рішення сто­суються стратегії досягнення цілей проекту, а центр керівництва переміщу­ється на стратегічний організаційний рівень.

На стадії реалізації проекту основна маса управлінських рішень сто­сується оперативного планування, технічної реалізації та тактики виконання завдань. Головну роль на стадії виконання відіграг організація роботи ко­манди проекту.

Із теорії та практики управління відомо багато різноманітних форм управління проектами. При виборі наіібільш прийнятної форми, з точки зору умов реалізації проекту, необхідно врахувати такі фактори:

- складність проекту;

- технологічність проекту, тобто можливість виконання робіт з мінімаль­ними витратами трудових, матеріальних та фінансових ресурсів;

- строки завершення окремих стадій;

- вимоги замовника (інвестора);

-фінансові можливості замовника (інвестора).

Найчастіше використовується три схеми управління проектом: «ос­новна» схема; схема «розширеного управління»; схема «під ключ».

«Основна» схема. Керівник (менеджер) проекту - представник (агент) замовника, фінансової відповідальності за рішення, що приймають­ся, не несе. В цьому випадку менеджер проекту відповідає лише за коорди­націю робіт щодо розробки та реалізації проекту, а у контрактних відноси­нах з іншими учасниками проекту він не перебуває. Переваги -об'єктивність менеджера, а недоліки - ризик за долю проекту лежить ціл­ком на замовникові.

Схема «розширеного управління». Керівник (менеджер) проекту бе­ре відповідальність за проект в межах фіксованої (кошторисної) ціни. Він забезпечує управління та координацію робіт по проекту за угодами між ним і учасниками проекту в межах фіксованої ціни. Ним може бути підрядна або консалтингова фірма (іноді інжинірингова). Консалтингова фірма керує проектом, координує поставки та роботи з інжинірингу. Ризик несе підряд­ник.

Схема «під ключ». Керівник (менеджер) проекту - проектно-будівельна фірма, з якою замовник заключає контракт усіх робіт «під ключ» за обумовленою вартістю проекту.

Кожна із зазначених схем реалізується тимчасово та впроваджується робочою групою на період реалізації проекту. Ця група містить, залежно від призначення проекту, його складності та галузевої приналежності, спеціалі­стів різного профілю. Тимчасова група або стає самостійним учасником проекту, або входить до складу однієї із організацій - учасниць проекту.

Існує два основних підходи формування робочих груп.

Відповідно до першого підходу, замовник та підрядник формують свої групи на чолі з керівниками проекту призначеними сторонами. Ці керівники

середньої ланки підпорядковуються генеральному керівнику. Залежно від організаційної форми реалізації проекту, керівник з боку замовника або під­рядника може стати керівником всього проекту. Керівники проекту через апарат своїх співробітників координують діяльність усіх учасників проекту.

Інший підхід передбачає створення єдиної робочої групи на чолі з ке­рівником проекту. У групу входять уповноважені представники усіх учас­ників проекту.

Теорія та практика управління виробила декілька типів організацій­них структур, кожна з яких має певні переваги та недоліки.

Зазвичай розрізняють чотири осеговні підходи до організації проекту.

> лінійна структура;

> функціональна структура;

> матрична структура;

> власне проектна структура.

Так, лінійна структура (рис. 7.5) передбачає прямий вплив на вико­навців з боку лінійного керівника, який зосереджує в одних руках усі функ­ції керівництва. Розподіл посадових обов'язків здійснюється таким чином, щоб кожен виконавець (або окремий підрозділ) був максимально спрямова­ним на виконання виробничих завдань організації.

Усі розпорядження у рамках повноважень - прямі (лінійні) - йдуть від верхньої ланки управління до нижчої. Чітко регламентована, що дає мо­жливість оперативного прийняття рішення, - це і є перевагою лінійної стру­ктури управління.

