Анализ эффективности деятельности предприятия (экономический маркетинг).

Сбытовая политика:

- создание структуры ассортимента и дополняющее взаимовыгодное сотрудничество с другими фирмами, предприятиями и организациями с целью оказания услуг “под ключ”, то есть стать для любого заказчика Генеральным подрядчиком в своей сфере услуг и продукции, что предполагает переход от продажи продукции к оказанию комплексных услуг;

- в долгосрочном плане посредством обладания информацией о рынке и постепенного замыкания Клиентов на себя стать

5.9. Проектирование организации: типы и назначение основных

организационных структур

Организационное проектирование представляет собой разработку проектов новых или комплекс работ по совершенствование деятельности существующих организаций (фирм, компаний, служб и т.п.).

Организационный проект представляет собой совокупность документов, регламентирующих этапы и процессы построение организации, а также организационно-технические, финансовые, экономические и другие механизмы её развития и функционирования.

Существует два вида оргпроектирования комплексное и локальное. Комплексное оргпроектирование предусматривает разработку системы мероприятий по созданию новой или совершенствованию деятельности организации одновременно по нескольким основным направлениям. Например:

1. Разработка проекта новой организации.

2. Рационализация организационной, функциональной и других видов структур.

3. Рационализация технологии выполнения основных видов работ, совершенствование условий труда, использования рабочего времени и т.п.

4. Совершенствование информационного, кадрового, финансового, материально-технического и других видов обеспечения и т.п.

5. Совершенствование документационного обеспечения процессов управления, рационализация документооборота и т.п.

6. Комплексное оснащение рабочих мест сотрудников организации средствами механизации, автоматизации, вычислительной и организационной техники.

7. Совершенствование технологии управления и другим направлениям. Кроме того, к основным направлениям организационного проектирования можно отнести:

• определение числа основных подразделений организации и их функций;

• разработка организационных структур отдельных подразделений;

• разработка рациональных процедур выполнения подразделениями, аппаратами управления своих основных функций;

• определение состава, численности работников аппаратов управления и подразделений и направлений организации их труда;

• проектирование рационального пространственного размещения структурных подразделений организации и т.п.

Концепция создания новой или перестройки существующей организации должна строиться с учётом следующих факторов:

• социальных, экономических, политических и других условий в стране и регионах;

• миссии и целей новой (или обновлённой) организации, её целевой ориентации;

• требований к новой организации;

• возможностей новой организации;

• научных достижений в области теории управления, теории организации и других;

• отечественного опыта создания и перестройки организаций в новых условиях;

• зарубежного опыта, который может быть использован в условиях нашей страны .

Организационные структуры управления

Процесс группировки работ и их исполнителей вместе, т.е. процесс
деления организации на отдельные блоки (подразделения), которые
называют отделами, отделениями, секторами называется
департаментализацией (от [фр. departement] департамент или отдел).
Этот процесс отличается по природе, целям и принципам от процесса
создания рабочих групп и групповой работы. Подходы к департаментализации отличаются друг от друга тем, что они ориентированы либо на ресурсы, либо на результат. В каждом из этих случаев группирование может проводиться на основе усиления или ослабления указанных принципов. Классификация типов организационных структур управления представлена на рис.5.

Рис. 5 . Организационные структуры управления

Линейная департаментализация и основанная на ней линейная структура организации предполагают относительную автономность в работе.

Линейная структура характеризуется тем, что в ней все функции управления сосредоточены у одного руководителя или в одном органе управления, что обеспечивает единство и чёткость распорядительства. Каждый руководитель имеет одну вышестоящую инстанцию и несколько нижестоящих. Другими словами, у каждого руководителя может быть несколько подчиненных, но у каждого подчиненного только один руководитель. Это позволяет хорошо согласовывать действия исполнителей. Данный вид департаментализации характеризуется в основном только вертикальными связями, что позволяет обеспечивать достаточную быстроту реакции на прямые указания. Для линейной структуры характерна также и возможностью самоуправления. Важным достоинством линейной структуры является личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения, своей организации. Такой тип структуры чаще используется тогда, когда выполняемые работы однотипны.

К недостаткам линейной структуры можно отнести следующие:

• Очень высокие требования к руководителям, которые должны иметь разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности организации;

• Перегрузка руководителей высшего уровня, обусловленная большими объёмами информации, которые ему необходимо обрабатывать и анализировать, большим числом контактов с подчиненными, руководителями и представителями внешних организаций;

• Отсутствие подразделений, ответственных за планирование, подготовку управленческих решений и осуществление контроля за их реализацией;

• Хорошие условия для затягивания с решением вопросов, касающихся одновременно нескольких подразделений.

С появлением и развитием специализации работ по управлению производится функциональная департаментализация. В связи с тем, что она была первой, с которой началось изучение организационных структур, функциональную структуру иногда называют традиционной или классической. В промышленном производстве она получила развитие в период создания крупных предприятий.

Функциональная департаментализация представляет собой процесс деления организации на отдельные подразделения, каждый из которых имеет свою конкретную, четко определённую задачу и чётко очерченные обязанности. При этом конкретные характеристики и черты деятельности каждого из подразделений соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

При функциональном делении организации специализированные работы группируются вокруг ресурсов. Так, отдел кадров управляет подбором, расстановкой и подготовкой кадров, отдел финансов управляет деньгами, информационно-аналитический отдел - системами данных и т.п. Структура, в основном, нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач. Решения по общим вопросам организации принимаются коллегиально.

Функциональная структура включает органы управления или руководителей, которые специализируются на строго определенных функциях управления на всех уровнях. У каждого исполнителя в такой структуре имеется несколько руководителей, каждый из которых осуществляет управленческие воздействия только в пределах порученных ему функций управления.

Создание функциональной структуры сводится, главным образом, к группировке работников, подразделения, аппарата управления по тем задачам, которые входят в их должностные обязанности.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует специализацию, уменьшает дублирование работ и расход ресурсов в функциональных областях и улучшает координацию работ.

Функциональная специализация позволяет значительно экономить время, упрощает подготовку кадров и позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации по линии каждой специальной функции.

Функциональная специализация повышает престиж важнейших специальных функций, качественное выполнение которых повышает эффективность деятельности организации. Она позволяет также укреплять вертикальные связи и коммуникации и усиливать контроль за деятельностью всех уровней организации вплоть до самых нижних..

К главным недостаткам можно отнести то, что в крупных организациях путь прохождения команд от руководителя до исполнителей становится слишком длинным, а также то, что отдельные руководители, исполнители и подразделения больше заинтересованы в реализации своих целей и задач, чем целей и задач всей организации. Значительно удлиняется процесс принятия решений. Снижается ответственность исполнителей за выполняемые работы из-за того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей. Происходит многочисленное дублирование указаний, так как они поступают к исполнителям от разных руководителей.

К недостатками функциональной специализации можно также отнести функционализм. Он вырастает из сверхспециализации, вызывающей непонимание между исполнителями, возникновение между подразделениями организационных перегородок.

Другой крупный недостаток функциональной организации заключается в том, что развитие преимущественно вертикальных связей поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях управления, до самого верхнего уровня руководства. Это делает неясной ответственность конкретных работников за общий результат. В функциональной организации попытки высших руководителей решать стратегические проблемы часто терпят неудачу из-за больших объемов рутинных работ. То есть функциональная организация хорошо приспособлена к решению текущих, оперативных задач, но плохо - к решению перспективных.

Линейно-штабная структура представляет собой обычную линейную структуру, но при руководителе организуется штаб. Его целью является информационное обеспечение деятельности руководителя. К главным задачам штаба можно отнести сбор, обработку и анализ информации, подготовку вариантов управленческих решений руководителя, а также организацию и координацию деятельности органов, подразделений, аппаратов управления и отдельных специалистов по реализации принятых решений. Штабные руководители могут давать очень много запросов, но мало распоряжений. Их задача - собирать информацию, обрабатывать ее, анализировать, помогать, советовать и делать что-то, чтобы облегчить работу другим, но не с помощью прямых команд.

