Специфика управленческого решения в современном менеджменте.

Управленческое решение - это, прежде всего, творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленных целей.

По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием для принятия эффективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные (этот термин используется для описания решений в высокой мере структурированных) и незапрограммированные.

ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.

НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усилить мотивацию подчиненных.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

Классификации управленческих решений.

· По проблеме: рутинные и новаторские.

· По значимости цели: стратегические и тактические.

· По сфере воздействия: глобальные и локальные.

· По срокам реализации: долгосрочные и краткосрочные.

· По форме принятие: единоличные и коллегиальные.

· По способу фиксации: документированные и недокументированные.

КОМПРОМИССЫ. Как специалист по изучению проблем управления Роберт Кац указывает, что каждое решение, «затрагивающее все предприятие, будет иметь негативные последствия для каких-то его частей». Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта.

Подходы к принятию решений. Процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается сознательным взвешиванием «за» и «против».

РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много. Чрезмерная ориентация на опыт смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям, и руководитель может упустить новую альтернативу, которая могла бы стать более эффективной.

РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ не зависит от прошлого опыта, обосновываются с помощью объективного аналитического процесса.

Специфика управленческих решений.

В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов. Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности.

Что же отличает управленческие (организационные) решения?

a. Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

b. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может повысить уровень безработицы.

c. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

d. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Этапы рационального решения проблем.

1. Диагностика проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Надо выявить истинные причины неэффективности организации: собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; законы и этические соображения. В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, - критерии принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

3. Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу.

4. Оценка альтернатив. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями.

5. Выбор альтернативы. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

6. Реализация. Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Иначе говоря, уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.

7. Обратная связь. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Метод Делфи (по названию древнегреческого города Дельфы, известного жившими там мудрецами - предсказателями будущего) - многоуровневое анкетирование. Руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается набор решений. После оценки эксперты предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив.

На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное наиболее оптимальное решение.

Метод "кингисе" - японская кольцевая система принятия решения, суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменном виде, после чего проводится совещание, на которое приглашаются сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения. Решения принимаются руководителем на основе экспертных оценок с помощью одного из следующих принципов:

· принципа большинства голосов;

· принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы;

· принципа Курно - каждый эксперт предлагает свое решение; выбор не должен ущемлять интересов каждого в отдельности;

· принципа Парето - эксперты образуют единое целое, одну коалицию;

· принципа Эджворта - эксперты разбились на несколько групп, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

· Количественные - в их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, лежащих в основе моделей, различают:

· линейное моделирование (используются линейные зависимости);

· динамическое программирование (позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач);

· вероятностные и статистич. модели (реализуются в методах теории массового обслуживания);

· теорию игр (моделирование таких ситуаций, принятия решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений);

· имитационные модели (позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним).