Фазы процессов изменения

В моделировании типичного процесса изменений можно выделить характерные фазы, то есть последовательность процесса обновлений (рис. 10.1).

В первой фазе необходимо точно сформулировать цель изменений. Чтобы направить всю энергию работников на осуществление изменений, важно разработать для них привлекательное и желаемое видение состояния, которого надо достичь.

Сильные и стабильные соблазны, привлекающие людей к переменам, - это не финансовые выгоды, новые инструменты или новая схема процесса, а скорее ментальные и психологические факторы, такие как культура доверия, возможность самоорганизации, более высокая ответственность.

Во второй фазе надо анализировать не только технологическую и организационную ситуацию, но и ментально-культурные условия коллектива. Для этого приходится иметь дело со следующими факторами: доверие, самостоятельность, инициатива и готовность к действию, кооперация и культура, отождествление себя с компанией, стиль лидерства и т. д. С помощью такого диагноза получается картина, показывающая, будут ли люди противиться запланированным изменениям, или, напротив, приветствовать их. Станет очевидным потребность в переменах на разных организационных уровнях и их потенциал.

После этого целесообразно разработать и смоделировать превентивные вмешательства, которые помогут преодолеть барьеры и сопротивление процессу перемен. Разрабатывается сценарий перемен. Для этого, как в любом плане, определяются конечные цели. Одновременно в компании устанавливаются внутренние системы связи, и организуется поддержка «пособникам» перемен.

Далее разрабатываются системы материального и нематериального поощрения. Основанные на четких критериях достижения желаемых изменений, они благоприятствуют успеху, если с другой стороны «саботажники» будут как-то морально наказаны.

Наконец, следуют разработать механизмы, гарантирующие, что уроки изменений накапливаются, изучаются и далее используются как входная информация для принятия решений.

Допустим, начинается внедрение изменений. В течение этой фазы команды перемен постоянно инструктируются и обучаются. С самого начала люди, «проталкивающие» перемены, наделяются необходимыми полномочиями. Они же разрешают конфликты и разногласия. «Толкачи» изменений побуждают других работников брать на себя ответственность за действия, обусловленные первоначальными целями изменений. Высокая степень делегирования полномочиями инициаторов перемен гарантирует, что большинство сотрудников поверит в их необходимость.

В сценарий перемен входит:

- отбор и обучение «толкачей» изменений,

- обучение методам координации, лидерству, решению проблем,

- проведение семинаров с представителями разных уровней управления и разных подразделений для определения мероприятий, которые должны привести к реализации задуманного бизнес-процесса,

- определение требуемых ресурсов, порядок их расходования, возможные возражения и сопротивление,

- проведение имитационного моделирования мероприятий проекта перемен,

- организация семинаров, направленных на формирование и обучение межфункциональных рабочих групп,

- разработка программы коммуникаций на всех уровнях иерархии, включая платформы мультимедиа, печать, радио и другие внутренние ресурсы пропаганды перемен,

- разработка новых форм вознаграждений и т. д.

Все эти элементы комбинируются таким образом, чтобы каждое мероприятие для проведения изменений в области технологий и финансов было подкреплено изменениями на уровне поведения, потенциальных возможностей или даже убеждений. Первичная цель сценария состоит в том, чтобы через непосредственное сотрудничество на совещаниях, собраниях и семинарах по планированию мероприятий укрепить приверженность работников к конкретным мероприятиям и значительно поднять шансы проекта перемен на успех.

Только после успешного выполнения одного проекта изменений для какого-то подразделения, разрешается проведение планов перемен в других подразделениях. В результате изменений можно ожидать следующие результаты:

- углубляется осознание части работников своего места в новой структуре управления,

- традиционные иерархические вертикальные структуры, ориентированные на функциональные связи, заменяются на горизонтальные, ориентированные на команду,

- значительно возрастает способность принимать решения на всех уровнях иерархии,

- возникает новое понимание обязательств в ориентации на цель,

- изменяется взгляд на проблемы и ошибки как шансы для совершенствования, а не как причины для наказания,

- возникают новые способы и средства поддержания обратной связи между поставщиками и потребителями, между руководством и работниками.

4.3. «Менеджмент систем качества»