Матричная структура - это тип организационной структуры, построенной на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта (целевой программы), который наделён необходимыми полномочиями для достижения поставленных целей. Достоинствами этих структур является то, что руководители проектов объединяют и координируют деятельность функциональных отделов и имеют право использовать все ресурсы, относящиеся к данному проекту. Этим достигается большая гибкость, чем в других структурах. Эта структура позволяет рационально использовать творческие возможности руководителей и исполнителей.

Матричная структура имеет хорошие адаптационные способности к изменениям внешней среды посредством простого изменения баланса между ресурсами и результатами, техническими и административными целями. Такая высокая эффективность матричного подхода обусловлена тем, что имеются большие возможности гибкого использования кадров, имеющих, как правило, и функциональную и техническую подготовку.

Чрезвычайно удобным для распределения власти и принятия решений на местах является сочетание вертикальных и горизонтальных связей, что даёт возможность применения новых эффективных методов управления. Это позволяет каждому работнику четко определять свое место в системе управления и этим усилить личную ответственность руководителей за программу в целом и её элементы. Значительным достоинством структуры является предоставление работникам организации возможности развивать свои способности, участвовать в подготовке, принятии и реализации решений.

Основной недостаток матричной структуры - это ее сложность. В ней не всегда ясно, кто из руководителей какими полномочиями обладает. Много проблем возникает при распределении вертикальных и горизонтальных полномочий, а также установления чёткой ответственности за работу подразделений. Это существенно подрывает принцип единоначалия, порождает конфликты на разных уровнях, создает хорошие условия для борьбы за власть.

К недостаткам матричной департаментализации следует отнести также систему двойного подчинения. Оно служит причиной многих конфликтов в органах управления и их подразделениях, снижает исполнительность и инициативу. Оценка работников производится с двух сторон: со стороны проектного и со стороны функционального руководителей. Это создает определенную напряженность в организации, увеличивает число стрессовых ситуаций. У руководителей в таких условиях больше развиваются политические качества, чем технические.

Здесь следует отметить, что матричная департаментализация сложна и громоздка. Для ее внедрения требуется длительная подготовка работников и высокая организационная культура всего управленческого и исполнительского персонала.

Временные структуры создаются для выполнения строго огра­ниченных по времени и другим ресурсам задач, после реализации которых они распускаются. При решении научных или производственных задач такие структуры называют проектными. Главная цель такой структуры состоит в том, чтобы собрать в одну организацию наиболее квалифицированных специалистов для разработки сложного проекта в установленные сроки, с заданным качеством и с использованием выделенных для этого материальных и финансовых ресурсов.

Одно из главных преимуществ проектной организации заключается в том, что она создана для решения одной единственной задачи. Её руководитель имеет возможность сконцентрировать все свое внимание только на её решении. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию её стратегии. С течением времени стратегия любой организации изменяется, в соответствии с этими изменениями должна меняться и структура. Поэтому организационная структура должна иметь свойство адаптивности.

Дивизиональная организация

В дивизиональной структуре централизованное планирование на высших уровнях управления сочетается с децентрализованной деятельностью нижних уровней. Высший уровень организации осуществляет централизованное планирование и распределение основных ресурсов, разрабатывает и принимает стратегические решения. Это позволяет улучшить координацию деятельности подразделений. Средний и нижний уровни, т.е. органы и подразделения, разрабатывают и принимают оперативные решения и ответственны за получение запланированных результатов.

Структуризация организации по подразделениям производится по следующим критериям: по обслуживаемым регионам, по ориентации на потребителя, по выпускаемой продукции.

Дивизиональная структура дает хороший эффект при ее ис­пользовании в тех отраслях промышленности и инфраструктуры, которые мало подвержены колебаниям рыночной конъюнктуры и почти не зависят от технологических нововведений.

Дивизиональная структура позволяет организации продолжать свой рост и эффективно управлять разными видами деятельности.

