Налоговые ставки устанавливаются законами субъектов Российской Федерации и не могут превышать 2,2 процента.

Согласно ст. 382 НКРФ:

1.Сумма налога исчисляется по итогам налогового периода как произведение соответствующей налоговой ставки и налоговой базы, определенной за налоговый период.

2.Сумма налога, подлежащая уплате в бюджет по итогам налогового периода, определяется как разница между суммой налога, исчисленной в соответствии с пунктом 1 данной статьи, и суммами авансовых платежей по налогу, исчисленных в течение налогового периода.

3.Сумма налога, подлежащая уплате в бюджет, исчисляется отдельно в отношении имущества, подлежащего налогообложению по местонахождению организации (месту постановки на учет в налоговых органах постоянного представительства иностранной организации), в отношении имущества каждого обособленного подразделения организации, имеющего отдельный баланс, в отношении каждого объекта недвижимого имущества, находящегося вне местонахождения организации, обособленного подразделения организации, имеющего отдельный баланс, или постоянного представительства иностранной организации, а также в отношении имущества, облагаемого по разным налоговым ставкам.

4.Сумма авансового платежа по налогу исчисляется по итогам каждого отчетного периода в размере одной четвертой произведения соответствующей налоговой ставки и средней стоимости имущества, определенной за отчетный период в соответствии с пунктом 4 статьи 376 Налогового кодекса.

5.Сумма авансового платежа по налогу в отношении объектов недвижимого имущества иностранных организаций, указанных в пункте 2 статьи 375 Налогового Кодекса, исчисляется по истечении отчетного периода как одна четвертая инвентаризационной стоимости объекта недвижимого имущества по состоянию на 1 января года, являющегося налоговым периодом, умноженная на соответствующую налоговую ставку. 6.Законодательный (представительный) орган субъекта Российской Федерации при установлении налога вправе предусмотреть для отдельных категорий налогоплательщиков право не исчислять и не уплачивать авансовые платежи по налогу в течение налогового периода. Налог на недвижимость введут в 2013 году.Ставка налога планируется на уровне 0,5-2%.Налог на недвижимость является перспективным источником формирования доходов бюджетов субъектов России. Введение данного налога, согласно документу, "целесообразно после установления отдельных его элементов и проведения апробации механизма указанного налога в отдельных субъектах РФ". В концепции отмечается необходимость завершения работы по подготовке предложений о распределении доходов от этого налога между бюджетами регионов и местными бюджетами. Налог на недвижимость хотят ввести, с целью объединить существующие налоги на землю и недвижимое имущество. Ставка налога планируется на уровне 0,5-2% по усмотрению региональных властей, но с рыночной стоимости объектов налогообложения.

Планирование на предприятии

69. Планирование деятельности организации: сущность, принципы, элементы плана, методы планирования

Планирование - это определение целей и задач предприятия на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.

Основные принципы планирования:

1) Принцип обоснованности целей и задач предприятия. При этом выделяют цели:
- хозяйственно-экономические, обеспечивающие эффективность производства;
- производственно-технологические, определяющие функциональное назначение предприятия;
- научно-технические, обеспечивающие научно-технический прогресс;
- социальные, обеспечивающие удовлетворение социально-бытовых и культурных потребностей работников предприятия;
- экологические, обеспечивающие изготовление экологически чистой продукции без негативного воздействия на окружающую среду.

2) Принцип системности. Он означает, что планирование представляет целую систему планов и охватывает все сферы деятельности предприятия;

3) Принцип научности. Требует учета перспектив научно-технического прогресса и применения научно обоснованных прогрессивных норм использования всех видов ресурсов;

4) Принцип непрерывности. Означает параллельное сочетание текущего и перспективного планирования;

5) Принцип сбалансированности плана. Указывает на количественное соответствие между взаимосвязанными разделами и показателями плана, между потребностями в ресурсах и их наличием;

6) Принцип директивности. В соответствии с ним план приобретает силу закона для всех подразделений предприятия после утверждения его руководителем предприятия.

Важнейшими целями, которые преследуются в планировании на предприятии, как правило, являются: объем продаж товарной массы, прибыль и доля на рынке.

Виды планирования.

В зависимости от продолжительности планового периода выделяют перспективное (долгосрочное и среднесрочное) и текущее (краткосрочное) планирование.

