Мотивационная теория Шейна

Доктор Шейн выделил восемь основных ценностей в работе сотрудников и назвал их «карьерными якорями», определив для каждого якоря свою мотивацию:

[править]Технико-функциональный

Ярко выраженная заинтересованность сотрудника в том, чтобы стать хорошим профессионалом в своей работе, сотруднику нравится работа и он испытывает большую потребность в профессиональном общении с такими же специалистами, испытывает гордость от сознания своего профессионализма. Для мотивации сотрудника с технико-функциональной направленностью, Шейн советует руководителям:

● постоянно ставить перед сотрудником новые профессиональные задачи

● создавать возможности для решения профессиональных задач, реализация которых позволит сотруднику испытывать самоуважение и уважение со стороны коллег

● продвигать сотрудника по такому пути развития карьеры, которая была бы связана с совершенствованием его профессионального мастерства.

[править]Общее руководство

Стремление сотрудника к общему руководству и контролю остальных, развитое чувство ответственности и умение всех организовать на выполнение общего дела. Мотивация для таких сотрудников такова:

● поручить управление каким-либо проектом

● предоставить возможность внести в работу команды систему и порядок, а затем их координировать

● признать их заслуги руководством и менеджерами высшего звена, что расценивается сотрудником как признак возможного, в дальнейшем, продвижения в карьере

[править]Самостоятельность и независимость

Сотрудник всегда старается выполнить работу в своем стиле, для него важна собственная оценка по качеству и срокам выполненной работы, а не внешние структурные рамки. Мотивация такого сотрудника должна иметь следующее содержание:

● поручить ему задание, позволяющее действовать независимо, при минимальном контроле

● поручить вести какой-либо проект от начала до конца и нести за него большую ответственность

● не назначать сотрудника на такую должность, где необходимы функции общего управления и постоянное принятие групповых решений

[править]Чувство безопасности и стабильность

Для таких сотрудников важно сохранение стабильной работы на длительный срок; хорошо работают в команде; новаторский подход к рабочим проблемам и новые роли их мало интересуют. Их мотивация:

● предлагать им более традиционную и менее рискованную работу

● долгосрочные проекты, которые дают чувство стабильности

● давать новые задания в старом проекте

[править]Предпринимательская жилка

Постоянное стремление создавать новые деловые предприятия; разработка своего видения дела и попытка его осуществления в реальности; применение рационализаторского и творческого подхода; хорошо работают в команде; не любят рутинную и предсказуемую работу. Для таких сотрудников подходит следующая мотивация:

● предложить участие в проекте с созданием новых продуктов вместе с другими членами команды или в творческом проекте с созданием союза с другим отделом или другими компаниями

● привлечение к разработке общей стратегии проекта, и, особенно, на стадии запуска проекта

● не назначать на работу, которая ограничивает сотрудника узкими рамками

● по мере завершения одного проекта, сразу же привлекать к новому проекту

[править]Стремление быть полезным и преданность делу

Сотрудник испытывает постоянное стремление помогать другим, а работа для него имеет личное значение, любит учить и консультировать других. Мотивация для таких сотрудников:

● оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим участникам команды или проекта

● ставить такого сотрудника на такой участок работы, где много различного общения с клиентами

● предоставлять возможность улаживать какие-то разногласия и конфликтные ситуации в команде

● выполнять задания, которые они считают необходимыми для улучшения чьей-то жизни

● помощь другим сотрудникам выполнять свою работу или свой долг

[править]Испытание сил в чистом виде

Высокий уровень внутренней мотивации сотрудника, постоянное стремление испытывать себя, решая при этом новые для себя профессиональные и личностные проблемы. Сотрудник готов взять на себя трудновыполнимые и рискованные задачи, а рутинные задания для него скучны и неинтересны. Для мотивации таких сотрудников необходимо:

23. предлагать как можно более разнообразные и новые задачи

24. заранее с ними проводить беседы с целью выяснить, какая работа бы их заинтересовала, какие проекты стали бы для них пробой сил