Проте керівник може залучити до управління не більше чотирьох-п'ятп підлеглих, а тому, зазвичай, він є перевантаженим, зосереджує свою увагу на вирішенні дрібних питань, які не залишають часу для інших, важ­ливіших функцій. Недоліком лінійної структури є великий обсяг інформації, що передається від одного рівня до другого, а також через високі кваліфіка­ційні вимоги до спеціалістів у поєднанні з обмеженням ініціативи робітни­ків нижніх рівнів, що призводить до зниження ефективності управління.

У зв язку з цим, лінійна структура застосовується лише при невели­ких обсягах робіт, коли завдання управління проектом порівняно прості.

Певний інтерес має функціональна структура управління, яка базу­ється на диференціації управлінської праці за окремими функціями, кожна з яких викопується одним спеціалістом, групою або відділом (рис. 7.6). Кері­вники функціональних підрозділів спеціалізуються у певних сферах діяль­ності, відповідаючи за окремі ділянки робіт, що входять до їх компетенції.

Функціональна спеціалізація апарату управління дає можливість за­лучити до керівництва кваліфікованих спеціалістів, підвищити якість та оперативність управління, розвантажити лінійних керівників, проте, водно­час, знижується відповідальність за результати роботи та порушується єд­ність розпорядження. При цьому виникає проблема міжфункціональної ко­ординації, вирішення якої доручається одному або декільком координато­рам, що можуть бути підлеглими безпосередньо керуючих різних рівнів. Оскільки координатори безпосередньо не беруть участі у вирішенні завдань, що виникають при виконанні проекту, їх зусилля не завжди досягають пос­тавлених цілей.

рахованих умов (обсяг робіт, спеціалізація, радіус обслуговування та ін.) ця структура є малоефективною.

При цьому, при виконанні кількох проектів недоліком такої структу­ри є те, що менеджери різних відділів можуть мати різне уявлення про пріо­ритет того чи іншого проекту, що може призвести до затримки робіт окре­мими підрозділами.

Варто зазначити, що чисто функціональна організаційна структура підприємства на практиці часто трансформується у більш адаптовані типи структур, які можуть бути легко модифіковані відповідно до змін навколи­шнього середовища та потреб власне компанії. В великих компаніях, напри­клад, часто застосовується дивізійна форма організації управління. Основ­ними типами дивізійного підходу до організації управління є структури:

- дивізійно-регіональна;

- дивізійно-продуктова;

- дивізійно-технологічна.

Використання дивізійної структури управління не позбавляє від не­обхідності спеціалізованої організації управління проектами, хоча і мас пе­вні особливості вирішення конкретного завдання, пов'язані зі спеціалізаці­єю та деякою незалежністю дивізіонів.

У ряді випадків певний науковий та практичний інтерес становить щюграмио-цільова структура, яка базується на комплексному управлінні всією системою робіт, у тому числі на техніко-економічному обгрунтуванні проекту, формуванні проектно-кошторисної документації, будівництві, мо­нтажі технологічного обладнання, випуску продукції. Основою цієї прогре­сивної форми організації управління є спеціальний орган управління, до завдань якого входить координація діяльності усіх функціональних підроз­ділів. Різновидами програмно-цільової структури є проектна, матрична та деякі інші структури.

Під проектним управлінням розуміють сукупне управління усіма трудовими, фінансовими та матеріальними ресурсами, які необхідні для проектування та будівництва об'єкта у визначені терміни та в межах затвер­дженої кошторисної вартості.

Структура проектного управління (рис. 7.7.) формується під конк­ретні завдання великих будов та проектів як тимчасова, для реалізації яких необхідно залучати кваліфікованих спеціалістів. Після завершення роботи на об'єкті, члени тимчасових груп повертаються у свої спеціалізовані під­розділи. Залучення таких спеціалістів здійснюється на конкурсних засадах і сприяє підвищенню їх творчої активності.

Рис. 7.7. Структура проектного управління

Від усіх, розглянутих вище структур, структура проектного управ­ління відрізняється тим, що у цій досить прогресивній формі організації найбільшою мірою реалізуються вимоги системного підходу до досягнення поставленої мети. Створені на базі такого підходу органи управління та за­лучені спеціалісти є мобільним механізмом для одночасного виконання де­кількох проектів на принципах пріоритету глобальних цілей організації, які, домінують над окремими (локальними) цілями функціонального характеру. Здатність швидко адаптуватися до ситуації, що склалася, забезпечує гнучке та оперативне реагування на зміну зовнішніх та внутрішніх умов.