Долгосрочное планирование обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды и определяет общую стратегию предприятия в рамках, "продукт-рынок". При составлении плана изучаются варианты расширения производства и снижения издержек. Прогнозируются изменения в номенклатуре продукции и уточняется политика в функциональных сферах. Результатом этого плана являются формулировка долгосрочных целей, составление долгосрочных проектов и принятие долгосрочной политики в основных областях.

Среднесрочное планирование (от 2 до 3-х лет) учитывает возможности всех подразделений на основе их собственной оценки. Разрабатывается план предприятия по маркетингу, план производства, план по труду и финансовый план.

Текущее планирование обычно рассчитано на год, полгода, квартал, месяц и включает объем производства, план по труду и заработной плате, планирование материально-технического обеспечения, себестоимости, прибыли, рентабельности и т.д.

В планировании используются следующие основные методы:
- нормативный - на основе прогрессивных норм использования ресурсов;
- балансовый - целенаправленное согласование направлений использования ресурсов с источниками их образования (поступления) по всей системе взаимосвязанных материальных, финансовых и трудовых балансов;
- экстраполяции - выявленные в прошлом тенденции развития предприятия распространяются на будущий период;
- интерполяции - предприятие устанавливает цель в будущем и, исходя из нее, определяет промежуточные плановые показатели;
- факторный - на основе расчетов влияния важнейших факторов на изменение плановых показателей;
- матричный - путем построения моделей взаимосвязей между производственными подразделениями и показателями;
- экономико-математического моделирования с применением ЭВМ и другие.

Система планов предприятия и их взаимосвязь

В хозяйственной практике отечественных предприятий общепризнано выделяются две основные системы (вида) рыночного планирования: технико-экономическое и оперативно-производственное планирование.

Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.п.

Оперативно-производственное планированиеявляется следствием технико-экономического и представляет собой его последующие развитие и завершение. На данном этапе устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью управления процессом производства.

Система планов на предприятии может быть систематизирована по таким основным классификационным признакам как:

1) по содержанию следует выделить: технико-экономические, оперативно-производственные, организационно-технические, социально-трудовые, снабженческо-сбытовые, финансовые, бизнес-планирование, стратегическое, программное и другие;

2) по уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятии различают такие виды, как корпоративное и заводское – на высшем уровне управления. На среднем уровне применяется цеховая система планирования, на нижнем – производственная, которая охватывает участки, бригады и рабочее место;

3) по методам обоснования находят применение системы рыночного, индикативного и административного или централизованного планирования;

4) по времени охвата планирование бывает краткосрочным или текущим (один год, квартал, декада или неделя), среднесрочным в пределах (1-3 лет) и долгосрочным или перспективным (от 3 до 10 лет);

5) по сфере применения планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное;

6) по стадиям разработок планирование бывает предварительным, на этапе которого разрабатываются проекты планов, и окончательным;

7) по степени точности планирование бывает уточненным и укрупненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов, сроков планирования и от уровня квалификации разработчиков планов;

8) по типам целей планирование может быть оперативным, тактическим, стратегическим и нормативным.

Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей (увеличить прибыль, доход, занять определенную долю рынка и др).

Стратегическое планирование включает выбор и обоснование целей, задач и средств для достижения определенных результатов.

Нормативное планирование требует открытого и обоснованного выбора целей, задач и средств. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии предприятия.

В зарубежной науке и практике в планировании будущего корпорации принято выделять четыре основных вида ориентации или технологии составления планов.

Можно выделить следующие четыре вида планирования:

1. Реактивное планирование базируется на анализе предшествующего опыта и истории развития производства и чаще всего опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции. 2. Инактивное планирование ориентируется на существующее положение предприятия и не предусматривает как возвращения к прежнему состоянию, так и продвижения вперед. Его основными целями являются выживание и стабильность производства.

3. Преактивное планирование направлено на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности предприятий. В своем стремлении к лучшему преактивисты опираются на все достижения науки и техники, широко применяют эксперимент и прогнозирование, но мало используют накопленный опыт. Такое планирование состоит из прогнозирования будущего и подготовки к нему и осуществляется на предприятиях «сверху вниз».

4. Интерактивное планирование заключается в проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения. Такое планирование поэтому скорее сосредотачивается на повышении результативности со временем, его цель максимизировать свою способность обучаться и адаптироваться или развиваться.

Всякое планирование как процесс практической деятельности включает обычно несколько этапов или стадий, основное назначение которых состоит в следующем:

- формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;

- обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить (достичь) предприятие в предстоящий период;

- планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

- определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

- проектирование и внедрение планов;

- контроль выполнения планов.

На отечественных предприятиях также применяется технология планирования, содержащая три основных этапа практической деятельности:

1) составление планов, принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения;

2) организация выполнения плановых решений, оценка реальных показателей деятельности предприятия;

3) контроль и анализ конечных результатов, корректировка фактических показателей и совершенствование деятельности предприятия.

Правильный выбор вида, содержания и технологии внутрихозяйственного планирования на российских предприятиях имеет существенное значение не только для обоснования целей и планов, но и повышения эффективности производства и качества производимых товаров и услуг, выхода на внешний рынок.

71. Бизнес-план проекта: сущность, роль в деятельности организации, основные разделы и их краткая характеристика.

Бизнес-план(БП) предпр это основн экономич план развития. Он имеет разл структуру в зависимости от условий его реализации. Принципиально отличаются БП для вновь создаваемого предпр и для действующего.

БП называется экономич программа эффективного управления предприятием, к-рая включает конкретные меры по развитию предприятия.
БП наряду с описанием текущ деят-ти явл-ся главным обоснованием инвестиций. Цели составления -дать руководству фирмы полную картину положения предпр и возможности его развития; - тщательное обоснование БП создает у будущ инвесторов уверенность в надежности своих инвестиций.

Все БП в РБ дел-ся на виды
1)БП развития организации на 5 лет;
2) БП развития организации на 1 год;
3)БП инвестицион проекта.
Основн документом, регламентирующим порядок составления БП явл-ся Постановление Мин-ва экономики, в данном док-те описана методика и состав текстовой части и перечень таблиц для расчетной части БП.
Сущность концепции бизнес плана.
Концепция б.п. заключается в четком определении в виде конкретных показателей параметров проекта по деятельности предприятия. Основу концепции б.п. составляет производство продукции.
Резюме б.п. представляет собой краткое содержание концепции б.п. и позволяет описать ключевые моменты проекта. Резюме должно заинтересовать читателя и включать ответы на следующие вопр
1. Цели и сущность б.п.
2. Краткое описание б.п. и его рыночного сегмента.
3. Необходимый объем инвестиций и источники их поступления.
4. Эффективность и срок окупаемости.
Резюме является общим разделом б.п., кот содержит основные выводы и обосновывает преимущества данной организации.
В конце б.п. формулируется 1. Характеристика продукции(ее новизна, отличие от конкурентов и т.д.)2. Обоснование финансовых результатов, кот ожидается получить от проекта.
Резюме нужно составлять после завершения и обоснования всех расчетов.
Резюме это та часть б.п., которую гарантировано будет читать каждый. Лишь после заинтересованности читателя можно представить полный б.п.

72. Стратегическое планирование развития предприятия: сущность, задачи, структура, предварительные анализ, установка целевых ориентиров, формирование стратегической карты и системы сбалансированных показателей.

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3. Выбор стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

· соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

· соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

· приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.

3. Решения по поводу организационной структуры.

4. Проведение необходимых изменений на фирме.

5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.

Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.

Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

73. Планирование ассортимента и производственной программы.

Планирование ассортимента продукции - это непрерывный процесс обновления, усовершенствования структуры ассортимента и потребительских свойств и характеристик продукции в соответствие с требованиями покупателей.

По проблемам маркетинга существуют такие этапы процесса планирования ассортимента продукции:
1. Определение существующих и потенциальных потребностей покупателей.
2. Оценка конкурентоспособности продукции предприятия. Анализ структуры ассортимента продукции предприятия и конкурентов.
3. Определение того, какие услуги и продукцию необходимо добавить в ассортимент продукции и услуг, или исключить из него по причине недостаточной рентабельности, снижение конкурентоспособности.
4. Разработка предложений о усвоения новых технологий, совершенствования выпускаемой продукции за счет использования новой сырья, о применении новых видов услуг
5. Изучение возможностей производства новых и усовершенствованных блюд, включая вопрос цены, себестоимости и рентабельности.
6. Проведение пробных продаж.
7. Разработка специальных рекомендаций для производителей продукции относительно ее качества, оформление, соблюдение технологии приготовления.
8. Подготовка рекомендаций по сбыту продукции, включая время и график выхода на рынок усовершенствованного изделия, масштабы начальной фазы реализации продукции, программы проведения рекламных и других мероприятий по стимулированию сбыта.

9. Оценка достигнутых результатов.
Планирование ассортимента продукции должно постоянно учитывать информацию о состоянии жизненных циклов продукции и услуг, которые предлагает предприятие. Это необходимо для составления объективной оценки в отношении конкурентоспособности ассортиментной политики не только в настоящем периоде, но и на дальнейшую перспективу.
Оценка ассортимента продукции с точки зрения состояния жизненного цикла товара предусматривает проведение анализа по следующим направлениям:
- определение стадий жизненных циклов различных изделий, входящих в торгового ассортимента предприятия;
- выделение перечня блюд и товаров, которые находятся на стадии спада и принятия решений относительно их дальнейшей модернизации или снятия с производства;
- определение потенциала продукции, которая находится на стадии роста и зрелости для обеспечения необходимых объемов продаж и получения установленных сумм и норм прибыли;
- определение перечня новой продукции и сроков включение их в ассортимент продукции для поддержания его соответствия требованиям потребителей.
Деятельность, направленная на совершенствование структуры ассортимента продукции должна осуществляться постоянно. Разнообразные составляющие этой работы - исследование рынка, спроса потребителей, исследование и разработка самой продукции, разработка политики цен, планирование рекламы и мероприятий по стимулированию продаж товаров подлежат постоянному контролю и регулированию в соответствии с их значением на разных стадиях жизненного цикла продукции.
Это необходимо для установления правильных приоритетов и нахождения эффективного соотношения составных элементов маркетинга, которые соответствуют определенным условиям, с которыми связана рыночная деятельность предприятия. Концепция жизненного цикла обуславливает необходимость проведения систематической работы по планированию ассортимента и разработке новой продукции.

В современных условиях программа выпуска продукции предприятия определяется на основе:

· совокупного спроса на производимую им продукцию;

· производственной мощности предприятия.

Производственная программа определяет состав и количество продукции, которая должна быть изготовлена в планируемом периоде и поставлена заказчику. Производственная программа является ведущим разделом как перспективного, так и текущего плана предприятия. Все другие разделы перспективного и текущего планов направлены на обеспечение выполнения производственной программы.

Производственная программа разрабатывается в натуральном и стоимостном выражении по показателям:

§ производство продукции в натуральном выражении;

§ товарная продукция;

§ реализованная продукция (объём продаж);

§ валовая продукция.

При разработке производственной программы должны соблюдаться следующие требования:

- правильное определение потребности в определённом виде выпускаемой продукции и обоснование её производства заказами потребителей;

- увязка натуральных и стоимостных показателей объёмов производства и реализации продукции;

- обоснование плана производства продукции.

Разработка плана производства и реализации продукции осуществляется в следующей последовательности:

1) определение номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции в соответствии с заказами;

2) обоснование объёма производства каждого вида продукции в натуральном выражении возможностями предприятия: производственной мощностью; трудовыми ресурсами; сырьевыми ресурсами;

3) исходя из объёмов производства в натуральном выражении рассчитывается объём производства в стоимостном выражении (товарной, реализуемой, валовой).

На основании производственных программ основных цехов составляют планы производства для вспомогательных и обслуживающих подразделений. Заключительным этапом планирования производства в натуральном выражении является доведение заданий по изготовлению продукции и выполнению работ непосредственно до цехов, участков и рабочих мест.

Для обобщённой характеристики деятельности предприятия и для увязки производственной программы с финансовыми показателями определяется объём продукции в стоимостном выражении по показателям:

1) товарная продукция;

2) реализованная продукция (объём продаж);

3) валовая продукция.

В целях анализа для измерения объёма собственных работ иногда используют показатель чистой продукции.

Планирование численности персонала и фонда оплаты труда.

Все показатели по труду и заработной плате тесно взаимосвязаны между собой. При их планировании нужно предусмотреть рациональное использование трудовых ресурсов, расходов на оплату затрат на социальные нужды. Все показатели целесообразно увязывать с ростом доходов предприятия и улучшением качества обслуживания покупателей.

Расчет плановой численности работников производится с учетом режима работы предприятия. При этом учитываются коэффициенты увеличения численности, необходимой для замены временно отсутствующих работников (отпуск, болезнь). При планировании численности продавцов, кассиров, контролеров-кассиров определяют явочную и среднесписочную численность. При расчете численности этих работников используется показатель условного рабочего места. При его определении могут быть взяты показатели средней площади одного условного рабочего места (в продовольственной торговле – 20 м², в непродовольственной – 21,5 м²). В явочную численность входят работники, которые ежедневно должны быть на работе в течение рабочего времени с учетом времени, затрачиваемого на подготовительно-заключительные операции. Расчет явочной численности производится по формуле:

Ч_я = [Р_м × (Т_р / Т_пз)] / Т_м,

где Ч_я - явочная численность работников, чел.;

Р_м - условное количество рабочих мест, ед.;

Т_р - время работы магазина в неделю, ч.;

Т_пз - время заключительно-подготовительных операций, ч.;

Т_м - плановая продолжительность рабочей недели одного работника, ч.

Для расчета среднесписочной численности используется формула:

Ч_сс = Ч_я × Т_нф / Т_пф,

где Ч_сс - списочная численность работников, чел.;

Ч_я - явочная численность работников, чел.;

Т_нф - полное число рабочих дней на одного работника в год (номинальный фонд);

Т_пф - плановый полезный фонд рабочего времени на одного работника в год.

Рассчитанная среднесписочная численность продавцов может быть уменьшена с учетом того, что часть их работы может выполняться заведующими отделами, их заместителями. Численность работников мелкорозничной сети определяется с учетом режима их работы. Но при этом следует иметь в виду, что при определении численности продавцов и кассиров целесообразно учитывать и такие факторы, как интенсивность покупательских потоков, спрос населения, его сезонность, а также применение современных технологий продажи товаров.

На основе расчета плановой численности работников составляется штатное расписание и производится расчет фонда заработной платы. Штатное расписание представляет перечень всех должностей с указанием количества работников и предусмотренных ставок и окладов (при тарифной системе оплаты труда) либо коэффициентов возрастания заработной платы (при бестарифной системе оплаты труда).

Планирование фонда заработной платы производится в следующей последовательности.

1. На основе штатного расписания определяется годовой фонд заработной платы по ставкам и окладам для всех работников предприятия.

2. Определяется возможная сумма премий с учетом предусмотренных на предприятии условий премирования.

3. Исключаются выплаты по болезни, которые производятся за счет отчислений в фонд социального страхования (отчисления в этот фонд уменьшаются на сумму оплаты больничных листков).

4. Предусматриваются некоторые суммы выплат для совместителей, работников по договорам подряда, т.е. для работников несписочного состава.

Таким образом, общая сумма фонда заработной платы торгового предприятия составит:

ФЗП = стр.1 + стр.2 + стр.3 + стр.4.

При планировании фонда заработной платы необходимо предусматривать различного рода доплаты (за работы в выходные и праздничные дни, за работу в ночное время, за сверхурочные работы). Необходимо также включать в состав фонда заработной платы вознаграждения по итогам работы за год, материальную помощь работникам, выплаты на питание, жилье, транспорт. При этом следует иметь в виду, что данные доплаты и единовременные выплаты могут производиться либо за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия (за счет фонда потребления), либо из фонда заработной платы, т.е. издержек обращения.

Кроме метода прямого счета при планировании фонда заработной платы могут быть использованы: нормативный, экономико-статистический методы и метод экономико-математического моделирования.

Нормативный метод планирования фонда заработной платы основан на соотношении темпов прироста объема товарооборота и фонда заработной платы (производительность труда и средней заработной платы одного работника). Принято считать (т.е. установлен норматив), что при увеличении объема товарооборота на 1% (в сопоставимых ценах) фонд заработной платы увеличивается на 0,8%, а при уменьшении товарооборота на 1% фонд заработной платы уменьшается на 1,2%. Так, например, если в будущем году по сравнению с текущим объем товарооборота (в сопоставимых ценах) торгового предприятия увеличится на 1,6%, то фонд заработной платы возрастет на 1,28%.

К экономико-статистическим методам планирования фонда заработной платы относятся:

1) расчет фонда заработной платы на основе фактического уровня фонда заработной платы в % к товарообороту за ряд предшествующих лет;

2) расчет фонда заработной платы на основе плановой численности работников торгового предприятия на будущий год и фактической средней заработной платы одного работника за текущий год:

ФЗП_п = З_ф × Ч_п × I_зп,

где ФЗП_п - плановый фонд заработной платы работников торгового предприятия на будущий год, руб.;

Ч_п - плановая среднесписочная численность работников на будущий год;

З_ф - фактическая заработная плата одного работника за текущий год;

I_зп - предполагаемый индекс средней заработной платы одного работника в будущем году по сравнению с текущим годом.

Метод экономико-математического моделирования предполагает использование при расчете фонда заработной платы на будущий год различных экономико-математических моделей. Основными являются следующие модели:

у = а + bx₁,

где у – фонд заработной платы торгового предприятия, руб.;

х₁ - объем товарооборота торгового предприятия, руб.;

а и b - параметры модели.