25. их можно использовать в критических ситуациях, когда необходимо спасти положение

[править]Стиль жизни

Работа сотрудника в соответствии с собственным, идеальным, по их представлению, стилем жизни, выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать их личное время. Для сотрудника важен баланс между работой и личной жизнью и он ценит организационную гибкость работы. Для мотивации необходимо:

■ предоставление им гибкого рабочего графика, неполного рабочего дня

■ использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы

■ оценка их работы по результату, а не по времени, проведенному в офисе

■ поручать выполнение таких заданий, у которых четко обозначены начало и конец, и которые не будут регулярно занимать его личное время

■ участвовать в такой работе, которая не требует частых или длительных командировок.

Многие руководители понимают, что наиболее эффективной формой коммуникаций

для них является коммуникация “лицом к лицу”. такая форма наиболее непосредственна, она создает предпосылки для получения немедленной информации обратной связи и особенно

полезна для улучшения надлежащих взаимоотношений между сотрудниками организации.

Эдгар Шейн, известный специалист по психологии труда, рекомендовал следующие девять шагов для создания, поддержания, улучшения или восстановления этих взаимоотношений, которые сами по себе являются сильнейшим мотивационным фактором к эффективному труду.

Итак: 1) развивайте способность самоанализа, т.е. способность точно и адекватно оценивать себя с использованием информации обратной связи, получаемой от других лиц, и самоизучения. самоанализ - основа для налаживания эффективных взаимоотношений с конкретными людьми;

2) развивайте в себе “кросс-культурную чувствительность”, т.е. способность распознать и по достоинству оценивать ценностные установки других людей. Неквалифицированные рабочие нередко отличаются от квалифицированных ценностей установками и стремлениями; руководители среднего звена нередко руководствуются иными мотивами, чем руководители фирмы; специалисты по финансам обычно смотрят на вещи не так, как работники службы маркетинга;

3) развивайте у себя культурную и этическую терпимость. Приучайтесь считать собственные ценностные установки не обязательно лучшими или худшими, чем соответствующие установки других людей;

4) развивайте у себя активную позицию в отношении решения проблем;

5) проявляйте гибкость. Свои реакции и подходы приспосабливайте применительно к конкретным ситуациям;

6) вырабатывайте в себе умение вести переговоры и преодолевать препятствия;

7) развивайте умение тактично вести дела с людьми, учитесь тому, как решать проблемы не оскорбляя других людей, не унижая их и не вызывая потерю ими лица;

8)учитесь стратегии и тактике восстановления отношений;

9) будьте терпеливы. Помните, что улучшение межличностных отношений требует времени. Комплексная модель мотивации, предложенная Э. Шейном, пытается учесть переменчивость и многообразие мотивов человеческого поведения. Согласно этой модели человеческие потребности и мотивирующие факторы изменяются в зависимости от ситуации, в которые попадают люди, а также от их жизненного опыта, ожиданий и возраста.

Согласно Шейну, менеджеры должны быть хорошими диагностами, ценить различия, уметь учитывать разнообразия ситуаций и культур. Шейн выдвинул концепцию, получившую называние психологического контракта. Она может помочь менеджеру в диагностике мотивации.
Психологический контракт. Эта теория позволяет использовать элементы всех трех простых моделей мотивации: рационально-экономической, социальной и самооактуализации. Мотивация формируется в процессе взаимоотношений работника и организации-работодателя. Эти взаимоотношения регулируются психологическим контрактом, негласно заключаемым обеими сторонами. Психологический контракт – это набор ожиданий. Индивидуум ожидает от организации определенных вознаграждений за вложенные в работу индивидуальные ресурсы – энергию, талант, способности и время. Организация также имеет определенные ожидания относительно вклада индивидуума в работу и определенные представления о вознаграждении, которые должна в ответ работнику. Статьи психологического контракта не формулируются в явном виде и могут даже не осознаваться сторонами.