Структура проектного управління залежить від типів проектів, за якими вона спеціалізується. Незважаючи на різноманітність рішень, можна виокремити багато загальних принципів її формування:

- необхідність підпорядкування кожного члена проектної групи лише

одному керівнику вищої ланки управління;

- дотримання норм керованості, тобто раціональної кількості підлеглих, якими можна ефективно управляти керівником (досвід показує, що ра­ціональна норма керованості для систем проектного управління стано­вить 6-8 осіб.);

- раціональний розподіл відповідальності між рівнями управління, а та­кож між керівниками та виконавцями на кожному рівні ієрархії.

Характер взаємодії керівника проекту з членами проектної групи за­лежить від масштабів проекту. При виконанні, наприклад, малих проектів створюється проектна група у складі 6-8 осіб, керівник якої безпосередньо взаємодіє з кожним підлеглим та може обійтися без видання інструкцій та розпоряджень. Виконання середніх та великих проектів вимагає формуван­ня груп за функціональною, предметною або територіальною ознакою. Тут взаємодія керівника проекту з підлеглими може опосередковуватися через документи - розпорядження (накази), інструкції, доручення та звітні (служ­бові записки, рапорти, доповідні).

Структура проектного управління, зазвичай, складається двох рівнів. Перший (організаційний) рівень представлений підрозділами, відповідаль­ними за стратегію розвитку, науково-дослідні та дослідно-конструкторські роботи, фінанси та ресурси; другий (власне проектний) - службами, що без­посередньо розробляють та реалізують інвестиційні проекти.

На організаційному рівні здійснюється вибір та підготовка проектних рішень, які вимагають певних знань у сфері техніки, економіки, соціології та інших дисциплін. Підготовлена агрсгована інформація передається на проектний рівень, де розробляється техніко-економічне обгрунтування про­ект}' та проектна документація.

Ефективність проектного управління залежить від діяльності функці­ональних виконавців, підлеглих, принаймні, двом керівникам - функціона­льному керівнику та керівнику проекту. Якщо функціональному керівнику виконавець-підлеглий постійно, то керівнику проекту - тимчасово, тобто на період виконання робіт за проектом. Оскільки найчастіше виконавець одно­часно бере участь у декількох проектах, то він стає підлеглим у кількох ке­рівників, кожен з яких розглядає та оцінює його діяльність з позицій внеску у свій проект.

У практиці управління проектами останнім часом поширення набула матрична структура, яка формується на базі подвійного підпорядкування спеціалістів функціональних служб. При цьому, спеціалісти, що працюють, належать до функціонального підрозділу, підпорядковуються його началь­нику, але беруть участь у виконанні конкретних завдань для реалізації інве­стиційного проекту разом з іншими учасниками. Зв'язки між тимчасово створеними під проект колективами робітників та постійними функціональ­ними підрозділами, з яких залучаються ці спеціалісти, створюють досить

гнучку матрицю взаємодії. При цьому, керівник проекту відповідає за кін­цеві результати його здійснення, а функціональний керівник визначає склад виконавців для виконання конкретних робіт за проектом.

Керівник проекту контролює діяльність спеціалістів функціональних підрозділів, своєчасно виявляє труднощі та помилки, які перешкоджають виконанню робіт, застосовує заходи щодо їх усунення, а, за необхідності, звертається до керівника вищого рівня.

Можливість залучення висококваліфікованих спеціалістів до роботи над проектом дає можливість досягти високої якості при мінімальних ви­тратах часу та вартості проектних робіт загалом.

Матрична структура організації має кілька різновидів:

- слабка матриця;

- збалансована матриця;

- жорстка матриця.

Слабка матриця. Координатор проекту відповідає за координацію завдань за проектом, але має обмежену владу над ресурсами. Недоліком такого підходу є незбалансованість між високою відповідальністю та зву­женими повноваженнями.