Среди недостатков этой структуры можно указать следующие:

увеличивается число уровней управления;

за счет роста числа структурных подразделений увеличивается управленческий аппарат и, соответственно, увеличиваются расходы на управление;

часто происходит дублирование функций управления на различных уровнях;

из-за нехватки основных ресурсов, распределение которых централизовано, могут возникать конфликты между подразделениями;

потенциал отдельных специалистов не используется полностью.

Корпоративная организация представляет собой особую форму связи между людьми в процессе их совместной деятельности. Корпорация как социальный тип организации представляет собой особые замкнутые группы людей с ограниченным доступом в них, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным группам и слоям на основе своих узких групповых интересов.

Слово корпорация происходит от латинского corporation объединение. Благодаря объединению людей для совместной деятельности появляется возможность для существования и воспроизводства определенной социальной группы, профессии, касты и т.п. Но это объединение людей происходит через их разделение по расовым, классовым, кастовым, социальным, профессиональными и другим признакам.

Наряду с объединением людей для определенной деятельности, корпоративная организация стремится объединить (монополизировать) и все имеющиеся в ее распоряжении ресурсы, особенно информацию. Поддерживая монополию на ресурсы, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, и не допускать разрушительной для нее внутренней конкуренции. Поэтому в корпоративных структурах руководители стараются согласовывать интересы членов корпорации путем их уравнивания и создания жесткого авторитарного управления. В основе построения корпоративных структур лежит принцип "разделяй и властвуй".

Кроме того, важным условием существования корпоративных структур является постоянное поддержание дефицита тех или иных ресурсов, а если это необходимо, то и искусственное обострение такого дефицита. Распределение дефицита в корпоративных структурах является дополнительным и очень важным источником власти.

5.10 Организация взаимодействия и делегирование полномочий при осуществлении управления (построение организации, мотивация и контроль). Полномочия и ответственность.

Построение организации осуществляется посредством создания организационной структуры управления. В этой организационной структуре взаимодействие подразделений выполняется с помощью функции “координация”. Функция “координация” включает в себя коммуникационные сети и коммуникационные системы.

Коммуникационная сеть – это совокупность связей между отдельными элементами организационной структуры управления, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Должностные инструкции включают в себя определенные полномочия, а каждый элемент структуры является носителем определенных управленческих полно­мочий. Полномочия - это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельного принятия решений, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. Должностные инструкции руково­дителей структурных подразделений предполагают наличие распорядительных полномочий.

Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Функция контроля призвана осуществлять учет и анализ выполнения работы сотрудниками, а также всех видов производственно-хозяйственной деятельности фирмы. В условиях рынка важное место отводится финансовому анализу.

Функция мотивации побуждает работника к активной трудовой деятельности. Она включает потребности, мотивы, мотивационную структуру, мотивационный процесс и стимулы. Психологи рассматривают мотивацию как совокупность внешних и внутренних сил, определяющих форму и границы действий для достижения целей. При этом стимулы выполняют роль раздражителей для выполнения определенных мотивов. Мотив, в свою очередь, представляет собой совокупность действий определяющих что, как и когда надо делать для достижения потребностей.

5.11. Организационные формы управления предприятием

Организационными формами наиболее распространенными в рыночной экономике являют­ся: общество с ограниченной ответственностью, акционерные общества, хозяйственные дочерние общества, унитар­ные предприятия, учреждения, фонды, совместные предприятия, холдинги и ассо­циации. Рас­смотрим их более подробно.

1) Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколь­кими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учреди­тельными доку­ментами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвеча­ют по его обя­за­тельствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесен­ных ими вкладов. Учредительными документами общества с ограниченной ответ­ственностью являются учреди­тельный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав. Высшим органом общества с ограниченной ответственностью является общее собрание его участников.

2) Акционерным обществом признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций; участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обяза­тель­ствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости при­надлежащих им акций.

Акционерное общество, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, признается

открытым акционерным обществом. Акционерное общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц, признается закрытым акционерным обществом. Такое общество не вправе поводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц.

3). Хозяйственное общество признается дочерним, если другое (основное) хозяйственное общество или товарищество в силу преобладающего участия в его уставном капитала, либо в соответ­ствии с за­ключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом. Дочернее общество не отвечает по долгам основного об­щества (товарищества). В случаях несостоятельности (банкротства) дочернего общества по вине основного об­щества (товарищества) последнее, несет субсидиарную ответственность по его долгам.

4) Унитарным предприятием признается коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено по вкладам, в том числе между работниками предпри­ятия. В форме унитарных предприятий могут быть созданы только государственные и муниципальные предприятия. Имущество государственного или муниципального унитарного предприятия находится соответственно в государственной или муниципальной собственности и принадлежит та­кому предприятию на праве хозяйственного ведения или оперативного управления. Органом унитарного предприятия является руководитель, который назначается собственником либо уполномоченными собственником органом и им подотчетен. Унитарное предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Унитарное предприятие не несет ответственнос­ти по обязательствам собственника его имущества.

Унитарное предприятие, созданное на праве хозяйственного ведения, создается по решению уполномоченного на то государственного органа или органа местного самоуправления. Учредительным документом предприятия, основанного на праве хозяйственного ведения, является его устав, утверждае­мый уполномоченным на то государственным органом или органами местного самоуп­равления.

В случаях, предусмотренных законом о государственных и муниципальных унитарных пред­приятиях, по решению Правительства Российской Федерации на базе имущества, находящегося в федеральной собственности, может быть образовано унитарное предприятие, основанное на праве опера­тивного управления (федеральное казенное предприятие). Учредительным документом казен­ного пред­приятия является его устав, утверждаемый Правительством Российской федерации. Рос­сийская Федера­ция несет субсидиарную ответственность по обязательствам казенного предприятия при недостаточности его имущества .

5) Учреждением признается организация, созданная собственником для осуществления управ­ленческих, социально-культурных или иных функций некоммерческого характера и финансируемая им полностью или частично. Учреждение отвечает по своим обязательствам находящимися в его распоря­жении денежными средствами. При их недостаточности субсидиарную ответственность по его обяза­тельствам несет собственник соответствующего имущества.

6) Фондом для целей настоящего ГК РФ признается не имеющая членства некоммерческая организация, учрежденная гражданами или юридическими лицами на основе добровольных имуще­ствен­ных взносов, преследующая социальные, благотворительные, культурные, образовательные или иные общественно полезные цели. Учредители не отвечают по обязательствам созданного ими фонда, а фонд не отвечает по обязательствам своих учредителей. Для осуществления предпринимательской деятельности

фонды вправе создавать хозяйственные общества или участвовать в них. Фонд обязан ежегодно пу­бликовать отчеты об использовании своего имущества. Порядок управле­ния фондом и порядок формирования его органов определяются его уставом, утверждаемым учредителями.

7) Коммерческие организации в целях координации их предпринимательской деятельности, а также представления и защиты общих имущественных интересов могут по договору между собой созда­вать объединения в форме ассоциаций или союзов, являющихся некоммерческими организа­циями. Члены ассоциации (союза) сохраняют свою самостоятельность и права юридического лица. Ассоциация не отвечает по обязательствам своих членов. Члены ассоциации (союза) несут субсидиарную ответственность по ее обязательствам в размере и в порядке, предусмотренными учредитель­ными документа­ми договор, подпи­санный ее членами, и утвержденный ими устав ассоциации .

8) Совместные предприятия создаются на основе вложения капитала отечественных и иностранных партнеров, совместно осуществляющих хозяйственную деятельность, управление органи­заци­ей и распределение прибыли. Создание совместных предприятий направлено на привлечение в экономику современных видов оборудования и технологий; материальных и финансовых ресурсов, а также управленческого опыта; на насыщение рынка качественным товаром.

9). Холдинговые компании - это держательные компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетом ценных бумаг, главным образом промышленных фирм. В данном случае преобла­дает функция контроля, т. к. контролируя промышленные компании, которые принимают участие в ряде других фирм и кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично контролировать всю цепь этих предприятий.