МиМ. Виды и особенности организационных структур управления.

Линейная организационная структура управления. каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тог другой - начальник "моего" начальника. Функциональная организационная структура управления организацией. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.Линейно-функциональная (штабная) структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.Матричная организационная структура управления. Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации.

22. МиМ. Коммуникационные процессы в организации.
Непременные участники коммуникативного процесса — отправитель и получатель. Отправитель — это индивид, который хотел бы донести свою идею или концепцию до других людей, найти информацию, выразить мысли или эмоции. Он должен закодировать свое послание, выбирая символы, из которых будет состоять его сообщение. Сообщение представляет собой осязаемую формулировку отправляемой получателю идеи. Сообщение отправляется через определенный канал, по которому послание поступает получателю. Получатель декодирует содержащиеся в сообщении символы и интерпретирует для себя их значение. Кодирование и декодирование являются потенциальными источниками ошибок.И наконец, в том случае, когда получатель реагирует на коммуникации отправителя ответным сообщением, возникает обратная связь. Отправная точка коммуникативного процесса — восприятие нами окружающих нас людей. Когда индивид испытывает желание поделиться своими мыслями или идеями с кем-то еще, он формирует сообщение, отталкиваясь при этом от прошлых событий, опыта, ожиданий и текущей мотивации. Декодируя сообщение и в процессе его осознания, получатель сообщения руководствуется определенными критериями (точкой зрения). Чем больше схожи точки зрения двух индивидов, тем проще им общаться друг с другом. Для менеджера очень важно осознать следующий момент: различия в восприятии — вещь естественная, но в процессе коммуникаций они очень часто искажают смысл сообщений и создают помехи.Каждый менеджер может использовать наиболее удобные для него каналы для коммуникаций. Невербальными коммуникациями называют сообщения, которые выражаются не словами, а представляют собой отдельные действия или поведение людей. Такого рода коммуникации осуществляются большей частью неосознанно или полусознательно и в то же время они составляют немалую часть всех получаемых и отправляемых нами сообщений.

23. МиМ. Внутрифирменное планирование: виды и содержание.

Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждой службой и всем предприятием в целом. Потребность в планировании в современных предприятиях вытекает из большого количества конкурентных предприятий. Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении предприятием и призвано увязать деятельность всех подразделений, подчинив ее единой стратегии развития. Внутрифирменное планирование в рамках предприятия охватывает как текущее, так и перспективное планирование.Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития предприятия, текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования:Формы планирования в зависимости от длительности планового периода: перспективное планирование (прогнозирование); среднесрочное планирование; текущее (бюджетное, оперативное) планирование.Планирование включает в себя определение: конечных и промежуточных целей; задач, решение которых необходимо для достижения целей; средств и способов их решения; требуемых ресурсов, их источников и способа распределения. три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное; тактическое или текущее (бюджетное).Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них формулируются основные задачи на установленный период. Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач.

24. МиМ. Цель, функции и методы финансового менеджмента.
Финансовый менеджмент, или управление финансами предприятия, означает управление денежными средствами, финансовыми ресурсами в процессе их формирования, распределения и использования с целью получения оптимального конечного результата. Финансовый менеджмент как система управления состоит из двух подсистем: 1) управляемая подсистема (объект управления). 2) управляющая подсистема (субъект управления). Существует 2 основных типа функций финансового менеджмента: 1). Функции объекта управления: 1. воспроизводственная, обеспечивает воспроизводство авансированного капитала на расширенной основе; 2. производственная – обеспечение непрерывного функционирования предприятия и кругооборота капитала; 3. контрольная (контроль управления капиталом, предприятием). 2). Функции субъекта управления: 1. прогнозирование финансовых ситуаций и состояний; 2. планирование финансовой деятельности; 3. регулирование; 4. координация деятельности всех финансовых подразделений с основным, вспомогательным и обслуживающим подразделениями предприятия; 5. анализ и оценка состояния предприятия; 6. функция стимулирования; 7. функция контроля за денежным оборотом, формированием и использованием финансовых ресурсов.Главной целью финансового менеджмента является обеспечение роста благосостояния собственников предприятия в текущем и перспективном периоде. Цели финансового менеджмента взаимосвязаны между собой, к ним относятся: максимизация рентабельности; достижение конкурентоспособного уровня прибыли, рост доходов собственника, менеджеров, персонала фирмы и усиление мотивации их труда; оптимизация затрат; повышение уровня управления капиталом, оптимизация потоков денежных средств; упрочение завоеванных позиций в конкурентной борьбе; финансовое обеспечение конкурентного преимущества на рынках, обеспечение "прорывов" в необходимых направлениях деятельности и др. В свою очередь, цели подразделяются на задачи финансового менеджмента. К ним относятся:нахождение оптимума в сочетании кратко- и долгосрочных задач развития предприятия; ограниченное вхождение в экономическую стратегию фирмы; маркетинговой, ценовой, инвестиционной, кадровой, технической, технологической и экологической стратегии фирмы; нахождение форм и методов достижения максимальных финансовых результатов деятельности фирмы и др.