Збалансована матриця. Менеджер проекту координує усі роботи та розподіляє відповідальність за досягнення цілі між керівниками функціона­льних підрозділів. Менеджер проекту відповідає за тимчасові та вартісні параметри завдань, а функціональні менеджери - за зміст робіт та їх якість. Проблема такого підходу виникає у тому випадку, коли баланс відповідаль­ності порушується при посиленні влади тієї чи іншої сторони (проектного або функціонального керівництва).

Жорстка матриця. Менеджер проекту несе повну відповідальність за виконання завдань проекту. Менеджери підрозділів відповідають за при­значення персоналу на окремі частини проекту. Керівник проекту у такому випадку має можливість здійснювати ефективніший контроль над проектом, але вплив організації на результати проекту слабшає.

Загалом, матрична форма організації проекту вимагає чіткої та фор­малізованої системи комунікацій, контролю та управління.

Недоліки матричної структури управління полягають у періодичних перевантаженнях функціональних підрозділів, що тягне за собою внутріш­ньо фірмові конфлікти, які призводять до подовження термінів проектуван­ня.

Матрична організаційна структура управління не може ефективно використовуватися без стратегічного календарного або сітьового плану, який враховує перспективи графіку виконання робіт та потреби у ресурсах. Складання матричного бюджету вимагає більшого обсягу достовірної інфо­рмації, яку не завжди можна отримати, тому формування та уточнення стра­тегічного та річного планів здійснюється постійно.

Процес визначення навантаження функціональних підрозділів завер­шується складанням плану, який містять такі елементи:

- склад завдань розподілу;

- трудомісткість виконання робіт;

- календарний графік виконання робіт;

- графік руху спеціалістів за проектами.

Успішна реалізація матричної структури управління проектом пере­важно залежить від організації контролю за ходом робіт, тому, зазвичай, постійно ведеться моніторинг, складаються звіти, а в критичних ситуаціях -своєчасно приймаються заходи щодо усунення відхилень від запланованих строків виконання окремих робіт та проекту загалом.

Основні характеристики управлінських структур, пов'язаних із наве­деними вище формами організації, представлені у таблиці 7.3.

Табл 7.3. Характеристики основних форм організації управління проектами

Ті чи інші організаційні підходи можуть застосовуватись до різних типів проектів з різним рівнем ефективності. Функціональна структура ор­ганізації може стати ефективною для добре структурованих проектів з чітко визначеними цілями, пакетами робіт та технологіями їх виконання. І навпа-

ки, проектна структура або жорстка матриця можуть стати більш ефектив­ними для складних проектів, які мають високу міру невизначеності у змісті робіт та технологіях їх виконання.

І нарешті, в окремому випадку створення адаптованої організацій­ної структури може передбачити використання комбінації організацій­них підходів (конгломерату). В різних відділеннях компанії можуть ви­користовуватися різні організаційні структури, залежно від типу викона­них робіт.

Таким чином, кожна з розглянутих організаційних структур управ­ління проектом маг специфічні переваги та недоліки. Вибір на користь тігї чи іншої структури здійснюється з урахуванням таких факторів, як: масш­таб проекту, його складність та тривалість проектного циклу.

Лінійна або функціональна структура краще підходять малим проек­там, водночас як для середніх більш прийнятною є матрична, а для великих та складних проектів краще підходить проектна структура.

Не менш важливе значення має правильний вибір керівника проекту, який вміло представляє інтереси замовника, має добру інженерну підготов­ку, високі ділові якості, економічне мислення та досвід роботи, та має здіб­ності до взаємодії з усіма учасниками проекту, що дає змогу вдало обрати організаційну структуру управління проектом.

7.3. ІНВЕСТИЦІЙНЕ ПРОЕКТУВАННЯ

Найголовнішою складовою управління проектом є інвестиційне про­ектування.

