Каковы отличия управления традиционным и нетрадиционным проектами

В нетрадиционных проектах реагирования на чрезвычайные обстоятельства (стихийные бедствия, промышленные катастрофы, террористические акты и т. п.) стратегия навязывается руководству предприятия независящими от него обстоятельствами. Поэтому чаще всего ресурсы выделяются по мере надобности, а управление проектом осуществляется специализированной проектной командой вне структуры предприятия. При этом широко используются базы данных по аналогичным ситуациям, с анализа которых начинается планирование действий. К задачам таких проектов относится совершенствование тактики управления предприятием в области статики системы (дерево целей, дерево проектных решений, структура функций, матрица распределения прав и ответственности, организационная структура) и ее динамики (этапы и процедура процесса управления). Нетрадиционные проекты такого рода в условиях рыночной экономики должны инициироваться “снизу”, когда руководство и специалисты предприятий самостоятельно и глубоко разрабатывают концептуальную и плановую фазы проекта перемен. Значение проектно управляемого процесса и результатов перемен состоит в обеспечении более простых и эффективных действий, новых способов решения проблем, что позволяет уменьшить кол-во уровней управления, повысить эффективность основных направлений деятельности предприятия.

В основе целевого менеджмента мотивация всего коллектива, либо активной части на формулировку и принятие согласованных целей на каждом уровне их иерархии, целесообразно осуществлять процесс перехода организации от существующего состояния к будущему, определение в видении и миссии, осуществление посредством управления проектами. Управление традиционным проектом включает: планирование с ответами на вопросы «что, кому, когда, сколько», организацию и мотивационное выполнение планов, получение результатов на выходе системы управления проектом с характеристиками нового состояния предприятия - определение измеряемых результатов (контур управления), сопоставление измеряемых результатов с желаемыми (плановыми) методами мониторинга (контроля) – анализ и принятие управленческих решений с координацией, регулированием работ по плану.

Нетрадиционные проекты организационных перемен отличаются совпадением по t концептуальной, плановой и реализованной фаз при практическом отсутствии завершающей. Проекты неповторимы, поэтому цели, задачи формируются на протяжении всего жизненного цикла. Часто нетрадиционные проекты связаны с чрезвычайной ситуацией, поэтому обстоятельства неконтролируемы. Используются базы данных с аналогичной ситуацией, с их анализа начинается планирование действий. К задачам проекта относятся совершенствование тактики управления в областях статики системы (дерево целей, дерево задач, проектных решений, структура функций, работ, матрица распределение прав и ответственности, организационная структура) и ее динамики (этапы и процедура процесса управления).

Перечислите основные типы стратегий, используемых в менеджменте. Какие модели используются для их обоснования? В чем трудности использования международного опыта в отечественных условиях?

Существуют 4 типа эталонных стратегий развития бизнеса (в практике возможна реализация нескольких стратегий):

● Стратегии концентрированного роста– это те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

○ \Стратегии усиления позиции на рынке – фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

○ Стратегия развития рынка – поиск новых рынков для уже производимого продукта

○ Стратегия развития продукта – задача роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке

● Стратегия интегрированного роста– это стратегия расширения фирмы путем добавления новых структур.

○ Стратегии обратной вертикальной интеграции – рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.

○ Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

● Стратегия диверсифицированного роста – реализуется в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

○ Стратегия центрированной диверсификации – поиск и использование дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе.

○ Стратегия горизонтальной диверсификации – поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

○ Стратегия конгломеративной диверсификации - фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов.

● Стратегии сокращения – реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

○ Стратегия ликвидации – предельный случай стратегии сокращения, осуществляется, когда фирма не способна вести дальнейший бизнес.

○ Стратегия сбора урожая – отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.

○ Стратегия сокращения – фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

○ Стратегия сокращения расходов – снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение персонала и т.д.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления:
«Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.
Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

● уровень принятия решений;

● базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

● стадия жизненного цикла отрасли;

● относительная сила отраслевой позиции организации;

● степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Например, классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:

● корпоративная;

● деловая;

● функциональная;

● оперативная (последняя может быть включена в функциональную).

● Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке.

●

+ модель Ансоффа

В странах СНГ менеджеры, в отличие от западноевропейских и американских, более ориентированы на готовые рецепты. Ведя консультационные семинары в российских банках, мы часто сталкивались с требованиями выдачи готовых форм, которые слушатели хотели заполнить. Наши попытки предложить слушателям самим разработать формы для стратегического планирования воспринимались негативно. В США существует противоположная тенденция. Менеджеры чаще стремятся понять принцип и затем самостоятельно разработать управленческую процедуру и формы документов, отрицательно воспринимая попытки преподавателя навязать им готовые рецепты. Российские менеджеры буквально утопают в текущих делах. Возможно, дело в неумении руководителей организовать самих себя, распределить полномочия и не заниматься незначительными делами. Может быть, организовать себя и свою работу не умеют подчиненные. Скорее всего, истина где-то посередине. В любом случае, система стратегического планирования - мощное оружие борьбы с организационным хаосом. Руководитель, который решится ее реализовать, должен быть готов изменить в первую очередь самого себя, свои методы работы. Только тогда система будет эффективной. Мероприятия стратегического плана в идеале должны сравняться по важности с оперативными вопросами.

Из всего разнообразия стратегий российских предприятий на рынке можно выделить два типа, диаметрально противоположных по целям и основным методам реализации, и все же смыкающихся. Назовем их «Первоначальное накопление капитала» и «Стратегия долгосрочного присутствия». Трудно сказать, в каком процентном отношении разделились приверженцы этих стратегий, известно лишь, что и тех, и других достаточно много. Поскольку нас интересуют фундаментальные связи, попробуем рассмотреть крайние варианты этих стратегий.

Стратегия первоначального накопления капитала:Нацелена на получение максимума прибыли «сегодня», причем почти любыми способами. В арсенале наиболее действенных средств: доступ к бюджетным ресурсам в том или ином виде; манипуляции с НДС; реструктуризация долгов с «выкачиванием» ресурсов из промышленных предприятий; прямые неплатежи по обязательствам. Вся «прибыль» переводится за границу и оседает в банках. Инвестиции в российскую экономику не предусмотрены, за исключением схем «купить-вычистить-продать».

Стратегия долгосрочного присутствия:Нацелена на стабильный рост бизнеса в определенных направлениях или в определенном стиле. В арсенале наиболее действенных средств: создание конкурентных преимуществ, неважно, каким способом; выполнение платежных обязательств. Прибыль частично реинвестируется в собственный бизнес, частично (после краха ГКО) переводится за границу и оседает в банках. (Стратегию продажи за рубеж всего, что можно продать, и по любым ценам мы не берем в расчет, т.к. она обусловлена понятной целью получения в будущем все большего количества свеженапечатанных рублей все за ту же долларовую сумму, и типична для всех фирм, которые в состоянии добраться до экспортных ресурсов).

http://www.stplan.ru/articles/theory/stratrus.htm