V Преимущества анализа

1. можно задать импульс на модификацию или совершенствование продукции, долгосрочное существование

2. объединение в стратегические «альянсы» для предприятий НИОКР

3. результаты анализа помогут руководству в разработке новых, более эффективных и комплексных стратегий.

Портфельный анализотносится к новым методам, позволяющим улучшить стратегическое планирование на предприятии.

1. предприятие разделяют на стратегические бизнес единицы анализируют их по от­дельности.

2. стратегические бизнес единицы – продуктовые группы для одного специфического рынка с единой конкурентной ситуацией

3. путем образования этих единиц должны создаваться транспарантные и независимо пла­нируемые продуктовые группы, представляющие собой потенци­ал успеха предприятия.

4. стратегические бизнес-единицы действуют в стратегических сегментах бизнеса

5. предприятие состоит из отдельных стратегических сегментов бизнеса, которые анализируют с учетом из взаимовлияния

6. шансы и риски стратегического бизнеса зависят от определенных факторов успеха

7. показатели рыночной доли и рыночного роста хорошо подходят в качестве критериев для анализа отдельных продуктовых групп предприятия

8. наиболее яркий пример портфельного анализа матрица БКГ.

Анализ потенциала:

1. помогает определить исходную ситуацию на фирме

2. позволяет обнаружить сильные стороны фирмы по сравнению с конкурентами

3. производится при помощи составления специальной анкеты и выделения схемы шкалирования (позволяет разработать профиль потенциала предприятия, по кото­рому легко определить параметры превосходства рыноч­ного лидера над вашим предприятием)

v Для проведения анализа необходимо:

1. ус­тановить важнейшие критерии оценки потенциала

2. оценить каж­дый критерий, лучше всего - в сравнении с рыночным лидером, по шкале от 1 (очень хорошо) до 9 (очень плохо)

3. участие всех менедже­ров предприятия, каждый из которых должен ответить на вопросы анкеты

4. оценки вопросников суммируются и усредняются

5. графически представить результат (из него видно по каким критериям рыночный лидер превосходит наше предприятие)

По результатам этого анализа определяется фактически используемый и необходимый для предприятия по­тенциал.

Результаты анализа потенциала создают базу для провер­ки и корректировки стратегии предприятия Предприятие должно сравнивать себя по определенным критериям с ры­ночным лидером. Это позволит руководству предприятия и менеджерам узнать, какой потенциал рынка уже исполь­зован, а какой будет необходим.

Кривая жизненного цикла продуктаразвитие каж­дого продукта от внедрения на рынок до ухода с него является типичным и проходит черезчетыре стадии:

1. внедрение

2. рост

3. зрелость

4. спад (насыщение)

v Особенности:

1. отдельные стадии цикла различаются по длительности

2. потребительские товары имеют более короткий жизненный цикл, чем инновационные товары

3. для достижения успеха необходимо ускорить процесс разработки

Стратегические разрывысравнение желаемой и ожидаемой траектории развития. Если эти траектории расходятся, то получается стратегический разрыв.

v Метод анализа разрыва включает в себя следующие операции:

1. определение приоритетного показателя предприятия;

2. выяснение реальных возможностей предприятия;

3. определение конкретных показателей стратегического плана;

4. определение желаемой тенденции изменения конкретного показателя стратегического плана;

5. установление разницы между показателями стратегического плана и реальными возможностями;

6. разработка программ по ликвидации разрыва.

После выявления стратегического разрыва следует разра­ботать новую стратегию или модифицировать имеющую­ся. Для того чтобы как можно быстрее ликвидировать стра­тегический разрыв и улучшить показатели предприятия, нужно учесть новый потенциал успеха в стратегическом плане, проверить и при необходимости скорректировать стратегические цели.

Недостаток – это ограничение на его использование в качестве инструмента конроллига в случае, если ситуация на рынке не стабильна.