Інвестиційне проектування - це розробка комплексу технічної доку­ментації, яка містить техніко-економічне обгрунтування (креслення, пояс­нювальні записки, бізнес-план та інші необхідні документи) проектів. Це надзвичайно важливий і відповідальний етап в інвестиційному процесі, бо розробка проекту, або проектування є одним з найважливіших ланцюжків з ланки здійснення капітального будівництва, що пов'язує науку з виробниц­твом. Від якості технологічного обгрунтування та рівня проектних рішень залежить ефективність інвестицій, кошторисна вартість будівництва об'єкта інвестування та строки його здійснення.

У процесі інвестиційного проектування вирішуються основні питан­ня будівництва майбутнього об'єкта для того, щоб він відповідав найкра­щим експлуатаційним вимогам, а його реалізація була економічною - тобто здійснювалась у мінімальні строки з найменшими витратами праці, матеріа­льних та грошових коштів.

Весь процес проектування можна розподілити на три стани:

1) передпроектні роботи, до яких входять збір і підготовка вихідних даних та проведення наукових досліджень, необхідних для розробки проек­тів;

2) вишукування, переважно, пов'язані з передплановими роботами, вибором та відведенням території під будівництво;

3) проектування об'єктів.

До передпроектних робіт, які можуть виконуватись до початку процесу проектування для визначення принципових об'ємно-проеторових та містобудівних рішень належать:

-розробка попередніх концептуальних архітектурних пропозицій (фор-ескізи);

-розробка пропозицій щодо розміщення об'єктів будівництва на зе­мельних ділянках (обгрунтування місця розміщення, необхідної території та умов будівництва);

- опрацювання інженерної характеристики об'єкта та складання опитувальних листів;

- складання завдання на інженерні вишукування;

- складання завдання на проектування;

- обміри та обстеження будівель, які підлягають реконструкції, пе­реоснащенню, розширенню, переплануванню або надбудові;

- інші види робіт, необхідні для початку процесу проектування.

Проектні роботи - це роботи, пов'язані зі створенням проектної документації для будівництва - текстових та графічні матеріалів, затвер­джених в установленому порядку, якими визначаються містобудівні, об'емно-планувальні, архітектурні, конструктивні, технічні та технологічні рішення, а також кошториси об'єкта будівництва.

Склад, порядок розроблення, погодження та затвердження проектної документації на нове будівництво та реконструкцію будинків і споруд циві­льного призначення та на нове будівництво, реконструкцію і технічне пере­оснащення об'єктів виробничого призначення здійснюються згідно з Дер­жавними будівельними нормами України (ДВН України) [Si], вимоги яких с обов'язковими для застосування юридичними та фізичними особами -суб'єктами господарської діяльності у галузі будівництва незалежно від форм власності. Додаткові вимоги галузевої специфіки об'єктів будівництва встановлюються відомчими нормативними документами за погодженням з Держбудом України.

Право на розроблення проектної документації або її окремих розділів надається юридичним та фізичним особам - суб'єктам господарської діяль­ності незалежно від форм власності, які мають ліцензію на цей вид діяльно­сті, згідно з законодавством.

Проектні та вишукувальні роботи виконуються на підставі договорів (контрактів), укладених між замовниками та проектувальниками. Договір можна укладати на виконання передпроектних робіт, комплекс проектних робіт, вишукувальних робіт, окремих стадій та розділів проекту. Не допус­кається розроблення проектної документації без інженерних вишукувань на

нових земельних ділянках, а нри реконструкції об'єктів - без уточнення раніше виконаних інженерних вишукувань.

Керуючись вимогами та параметрами завдання на проектування, про­ектна фірма проводить економічні та інженерні дослідження.

Економічні дослідження провадяться з метою перевірки обгрунтова­ності будівництва: забезпеченість ресурсами, транспортом, можливості ви­робничої кооперації, залучення місцевих трудових ресурсів для будівництва та експлуатації, використання місцевої виробничої бази та будівельних ма­теріалів.

Інженерні дослідження здійснюються для перевірки обгрунтованості вибору майданчика для будівництва. Здійснюються топографічні, геологіч­ні, гідрогеологічні, метеорологічні дослідження.

В Україні традиційно весь комплекс інженерних і економічних дослі­джень проводиться генеральним проектувальником із залученням спеціалі­зованих науково-дослідних, дослідно-конструкторських і геологорозвідува­льних фірм згідно з укладеними договорами. Керівництво цими досліджен­нями здійснює головний інженер (архітектор) проекту.

Після проведення економічних та інженерних досліджень, вибору та затвердження будівельного майданчика генеральний проектувальник почи­нає розробку проекту.

Проектування об'єктів здійснюється на підставі вихідних даних, до складу яких входять:

1) архітектурно-планувальне завдання (АПЗ);

2) технічні умови щодо інженерного забезпечення об'єкта (ТУ);

3) завдання на проектування;

4) інші вихідні дані.

Замовлення на проектування об'єкта проектувальник одержує безпо­середньо через замовника або за підсумками архітектурного конкурсу чи торгів (тендерів), порядок проведення яких встановлений законодавством.

Основними складовими проектної документації є:

- ескізний проект;

- техніко-економічне обгрунтування (ТЕО) або техніко-
скономічний розрахунок (ТЕР); _-

- проект;

- робочий проект; -

- робоча документація [8].

Ескізний проект розробляється для принципового визначення вимог до містобудівних, архітектурних, художніх, екологічних та функціональних рішень об'єкта, підтвердження можливості створення об'єкта цивільного призначення. У його складі для обгрунтування прийнятих рішень за завдан­ням замовника можуть додатково виконуватися інженерно-технічні розроб­ки, схеми інженерного забезпечення об'єкта, розрахунки кошторисної вар­тості та обгрунтування ефективності інвестицій, у разі проектування об'єкта

у кварталі існуючої забудови - містобудівне обгрунтування розміщення об'єкта.

Техпіко-економічне обґрунтування (ТЕО) розробляється для об'єктів виробничого призначення, які потребують детального обгрунтування від­повідних рішень та визначення варіантів і доцільності будівництва об'єкта.

Техніко-економічні розрахунки (ТЕР) застосовується для технічно нескладних об'єктів виробничого призначення та виконується у скорочено­му обсязі, порівнянно з ТЕО відповідно до характеру об'єкта та вимог за­вдання.

ТЕО або ТЕР розробляються на підставі завдання на проектування та вихідних даних, які обґрунтовують потужність виробництва, номенклатуру та якість продукції, якщо вони не задані директивно, кооперацію виробниц­тва, забезпечення сировиною, матеріалами, напівфабрикатами, паливом, електро- та теплоснергісю, водою і трудовими ресурсами, у т. ч. вибір конк­ретної ділянки для будівництва, розрахункову вартість будівництва та інші техніко-економічні показники.

ТЕО після погодження, схвалення при тристадійному проектуванні або затвердження ТЕР при двостадіііному проектуванні за встановленим порядком є підставою для розробки наступної стадії проектування.

Для об'єктивної характеристики проектних рішень, які приймаються на відповідних стадіях проектування, розраховується система іпехпіко-економічних показників. Головні з них - вартісні, які дозволяють комплек­сно оцінювати економічну ефективність технологічної та будівельної час­тин проекту загалом. Друга група показників - натуральні, більшість з яких - додаткові.

Усі техніко-економічні показники проектів можна розподілити на за­гальні, що характеризують ефективність проекту загалом, і такі, що стосу­ються окремих частин проекту. Загальні показники поділяються на будіве­льні та експлуатаційні.

До будівельних показників належать: кошторисна вартість будівницт­ва; обсяги будівельно-монтажних робіт; витрати конструкцій і матеріалів на одиницю кошторисної вартості робіт; трудомісткість монтажних та будіве­льних робіт; коефіцієнти використання територій; робоча і корисна площі тощо.

Основні експлуатаційні показники характеризують: номенклатуру та обсяг продукції; виробничі потужності за видами продукції; собівартість, прибуток та рентабельність одиниці продукції; чисельність працюючих і продуктивність праці; експлуатаційні витрати на одиницю продукції тощо.

Усі техніко-економічні показники заносяться до техніко-економічного обгрунтування проекту.

