Функции и организационные структуры менеджмента

Менеджмент – это совокупность принципов, методов, приемов и средств управления производством и производственным персоналом с использованием достижений науки управления. Основ. цель мен-та — достижение высокой эффективности производства, лучшего использования ресурсного потенциала предприятия.

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект. Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Все менеджеры выполняют пять функций управления, из которых четыре функции образуют типовой управленческий

1) Планирование – все управленческие решения ориентированы на выполнение плана. Производится постановка цели работы, выработка направлений их достижений, разработка планов действий. Когда фирма ставит стратегические задачи, то – это стратегическое планирование. Может предотвратить текучесть кадров. 2) Организация – это созданиеи совершенствование структуры управления для реализации стратегии. Для тактических решений: создание подразделений, постановка задач перед ними, формулировка критерий достижений. 3) Руководство – это текущая организация работ, в ходе которых руководитель ведёт наблюдение как выполняются решения (формы: личные беседы, аналитические записки, собрания). 4) Контроль – оценка достижений поставленных целей. При необходимости, если не выполнена задача, опять возвращаются к планированию (корректировка решений).

+ 5) Мотивация – поиск стимулов повышения эффективности работы.

Структура управления (менежмента) – это совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления предприятием, реализуемых в конкретных организационных формах и обеспечивающих целостность и эффективность управления. Решение об организационной структуре принимается руководством высшего звена, а проектирование структуры базируется на стратегических планах организации. Зачастую структура компаний складывается скорее под воздействием времени, чем в результате целенаправленных усилий по ее совершенствованию.

Организационная структура управления – это совокупность подразделений управления и связей между ними. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи: линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). В зависимости от характера связей выделяют несколько основных типов орг.структур управления:

1) линейная - каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Применение данной структуры целесообразно на предприятиях с небольшой численностью персонала и незначительными объемами и номенклатурой производства (мелкие и средние фирмы). Выполняется принцип единоличия. Здесь могут присутствовать либо функциональные отделы, либо отдельные люди. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей.

2) функциональная - реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.).

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

На рис. административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Преодолевает недостатки линейной и имеет специализированный менеджмент. Применяется в крупных компаниях.

3) линейно-функциональная - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис.).

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные
подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. функциональные начальники составляют штаб директора). Эта структура управления характеризуется:- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,- организацией директивных связей по однолинейному принципу,
- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

Структура имеет следующие преимущества:- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления. Недостатки: образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование, структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

4) матричная- характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

5) дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается: относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов, организация директивных связей по линейному принципу, относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,
быстрая реакция на изменения рынка, освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений, снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе. Недостатки этой структуры: относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен, при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

6) множественная (смешанная) - объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.