у =а + bx₂.

где у - фонд заработной платы торгового предприятия, руб.;

х₂ - производительность труда i-го работника, руб.;

а и b - параметры модели.

Достоинством экономико-статистических методов и метода экономико-математического моделирования фонда заработной платы является наличие информационной базы; недостатками - приблизительность расчетов и перенос негативных тенденций изменения показателей (если это имело место) на будущий год.

Рассчитанный одним из методов плановый фонд заработной платы на будущий год необходимо увязать с основными показателями хозяйственной деятельности торгового предприятия (прибылью, товарооборотом, доходами, издержками обращения) и в случае необходимости внести соответствующие коррективы.

Многовариантные расчеты дают возможность экономисту выбрать наиболее оптимальный вариант плана.

Планирование затрат и результатов. Расчет точки самоокупаемости.

Основной задачей планирования затрат является определение экономических результатов деятельности предприятия, ожидаемых в будущем периоде. Планирование – один из элементов управления, включающий в себя выбор цели предприятия и средств для ее достижения.

Планирование наводит мост между существующим положением и тем, которого мы хотим достичь. Основная задача планирования - сведение к минимуму риска предпринимательства. Краткосрочные планы составляются на месяц, квартал, год, долгосрочные (перспективные) определяют направления развития предприятия в течение 3-5 лет и более.

Избирая тот или иной курс действий, особенно предусматривающий вовлечение ресурсов в производство на длительный период, руководство предприятия должно составить четкое представление о том, каких затрат потребует этот курс, какого технического и кадрового потенциала, какие последствия повлекут за собой возможные изменения внешней среды.

Каждому рассматриваемому варианту действий соответствуют определенные затраты, уровень которых необходимо рассчитать на стадии планирования. Планирование затрат заключается в выявлении состава –затрат и их количественной оценке. Оно осуществляется для определения общей стоимости потребляемых в процессе производства ресурсов (материальных, трудовых, денежных) и расчета предполагаемой прибыли, а также для контроля за рациональным использованием ресурсов.

При планировании решаются следующие задачи:

- расчет стоимости ресурсов, необходимых для производства продукции;

- определение общего объема затрат на производство;

- исчисление себестоимости по видам продукции.

Плановый объем затрат рассчитывают исходя из намечаемой структуры (номенклатуры и ассортимента) продукции и объема ее производства.

Вышеназванные задачи решаются путем технико-экономических расчетов. При этом используют материально-технические нормы, нормативы труда и иные параметры производственного процесса, фиксируемые технической документацией, а также принимают во внимание экономические условия производственной деятельности: систему оплаты труда, цены ресурсов, нормативы платежей и др., устанавливаемые законами и нормативными актами.

Определение состава и объема затрат не столько экономическая, сколько технико-экономическая задача. Уровень затрат на предприятии зависит от профессионализма и творческого потенциала инженерных кадров и организаторов производства, а корректность отнесения затрат на виды деятельности , единицы продукции и другие объекты - от квалификации экономистов.

После подсчета нормативных и фактических затрат можно оценить разницу между ними и установить, чем она вызвана: различным объемом прямых затрат, накладных расходов; выбором между производством и приобретением полуфабрикатов; затратами на обеспечение качества, изменениями стандартных норм; количеством выпускаемой продукции; влиянием спроса, цены или другими факторами.

Квалифицированная предварительная оценка позволяет исключить дорогостоящие, нерентабельные элементы из производственного процесса.

При оценке конечных затрат надлежит учесть все возможные расходы на изготовление стандартного изделия. Так как выпуск нового изделия часто требует больших материальных и трудовых затрат, надо выявить отклонения от затрат на аналогичные виды уже освоенной продукции.

На этапе текущего планирования в условиях рыночной экономики объем допустимых затрат на изделие диктует рыночная цена, основу которой составляют затраты предприятий-конкурентов, производящих аналогичную продукцию.

Точка самоокупаемости предприятия - это такое финансовое состояние, когда предприятие не несет убытков, то есть величина доходов равна расходам. Формула для определения точки (Кс) имеет следующий вид:

Кс = СФИ /(Цед-Пиед)

где Кс - точка самоокупаемости, кг, шт., т;

Цед - реализационная цена за 1 штуку, кг, т, в грн.;

СФИ - совокупные фиксированные издержки, тыс. грн.;

ПИед - удельные переменные издержки за 1 штуку, кг, т., в грн.

Точка самоокупаемости Совокупный доход (СД) = совокупным расходам (СР);