Проект розробляється для визначення містобудівних, архітектурних, художніх, екологічних, технічних, технологічних, інженерних рішень

об'єкта, кошторисної вартості будівництва і техніко-економічних показни­ків. Проект розроблягться на підставі завдання на проектування, вихідних даних та схваленої при трнстадійному проектуванні попередньої стадії. Проект після погодження та затвердження є підставою для розробки насту­пної стадії проектування.

Робочий проект розробляється для визначення конкретних містобу­дівних, архітектурних, художніх, екологічних, технічних, технологічних, інженерних рішень об'єкта, кошторисної вартості будівництва, техніко-економічних показників і виконання будівельно-монтажних робіт (робочі креслення). Він застосовується для технічно нескладних об'єктів, а також об'єктів з використанням проектів масового застосування.

Робочий проект є інтегруючою стадією проектування та складається з двох частин - затверджувальної та робочих креслень. Затверджувальна час­тина підлягає погодженню, експертизі та затвердженню, а робочі креслення розробляються для будівництва об'єкта. Затверджувальна частина склада­ється з пояснювальної записки, виконаної у скороченому щодо проекту об­сязі, визначеному залежно від виду будівництва і функціонального призна­чення об'єкта, кошторисної документації, розділу організації будівництва та креслень.

Робоча документація розробляється для виконання будівельно-монтажних робіт. До складу робочої документації для будівництва повинні входити робочі креслення, які розробляються згідно з вимогами норматив­них документів.

Для технічно нескладних об'єктів, а також об'єктів з використанням проектів масового та повторного застосування І та IIкатегорій складності проектування здійснюється:

-- в одну стадію - робочий проект;

-- у дві стадії: для об'єктів цивільного призначення - ескізний проект; для об'єктів виробничого призначення - техніко-скономічнип розрахунок та для обох - робоча документація.

Для об'єктів IIIкатегорії складності проектування здійснюється в дві стадії: проект та робоча документація.

Для об'єктів IV та V категорії складності, технічно складних щодо містобудівних, архітектурних, художніх та екологічних вимог, інженерного забезпечення, впровадження нових будівельних технологій, конструкцій та матеріалів, проектування виконується в три стадії: для об'єктів цивільного призначення - ескізний проект, а для об'єктів виробничого призначення -техніко-економічне обгрунтування (ТЕО); проект; робоча документація.

Будівництво розпочинається після затвердження проектної докумен­тації.

Вартість проектних робіт і послуг визначається згідно з «Правилами визначення вартості проектно-вишукувальних робіт для будівництва, що здійснюється на території України» [7). Ці норми встановлюють основні

правила визначення вартості проектно-вишукувальних робіт для будівницт­ва всіх галузей народного господарства України.

Ескізний проект, техніко-економічне обгрунтування, техніко-скономічні розрахунки, проект та робочий проект погоджуються з місцеви­ми органами містобудування та архітектури відповідно до місцевих правил забудови щодо архітектурно-планувальних рішень, розміщення, раціональ­ного використання наміченої для відведення території, відповідності перед­бачених рішень вимогам архітектурно-планувального завдання, містобудів­ній документації.

За наявності особливих умов розташування об'єкта (історичні зони міст, зсувонебезпечні території та ін.) необхідно за вказівкою органів місто­будування та архітектури погодити проектну документацію з відповідними організаціями.

При виникненні спірних питань остаточне рішення приймає Держбуд України.

Готовий проект будівництва має три складові, див. рис. 7.8.

Рис. 7.8. Структура проекту будівництва

Економічна частина містить передпроектні дослідження та техніко-скономічні обгрунтування, розрахунки економічних показників ефективнос­ті і доцільності проекту, а також розрахунки, які дають можливість обрати місце будівництва, визначити потужність та склад підприємства, рівень продуктивності праці та інше. У цій частині обґрунтовується забезпеченість підприємства кадрами, сировиною, паливом, енергією, водою, а також ви­значаються напрями збуту та собівартість продукції. У проекті на основі

кошторисів та кошторисно-фінансових розрахунків визначається кошторис­на вартість будівництва.

Технологічна частини складається зі схеми виробництва, технологіч­них етапів і переділів виготовлюваної продукції. її обсягів виробництва і якісних показників, видів обладнання, рівня механізації та автоматизації праці.

Будівельна частина містить об'ємно-планувальні (основні розміри будівель та споруд, а також розміри їх окремих частин) та конструктивні рішення (вибір матеріалу, типу та міри застосування збірних конструкцій), а також проект організації будівництва та інші необхідні матеріали. В цій ча­стині визначається потреба в будівельних матеріалах, конструкціях та дета­лях, машинах та обладнанні, транспортних засобах та будівельних робітни­ків, па кожен об'єкт встановлюються обсяги будівельно-монтажних робіт, послідовність та строки їх виконання та методи виробництва основних ро­біт.

Розроблені проекти та їх кошторисна документація на будівництво об'єктів обов'язково підлягають комплексній державній експертизі до їх затвердження. Мета і завдання експертизи - забезпечити високий техніко-економічний рівень будівництва об'єктів при обгрунтованих витратах мате­ріально-технічних, трудових і фінансових ресурсів.

Порядок проведення комплексної державіюї експертизи інвестицій­них програм та проектів будівництва здійснюється відповідно до Постанови Кабінету Міністрів України «Про порядок затвердження інвестиційних про­грам і проектів будівництва та проведення їх комплексної державної експе­ртизи» [4].

Інвестиційні програми та проекти будівництва незалежно від джерел фінансування підлягають обов'язковій комплексній державній експертизі у повному обсязі, крім об'єктів, затвердження проектів будівництва яких не потребує висновку комплексної державної експертизи. Перелік таких об'єктів встановлюється Державним комітетом з будівництва та архітектури відповідно до законодавства.

Робоча документація підлягає комплексній державній експертизі в частині, що не відповідає раніше затвердженим проектним рішенням.

Комплексна державна експертиза інвестиційних програм і проектів будівництва включає:

- державну інвестиційну експертизу інвестиційних програм та проектів

будівництва;

- державну санітарно-гігієнічну експертизу інвестиційних програм та

проектів будівництва;

- державну екологічну експертизу інвестиційних програм та проектів будівництва об'єктів, шо становлять підвищену екологічну небезпеку, перелік яких встановлюється Кабінетом Міністрів України;

- державну експертизу проектно-кошторисної документації у частині

пожежної безпеки;

- державну експертизу проектів будівництва об'ектів виробничого приз­начення у частині охорони праці;

- державну експертизу інвестиційних програм, що стосується енергозбе­реження, та снерготехнологічної частини проектію-кошторисігої доку­ментації.

Проекти будівництва, що фінансуються із залученням коштів Держа­вного бюджету України, республіканського бюджету Автономної Республі­ки Крим, місцевих бюджетів, а також коштів підприємств, установ та орга­нізацій державної власності, крім випадків, передбачених законодавством України, затверджуються:

-Кабінетом Міністрів України за поданням центральних органів виконавчої влади, Ради міністрів Автономної Республіки Крим, обласних, Київської та Севастопольської міських держадміністрацій, а також інших органів державної влади.

-Центральними органами виконавчої влади. Радою міністрів Ав­тономної Республіки Крим, обласними, Київською та Севастопольською міськими держадміністраціями та іншими органами державної влади.

- Підприємствами, установами та організаціями державної форми власності.

Проведення комплексної державної експертизи забезпечується відпо­відальними виконавцями - службами Укрінвестекспертизи, які, згідно із законодавством:

1) укладають договори на проведення комплексної державної екс­пертизи з інвесторами (замовниками);

2) залучають на договірних засадах виконавців складових частин комплексної державної експертизи:

3) визначають обсяги та разом із виконавцем окремої складової час­тини комплексної експертизи - вартість робіт;

4) видають комплексні експертні висновки.

Висновок комплексної державної експертизи складається на підставі висновків виконавців її складових частин, затверджується керівником слу­жби Укрінвестекспертизи і дійсний протягом терміну дії вихідних даних на проектування.